冲上云端：UC的3次创业

       做“云+端”的平台

　　UC走到今天，拆成两条线索讲，一个是事，一个是人。 

　　事的方面，我们内部叫三次创业：第一次从2004年到2006年，目标是活下来；第二次从2007年到2010年，发展壮大；第三次从2011年至今，实现梦想。 

　　第一阶段的核心是找对了用户需求，确定了正确的发展方向，即“云+端”架构的移动浏览器。 

　　当时我还在联想投资，提出两个问题：一是单机软件从投资角度讲没有意义，未来属于“云+端”的平台型公司；二是有天无地，只能轰炸。想要占领市场，必须靠“陆军”，也就是主动推送。 

　　关于第二个问题我举最多的例子是新浪跟腾讯。新浪是第一代门户，腾讯则靠QQ弹窗推送新闻后来居上。论主动访问，新浪流量很高，但总流量上已经输给了腾讯。这提出一个问题，用户到底是拉来的还是推来的？ 

　　靠拉，你需要天天营销；靠推，则能保持低成本运行。因此，从平台角度肯定要做推而非拉的平台，避免有天无地。 

　　创业公司在起步阶段要找准你的产品，找到那个“1”。没找到，永远在画“0”；找到了，把“1”坚持住，后面不停地画“0”，就能变成100、1000。 

　　UC一开始做UCmail（手机邮件客户端），在嵌入一个html（超文本标记语言）的解析模块时，发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是10：1。何小鹏（UC联合创始人、产品负责人）坚持以数据说话，便顺势而为做了浏览器。 

　　2006年底我加入时，UC团队有13个人，其中10人在给中国移动做技术开发。我拉来雷军做天使投资，他强烈建议停掉中国移动的项目。 

　　这是总盘超过1000万的项目，还有二期、三期。但也有问题，移动觉得UC公司小，考察了将近一年，差点把何小鹏他们拖死。比如移动会指定去新疆做测试，一张机票来回就要五六千，那会儿公司一个月运营成本才一万多。移动还要求三个人去，何小鹏说只去一个人，然后在新疆待了一个星期，回来就没钱了。 

　　当时我们看到了浏览器作为入口的机会，觉得容易做成平台，我们就做了一个破釜沉舟的决定：卖掉企业级市场，全部精力投入个人市场。

       果断放弃塞班

　　第二阶段最重要的三大战略决策，一是投入资源开发新一代浏览器内核U3，二是发展移动游戏的平台业务，三是国际化。 

　　2008年时我们还看好塞班操作系统，诺基亚那会儿在中国一年出货量7000万台。但很快，大家判断趋势会转到智能机的方向，便从研发的角度往安卓平台转型，不断抽调塞班线的人过去，开一次U3的大会就抽一次，直到把研发骨干的一半都抽走了。 

　　浏览器最难的是内核。外壳相当于界面，内核则决定了浏览器收到一个页面时怎么渲染、如何运行。PC浏览器大多不做内核，直接用IE的，这也成为PC浏览器向移动浏览器转型的门槛所在。 

　　U3用时三年多才成型，中间我们充满了矛盾和怀疑，U3的复杂度远超上一代U2，代码行在百万量级。我们还走了很多弯路，比如压根儿没想到手持设备会有7英寸以上的屏幕。何小鹏说应该设计一个大个子的中国男人把机器拿在手上或装在裤兜里的最大容量，我们当时认为连6英寸都不到，所以后来做Pad时非常艰难。 

　　这期间塞班将死未死，但我们认为会死，就把整条线关了。技术负责人不甘心，说他同意安卓很重要，但塞班做了这么久也应该出来，起码不能让这个孩子不面世就挂了。 

　　我说可以面世，但不是正式版。既满足他的情结，还让他在行业内走一圈。但回来后我就说，一定不能做塞班。 

　　塞班时代，客户端的能力比较弱，很依赖服务器端。所有东西在服务器解析完，知道哪个是广告、哪个是文字，再用最优的方式处理，以一个简捷的指令传下来展示。比如我们对图片，都是重新裁剪大小、调整颜色，再用最佳的压缩方式打包下载给手机。 

　　到了安卓时代，U3内核比U2内核强大，本身能在手机上做完整的渲染，这时服务器端便成了一个配合的角色，听从客户端的指挥。比如客户端说，我在wifi环境里，网速很快，自己运算能力也很强，不需要服务器端帮忙，你直接给我加载网站。又比如客户端在2G网络里，出口很小、速度很慢，就会告诉服务器端，你帮我处理一下数据，压缩好再给我。

       整合业务做国际化

　　第二件事是2009年全面整合九游。 

　　此前，九游是UC投资的一家做移动个人建站系统的公司。收购后，我们把UC游戏中心全部放进去，支持九游将手游业务做大。 

　　整合最重要的一点是想明白搞死还是搞大。搞大，那就集中所有资源帮它发展，而不是它帮平台发展。这听起来简单，但很多时候是整合完了，平台公司自己还有一块重合的业务。比如整合了应用市场，你自己还在发展应用市场，体内竞争，注定失败。 

　　你相信他比你更懂业务，就应该把自己的业务交给他，而不是倒着来。就像雷军跟马云说，俞永福做什么都支持――因为我做这个方向确实比他们熟。 

　　第三件事是国际化，我们面临着两大挑战：一是当时还没有中国互联网公司走出去的成功案例；二是没钱没精力，能不能多线作战？ 

　　但格局比战略重要，格局变了你必须变，战略却很难影响到格局。上一个格局的胜利者，赶超起来极其困难，就像微信没有直接在PC上追QQ，因为这个难度很大。 

　　我们认为国际化是下一个弯道超车的机会，所以即使只有二十多个人，也想试一试，结果我们在伊朗做到了非常大的渗透。一个同事去伊朗玩，碰到的当地用户只要用手机上网，基本都用UC。但最后伊朗政府把我们禁了，想沟通都不知道找谁去，后来我们就刻意绕开这类国家。 　　事实上光印度、俄罗斯以及东南亚这些区域人口便接近20亿，发展空间很大。我们从2011年11月设立印度办事处至今，已经占领了超过1/3的市场份额，每三个用手机上网的印度人里就有一个UC的用户。 

　　第三阶段的决策有失有得。 

　　失在应用分发，我们握着UC浏览器和天网（塞班平台排名第一的手机应用下载站）两张好牌，已经制定了占领应用分发市场的战略，却在执行层面不够坚决，没能挤进第一梯队。

　　2013年我们做出一个决策：整合PP助手。当时iOS上只有两个玩家―91和PP。91被百度以19亿美金并购，而我们挑了PP。今天看来，PP助手的分发量已经超过91助手，为我们重回应用分发市场第一集团军打下了基础。

       头部和腰部

　　另一条线是人和管理。 

　　最初的六个创始员工肯定是选对了，包括何小鹏和梁捷（UC技术负责人）。2006年底重组团队，他们邀请我加入（担任董事长兼CEO），构成后来的UC铁三角。

　　早期创业团队补充合伙人，很少有给自己找老大的，因为大部分人创业都有自己操盘的欲望，UC是特殊案例。何小鹏、梁捷和我能稳定地走到今天，非常幸运。 

　　另一个重要的人事调整是2007年底朱顺炎（现任首席运营官）的加入。这件事我和迅彩（朱顺炎在武汉创办的公司）的整合投资人持不同意见，为此我在董事会唯一一次红了脸。 

　　后来证明我的坚持是对的，，至少产生了两个深远的影响：一是朱顺炎为业务拓展起到了至关重要的作用，奠定了我在董事会的地位；二是使合伙人团队的心态越来越开放，因为俞永福成功重组了，朱顺炎也成功重组了。 

　　很多公司最后长不大，不是脚没长大、腰没长大，而是头没长大。早期是那几个人，后来还是那几个人，这样的公司是做不大的。UC发展到现在十个高管，就是源于大家拥抱一个坚定信念：新的合伙人会带来收益。 

　　我们对合伙人有几个要求：首先必须在一个专业方向上是专家；其次在团队里能够保持简单直接的沟通，而不是像政府机关那样天天揣摩上面的意思；最后是说到做到，为公司创造价值。即专业能力、文化味道再加上业绩。

　　具体到管理，我们有两次变革。第一次是在2009年7月，在全公司发起的，核心思想是从游击队到正规军，因为当时员工规模已经达到400人。 

　　100人是一小变，100到400人还是看合伙人的勤奋度，但400人往上，再勤奋也是干不动的，需要“腰部”的作用。 

　　原来大家是邮件往来，在流程上卡不住。成了正规军，我们增加了流程工具和IT工具，保证质量与效率，避免热情有余、规范不足。 

　　第二次变革一直持续到现在。鉴于员工已经超过2000人，业务线变得很复杂，我的中心思想是从正规军到野战军。 

　　由于每条业务线的成长周期不一样，比如浏览器偏研发、时间长，而游戏很多时候就是打冲锋战，差异很大，所以各个野战军要形成自己的生长闭环，从目标设定、人的角度各自考虑。原因很简单，空军和陆军的标准能一样吗？ 

　　总之，管理变革由三个原因引发：一是业务的复杂度；二是团队规模；三是竞争。改到今天，UC的几大业务板块都排在行业一线：浏览器第一，移动游戏和移动搜索第二，应用分发在iOS上第一。

       潜水艇与三好学生

　　归根结底我们是一家研发型公司，公司接近3000人，前端销售只有十几人。我的观点是产品是1，市场和管理是0。1要立不住，0便倒一片，所以我不迷信渠道。市场解决的是到达，产品解决的是流向，相当于一个池子的进水口和出水口。最重要的资源一定要投入到产品上。

　　产品本身有功能、性能、视觉和交互等各个方面，螺旋上升。有的东西不做，长远有问题；做了，眼前又有问题。后来慢慢发现，一个好的用户产品，其实往往也是渠道产品。这个渠道不是指它的下载量，而是品牌和口碑，是产品本身也成为其他产品的发行通道，比如百度、QQ。

　　另一方面，UC的发展轨迹是先当潜水艇，再浮出水面。如果我要给创业公司一条建议，那就是能当潜水艇，决不当巡洋舰。但被逼无奈浮出水面的话，要快速转变角色。 

　　现在回过头看，2007年融资之后，我们没为钱发过愁，最痛苦的还是把人员压到U3的那段时间。小米是精英创业的正面案例，但事实上小米这种模式也有它自身的风险，因为顶尖研发人才的忍耐周期是两到四年。两年内认为方向不对，拍屁股走人；方向对，四年内没打到位，也拍屁股走人。所以要高举高打，第一高成本，第二高号召力，第三高发展节奏。 

　　相应地，对领导者的要求，我总结是“三好学生”——

　　首先要干得好，带着整个业务往前走，所有人跟着你能成事；其次要想得好，你的预判大家能接受，事实也印证了你想得对；最后要讲得好，关键在于对你讲的内容的自信。圈内很多朋友都说永福口才好，但实际上我高考语文不及格，2007年1月3日开第一次公司全体会时，才十几个人，我也紧张。但现在无论演讲还是内部邮件都比较流畅，因为不像原来写作文时东拼西凑，现在是真正自己总结出来的东西。 

　　从这个角度看，公司不同的阶段，领导扮演的角色也不一样。小公司的领导者就是标兵。跑市场、谈合作，不能站在队伍外围，一定要是业务上做得最好的。中等规模时像放风筝，有时该松线，有时该收线，有时自己需要到一线，有时必须退出一线。 

　　而UC走到今天，我的核心工作就是找路。 

　　下个周期是多屏的世界，屏幕多元，入口多元。微信很难在大屏上产生足够的价值，特别是非沟通的屏，因此将和QQ并行不悖，很难说谁取代谁。PC的市场占有率降到某个点会停滞下来，TV则将成为下一代主力屏幕之一。

　　因此，通过云端挂接多个入口，在多屏上打关联，应用的黏着力会更强。同时，利用云端的大数据，可以创造许多新的产品。未来有很多机会，这也是为什么我们选择阿里的原因。

       来源：《创业家》杂志  口述/UC优视CEO、阿里UC移动事业群总裁 俞永福

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