云端落地C2B

       用户对企业，这种概念是不是新瓶装旧酒的概念炒作？很早以前的Dell模式不就是C2B吗？其实，Dell模式是加深了消费者对定制生产的认知，但还算不上真正的C2B，因为的逻辑还停留在工业时代的“以企业为主导、消费者被动适应”的逻辑中。

       商家提供一些模块化和菜单式的组合，让消费者在其中选择产品，这本质上还是属于企业驱动行为。Dell模式下用户的选择权受企业供给限制的，企业没有真正去理解、适应消费者的个性需求。

       误会：别以为定制就是C2B

       通过增加产品系列、型号就能满足的用户需求，完全不需要用户的定制来完成。真正需要定制的是那些在传统商业模式下无法满足的需求，这才是未来C2B最具颠覆和成长性的“生态域”，C2B将开辟一个新市场，提供B2C模式无法满足的产品和服务体验。

       可见，“定制化”也只是消费者给C2B贴的认知标签，它不能代表C2B的本质。不能将两者混为一谈，定制化只是C2B特征的一部分。虽然团购、预售等模式在形式上满足“以销定产”的基本特征，但是他们只是通过集团采购获得价格优势，最多算是B2C模式的升级版，或是营销手段上的再创新。

       如果不是定制化概念的重复，那C2B的本质特征是什么？简单讲就是“一切从用户出发”，主导权由企业交还给用户，商品的价格、内容、获取方式等方面由用户决定。B2C是典型的厂家推动，生产什么卖什么，而C2B是用户拉动，按需生产。

       C2B改变了生产和消费的流程，将厂商的规模化生产和用户的个性化需求结合起来，适应了信息时代“多品种、小批量”的新消费形态。某种意义上，C2B是对前工业时代“作坊式生产”的一种回归，让用户和生产者能够近距离沟通，整个交易过程变得更加人性化。

       代表着信息时代的新商业模式，C2B用“聚合用户”取代“聚合厂商”，实现了生产者和用户关系的逆转，能真正建立起一个以“用户为中心”的商业体系。

       对用户而言，大数据、云计算等新基础设施和技术将赋予个人以更大的自由，满足个体的个性化需求，并充分释放个体的创造和想象力，孕育出“用户即生产者”的创客新群体。

       对企业而言C2B又意味着什么？庞大的、分散的用户资源，可以转化为营销价值和品牌忠诚度，精准营销会成为主流并会减少库存，价值链的各个环节会被反向重构，生产、流通等环节会被倒逼改造，柔性化生产与社会化协作会是企业的必备能力，销售、流通、生产各环节都会被“互联网化”。

       C2B的未来从不缺乏想象空间。“创客”群体将会越来越大，他们不以赢利为目标，努力把各种创意转变为现实的东西：用的、穿的、玩的……与这种个体化生产的融合，C2B有可能颠覆传统流水线生产模式乃至企业的存在形式，极大地推动第三次工业革命的进程。

       这些变革性的力量是传统的B2C模式所不具备的，已远远超出电子商务范畴，引领着价值创造的一场新革命。如果说第一次工业革命是追求规模化，第二次工业革命是追求效益化，这两次革命都是以企业为出发点，那么第三次工业革命将真正建立起以消费者为中心的、更加个性化的商业体系，C2B就是其中的先行者。

       准备：C2B的难题

       企业要想将C2B打造成为“未来互联网时代的新商业模式”，就必须将其看作一种具有颠覆性力量的新事物，对旧的商业范式进行“创造性毁灭”，实现创新要素的“新组合”。

       企业正确理解C2B的颠覆性已属不易，要成功实施“颠覆”更是难上加难。上世纪90年代末，哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森认为，企业在面对颠覆性创新的时候存在五个“基本法则”，该法则同样适用于C2B的商业运作，成为企业的“参考法则”。

       资源依赖性  企业行为受制于用户和投资者，后两者提供了企业赖以生存的关键资源。对于当前绝大多数用户来讲，价格是决定购买的关键因素，拼价格、拉客户、抢投资自然也成为B2C电商的独木桥。这几年B2C处于野蛮式生长阶段，吸引着各种资源疯狂涌入，导致企业往往遵循已有的“惯例”来选择战略实施，缺少变革动力，被锁定在原有“技术范式”上，干扰了企业对C2B的理性认识。受制于这些资源提供者，在传统B2C的躯壳和思维模式下是很难有C2B的生长空间，需另辟蹊径。

       新市场“不可预见”   C2B开辟的是一个新市场，消费者需求存在很大的不确定性，如果企业无法对需求进行精准预测，同样也会出现库存积压的问题，只是时间前移了。此外，C2B对研发、生产、仓储等环节的协同作业要求较高，对适应了流水线生产的企业带来了生产效率、质量控制等方面的不稳定因素。这些对在进入市场前需要根据市场规模和财务数据进行投资决策的企业来讲，面对C2B这样一个新事物，往往会束手无策，难以制定行之有效的推进方案。

       小市场难以支撑大企业  尽管国内以团购、预售为主的C2B模式增速很快，但市场份额毕竟有限，新市场的用户群体和应用模式还不清晰，个性化的盈利能力还未完全形成。定制活动也往往变相为短期的促销手段，缺少可持续性。这对建立在规模经济基础上的传统企业来讲，无法与其成本结构和盈利要求相匹配。

       机构能力的局限  企业能力主要由资源、流程以及价值观构成。在B2C时代获得成功的企业的能力，将成为实施C2B面临的障碍。当前，大多数电商的流程设计都是以企业为出发点，先生产后销售，关注KPI等硬性指标，强调销售团队的“狼性文化”，忽视供货商、服务商等伙伴的利益，随意提高服务费，恶意拖欠货款……

       这些与C2B强调从整个价值链视角来构建合作的商业生态理念背道而驰，而短期内要想改变又存在巨大的组织惯性阻力。

       产品和服务供给≠市场实际需求  当产品和服务过度满足市场需求时，颠覆性创新便开始冲击主流市场。如果C2B仅仅停留在价格优势，其发展空间将比较有限。随着用户的个性化需求增强，消费者对价格的关注将逐步下降。

       执行：摸着石头过河

       外部环境的剧变需要企业革新已有模式，创造与众不同的产品和服务，仅仅提升运营绩效远不足以应对挑战。

大企业如何在内部再造新模式，新企业如何调动资源快速发挥C2B的作用？未来光明，眼下模糊，现实与理想之间横亘着“市场不确定性”的河流。但是分析各种资源与能力之后， C2B的发展路径并非无迹可寻，而且在“过河”的水底下有稳定的磐石。

       潜在用户与个性需求

       发掘主流市场中有需求而又“未被满足”的客户，是创建C2B业务的第一步。在此基础上，努力扩大C2B产品或服务的异质性，创造一个具有新价值属性的市场，从而将原本不存在或潜在的消费群体转变为现实的市场份额，企业由此可以重新定义新市场。

       国外的礼品定制商城Cafepress，国内的反向设计女装“七格格”，喜欢满足消费者猎奇、追求个性的心理，用低廉的价格以及鲜明的性格获得了个性的消费群体。

       Priceline，一个酒店定制网站，消费者通过网站自己提出报价，可以让该网站寻找能够接受该报价的酒店，最终促成交易。这些对低价格极其敏感的客户群，常常被主流市场所忽视。发掘用户“未被满足”的需求，正是C2B的制胜关键。

       如何发现新需求？要关注购买行为和情境。传统模式下，企业通过市场调研、问卷抽样等手段收集和发掘市场需求，然后推出新产品。新方法则是使用云计算、大数据等新基础设施，提高企业对市场的预测和分析能力，聚合消费个体行为和偏好，对用户评论等非结构数据更有效地分析处理，对不同的客户进行购物情境、模式、乃至心理分析。

       阿里为什么入股新浪微博？原因是，阿里可以通过分析微博用户的“足迹”，了解他们的兴趣与偏好，继而精准地为他们提供个性化产品与服务，从而实现产品和用户之间的完美契合，为C2B业务的开展奠定基础。

       商业伙伴与未知领域

       创新的成功更取决于企业的合作伙伴的成功，只有当C2B能够为更多商业伙伴创造价值的时候，才可能成为一种颠覆性力量。C2B的前途充满不确定性，要想在创建阶段就分析什么是正确的战略并不实际。企业应该保留足够的资源，避免过早与主流市场进行正面冲突和竞争，与值得信赖的伙伴，包括消费者、供应商、投资者等生态中的其他物种建立良好关系。这样才能在多次试错后找到C2B的正确推进方向。

       需要强调一点，C2B业务在创建初期应优先考虑利润而非规模，在短时间内搭建盈利模式是成功的重要保障，越早盈利才有可能获得发展所需的关键资源，包括外部VC和企业内部的资源，从而吸引更多的合作伙伴，为后续模式的重复验证争取更多机会。

       构建灵活的组织架构

       从组织架构来讲，规模相对较小的组织更适合实施C2B，它们更容易满足新业务模式所带来的机遇和收益。

其实，大部分企业都可以成立一个C2B部门，如果企业管理层足够支持，它们可以生长的不错。但是当C2B新业务占到企业5%～10%的销售份额时，就会与企业的核心业务发生冲突，相互之间会抢夺资源，在资源配置、人才管理上容易产生内耗：一边是企业生存的现实保障，另一边是未来发展的长远布局。

       这时候，，企业可以考虑将新兴业务部门剥离出去进行独立运作，使其适应C2B建构的新价值网络，适应C2B对成本结构和流程设计的要求。或者，从一开始就将C2B交给外部机构运营。正如匹克CEO徐志华投资鞋类定制品牌“爱定客”的初衷，就是希望在鞋业制造的母体之外来进行C2B的孵化。

       爱定客所有商品都为个人定制，力求实现及落实“零库存”，从真正接到订单之后才投入生产，保证了所有商品都是最新鲜的并且没有库存，这就是爱定客的C2B模式。

       打造企业新能力

       创新的失败不能简单归结为技术缺陷或是市场不完善，关键是创新机构的能力和新业务不匹配。如果机构无法适应新业务的成长，就需要创造新能力，获得新的资源、流程和企业文化。这不是更换几名高管就能解决，要有一套不同的运作模式。

       新能力既可以内部开发，也可以外部获取。

       曾有消息称，当当网想收购豆瓣。尽管当当予以了否认，但它承认将会组建自己的社区平台，尝试向社会化电商转型。不管是自建平台，还是通过外部收购，其目的都是为了改变B2C单向线性的信息传递流程，建立用户与生产者之间的双向互动模式。

       在内部，C2B还要求企业摒弃B2C一味追求KPI的管理文化。越成功的B2C企业，转型阻力就越大，需要更大的变革决心和魄力，那些死盯在ROI（投资回报率）、UV（独立访客）等指标的企业，在面对C2B时将难以转身。

       高价值取代低价格

       当前，B2C电商的价格战使得市场竞争日趋同质化。一般来讲，当一项产品或服务提供的某个特定属性达到市场需求以后，用户为此支付溢价的意愿也将递减。B2C市场中恰恰就存在一些被“过度满足”的客户群。

       以智能电视为例，3D、互联网，还有各种眼花缭乱的内置软件基本已成为标配，从中国用户的使用习惯来看，大部分用户，尤其是中老年用户，大多数时间不会去使用这些功能——它们反而还会带来让用户讨厌的额外付费。

       来看海尔旗下的品牌“统帅”，它在2011年将定位调整为“定制家电品牌”。它让用户参与到设计环节，根据自身需求进行定制，通过更低的售价让用户获得更高的满意度。并且在产品设计研发前会进行广泛的市场调研，分析并细分消费者的需求结构。2013年4月，它的彩电产品进驻海尔商城，10天内超过350万人进入活动网站体验定制，有5万多台定制电视售出。

       产品价值正取决于用户对它的满意度。这种满足是从用户角度出发，与过去一味压缩成本打价格战的逻辑是完全不同的。满足个性化需求，正是高价值取代低价格的关键。

       别问拐点，适应变化

       如果说B2C实现了零售业的网络化，那么C2B的来临将真正把人类带入信息社会，对生活、生产、工作方式，乃至思维方式带来重大颠覆。

       当下，最大的变化就是商业体系的运行从“产品主导”向“用户主导”变迁，从以技术为核心，转向以人为核心，从追求低成本，转向创造高价值，更高效地满足消费者。

       C2B强调以C驱动B，但当前的主要制约还在于B。B太笨重，C的力量再大也无法驱动。对平台电商而言，现阶段C2B的重点还是基于云计算和大数据基础上的信息整合。

       对线下生产企业而言，要考虑实现柔性化生产、实时响应线上需求，并调动供应链生产出价廉物美的产品。这些绝不是一朝一夕能够解决的，还得靠企业自身的转型和变革，尤其是思维的转变。

       C2B何时会成为商业社会的主流？这个时间拐点不能预测，它必须是在C2B的商业模式和规模实现共同进化之后。规模不够大，就不能吸引更多玩家参与。C2B的时代终将会来临，但其成功要经历一个漫长的自我颠覆和博弈的过程。

       来源：商界评论 作者：苟尤钊  吕琳媛 

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