以核心能力为主线 打造新型战略管理模式

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以核心能力为主线 打造新型战略管理模式

2003-04-15 人气：403

管益忻，中国发展战略研究会副理事长，教授

【内容提要】以核心能力为主线，可从以下十个方面，揭示和阐释作为21世纪新型企业战略管理模式的基本内涵和构架体系：以为客户创造新生活为主导，推进市场开发战略管理；以获得客户忠诚度为本质内涵，推进营销战略管理；以复合经营结构为主导，推进规模经济、范围经济与集成烃济的战略管理；以市场结构为主导，推进资本运作战略管理；以培育团队素质为主导，推进企业组织化战略管理；以专注于客户为主导，推进双（多）赢竞争战略管理；以创名牌为主导，推进R&D战略管理；以知识资本化为主导，推进人力资本战略管理；以人格素质升级换代为主导，推进企业文化战略管理；以为社会创造财富为人生价值目标，推进企业家素质开发战略管理。

【英文摘要】In analyzing the baaic contents and structural system of the new type of enterprise strategical management mode in the 21st century, the following core aspects can be concentrated on: to promote the market developing strategical management by creating a new life for cuatomers; to promote the sales strategical management by gaining the loyal attitude of customers; to promote the strategical management of scale economy, area economy and integrated economy by taking the compound managing structure aa a guidance; to pro mote strategical marnagement of capital operation by taking the market structure as the guidance; to promote strategical management of enterprise organization by cultivating the sense of collectivity; to promote strategical management of dual/multi competition by taking the consideration on customers as the guidance; to promote the strategical management of R & D by creating brand products; to promote the strategical management of human resources and enterprise culture by capitalizing knowledge and increasing the personal qualities; to promote strategical management of development of entrepreneurs'qualities by taking the creation of social values as the final aim.



　　如何应对进入WTO、应对日益同国际接轨所带来的机遇和挑战，如何应对中国经济日益深入的市场化、资本化带来的机遇和挑战，如何应对国际、国内两个市场并轨，市场竞争空前激烈、工业化同信息化并举、产业转型步伐加快造成的机遇和挑战，这是摆在每一个企业、企业家面前的亟待解决的战略性课题。

　　世界经济史告诉我们，二次大战后，一个国家经济的崛起，从根本上说有两条基本的道路：一种是侧重于靠技术，如美、英、德、法等国家；一种是侧重于管理，如日本。就中国企业来说，就外资企业在中国的本土化来说，当务之急是抓总体思路，即聚焦中国的信息工业化，以当代国际企业战略管理最前沿理论的本土化为目标，以海尔、联想和摩托罗拉等中国、外国领航企业成功的范式为摹本，以企业核心能力（核心价值观）为主线，全方位、多层面、多视角、大纵深地进行（企业）战略管理创新，打造21世纪新型的企业战略管理模式。

　　如何打造？择其要者，可从以下十个方面进行讨论。

　　 1 以为客户创造新生活为主导，推进市场开发战略管理

　　企业核心能力的最本质内涵在于创新，即为客户创造新生活。它是以为客户创造新生活为主导、具体有效地推进企业市场开发战略的根本指导方针。从当前企业市场开发战略实践来看，尤其应注意认识和把握的是以下这样几个热点问题：

　　 （1）“需求本位”论，还是“供给本位”论

　　这些年来，全国上上下下都在讲需求不足、供给过剩。这在宏观，尤其是就全球经济低迷的大环境来讲，是有道理的。但是，从一个企业，甚至从一个行业来讲，则不能这样认为。必须把思维方式倒过来，不是“需求不足”，而是“供给不足”、“供给无效”，没有好产品供给，人们不买，那怎么能说是“需求不足”呢？必须从实质上看问题，从总体战略上看问题，企业的真正落脚点只能放在“需求主导”、“企业本位”上，即只能是“需求”决定“供给”，而不是相反。事实上现在也真正是“供给不足”--“供给无效”。其理由是：第一，世界上产品有60万种，我国在90年代达到16万种，差得还远着呢！第二，入世，我们将有更多的新兴产业（企业），更新的产品成为人们的需求；第三，跨国公司的进入不但直接带来了新产品，还带来了许多需配套产品的新产品；第四，高新技术产业发展将开辟更多的新产品、新需求；第五，第三产业的拓展，会有更多人就业，内需将随之扩大；第六，生活方式的进一步提升、改善，必将需求更多、更好的产品、服务。

　　 （2）单讲“企业本位论”，还是同时更讲“客户本位论”

　　在中国，市场定位在经过“国家本位论”到“企业本位论”两个阶段后，早已开始向“客户本位论”转变。但是，仍有相当一部分企业，迄今为止，依旧把客户放于视野之外。某企业搞企业文化战略规划，十一条内容，竟无一条提到顾客。更有甚者，在竞争异常激烈的家电行业中，在其空调市场上竟出现了这样的所谓“行业规则”：厂家和厂商勾结，共同作弊，不是为客户着想，不是在产品的研发和质量上下功夫，而是刻意炒作概念，愚弄消费者。出厂时层层包装，价格定得高高的，然后随着季节的变动，厂家再逐步地返利于商家。自去年以来，“科龙”、“华宝”率先打破了这一“行业规则”，开始了正常的商业竞争。

　　 （3）笼统地进行市场细分，还是具体使用价值曲线（或其它实用的工具）进行市场细分、作出战略定位

　　认真、具体而有效地抓好以价值曲线为基本工具、基本线索的市场细分，尤其是目标市场、目标客户的需求价值曲线调查分析和战略定位，本企业的供给价值曲线的认定分析，以及经过市场上侃价、谈判，在包括多种竞争对手施加影响的情况下的供求对接的市场实际交易的价值曲线。海尔等成功企业打“价值战”而不打“价格战”的成功，在本质上，都是程度不同地抓了这三条价值曲线，即，首要的是摸准了客户需求价值曲线，然后据之以调整自己的供给价值曲线，最后便会在市场上顺利成交。所谓价值曲线是指：顾客所需的某种产品（服务）包含有若干要素，一个产品、一种服务是由一组要素点构成的。不同的顾客也对每个要素的需求程度是不同的。

　　 （4）仅仅讲市场占有率，还是同时更讲市场占有度

　　企业管理尤其是营销战略不但要讲求市场占有率，更要讲求市场占有度。所谓市场占有度，即是企业对市场占有的深度。这一问题表明，一个企业的有纵深占有的市场，最本质的原由在于：它有着顾客、员工、品牌三个忠诚度，有着最大的具有高忠诚度的顾客群落。

　　有高市场占有度的产品（服务），起码有以下几个特点：给客户一个为客户认同的具有自己个性、特色的价值；坚持打“价值战”，不是动辄想从“价格战”中找出路；敢于挑战新领域（当然这是有风险的）；善于推出能捕捉到居民生活新“亮点”的新概念；发现自己产品缺乏竞争力，赶紧出新产品，不是把重心放在降价上；价格是一方面的，更为重要的是对市场的细分再细分，大力推进战略创新，发现并培养专属于自己而不属于别人的客户群。

　　 2 以获得客户忠诚度为本质内涵，推进营销战略管理

　　从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵视角上看问题，企业核心能力亦即企业核心价值追求的最高目标，便是获得客户的忠诚度。这是全部企业营销战略管理的聚焦点，亦即是企业核心能力的最本质内涵。

　　营销是“传递一种更高标准的生活”。[1]管理大师杜拉克指出：“营销的目的就是使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得些产品或服务”。[2]当前应认识和把握好以下几个基本点：

　　 （1）营销的本质

　　营销就是要使传统的企业销售经营化，在深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要形成产品自我销售。进而言之，从企业实践角度看，如张瑞敏所说，企业主要的不是卖，而简直就是买，买客户意见，再根据意见改进，最后购进客户的忠诚度。由此亦可以说，从本质上看问题，营销乃营销人的品格、营销人格中的忠诚度。从这个意义上说，营销的本质是“忠诚度”，企业必须“真诚到永远”，不但不能使产品质量、服务等逐步下降，而且应“步步高”才行。

　　 （2）营销的策略

　　如何制定更好的营销策略？是在解决了营销本质之后的又一重要热点问题。最关键环节是，从这样一个更为科学的视点上切入，必须明了企业的内部管理是由其外部市场决定的，企业的营销策略是由客户的价值曲线决定的，企业营销的真正卖点（即顾客的买点）是由企业供给价值曲线对接客户需求价值曲线的状况决定的。

　　一种产品销得好，一种产品做坏了；一个抓住了卖点，一个没抓住卖点。这说明是市场没抓好。另外，作为制造业企业，其产品销售是否由商家去干，这要看企业实际能力，依总交易费用高低而决定。

　　在营销策略中，一个重要法则是，先客户后对手，永远不可以专注于对手而忽略了客户，那是一定要失败的。

　　 （3）客户忠诚度问题

　　全部营销的最终焦点，必定集中到客户忠诚度上来。事实越来越向人们表明，客户忠诚度的高低，高忠诚度客户群的大小，日益成为决定企业命运的商务战略指标。据测算，客户忠诚度每提高5％，企业效益可提升20～50％。

　　随着整个产业集中度的提高，随着企业自身实力的发展不断向新高的冲刺，相对日小、日窄的市场空间中，无法再满足其扩张冲动时，也就必然要从别人手里挖客户了。全部问题在于：你如何才能让客户真正体验到他买的不是一种商品，而是一种享受，一种需求，一种价值的实现。最可用、最有效的工具之一，仍然是供求二条价值曲线的对接程度、对接机制如何。从别人那里挖客户的策略成功与否，更是一场关乎忠诚系数高低的较量。怎么样让昨天是别人产品的客户今天变成你的产品的客户，这关键看客户忠诚度系数的大小。所谓忠诚度系数乃指：“推动不同的顾客所需要的“经营”（营）力”。[3]

　　 3 以复合经营结构为主导，推进规模经济、范围经济与集成经济的战略管理

　　企业核心能力赖以生存、强化和发挥作用以致使企业迅速成长、强大的经营形式应是多种经济战略类型的复合结构，即不但要讲规模经济，同时要讲范围经济，更要讲集成经济，而在实践上又总是三者有机地高度整合。为此，应着重抓好以下几个方面：

　　 （1）重新认定规模经济

　　在通常理解中，似乎规模经济是指企业产品生产数量只有达到一定额度，才是经济的，超过或未达到都是不经济的。自从施蒂格勒提出“生存技术”后，人们才认识到，在不同产业中，不同时间内，处于不同市场背景下的不同企业，其规模的大小与经济不经济，是很难从用某一个别量化指标一定终身的，关键看在企业运作中的供料、用工、财务、营销乃至客户等资源配置是否适宜。

　　 （2）注重范围功能经济

　　企业是一个复合经济结构。因此，当谈到企业规模经济一面时，必须同时注意到其范围经济的一面。这是多年来为人们忽略了的一点。如果说规模经济是靠设备搞集约化而运作的，那么，范围经济则是靠功能（品牌、商誉、文化等等）经济的集约化来展开实施的。这几年来相当一部分成功的企业，特别是家电企业靠品牌搞的扩张，就是走的范围经济之路，海尔、长虹、春兰、科龙等等，大体上都是这样做的。海尔以品牌、企业文化兼并红星当属最典型的成功案例之一。

　　 （3）大力实施集成经济

　　集成经济是企业经济复合结构的第三种形态，是今天更应引起人们重视的一种经营方式和经营战略。那么何为“集成经济”？首先让我们看看“集成现象”。多少年来，工业企业、商业企业都拥有自己的销售环节，从现代供应链视角上看，这当然是一种浪费，客观上要求工、商整合（去掉多余的一个销售环节）。随着市场经济与业态革命的向大纵深推进，不同于单纯地发生工业制造业内部的或商业零售业产业内部的企业之间的企业竞争，即工、商之间的企业竞争终于爆发了。而近几年来在中国市场上爆发的工、商之间这一集中在“谁是（客户）最可爱的人”的争夺战，实质上就是争夺对双方都有利的销售环节的整合权，其结果是，谁成为整合的主导者，整掉对方（多余）的销售环节，从而打造出以整合供应链为基本形式的集成经济。

　　人们大概已注意到，现在纷纷跨入中国大门的世界跨国公司，有相当一部分是以集团军的形式进入，也就是说，他们的企业大小不同，但都是以集成经济板块的规模进军中国的。一个主机或总装公司，带着若干零、部、配件厂，或上下游子公司一同进入，这给予我们以极大的挑战，当然其中亦蕴含机遇。为了迎接他们带来的挑战，也为了抓住发展自己的机遇，我们必须下大气力制定集成战略，实施集成经营，发展集成经济。

　　 4 以市场结构为主导，推进资本运作的战略管理

　　不论是规模经济、范围经济还是集成经济，其目的除了强化核心能力机制之外，其另一重要侧面是增大核心能力从而增强整个企业的实力、规模，要做到这一点，要以市场结构为基础推进资本运作的战略管理，具体要抓好几点：

　　 （1）以战略意图为导向

　　以企业核心能力为主线实施的资本运作，一定要以总体的战略意图为导向，在总体战略思路精心设计、周密策划指导下进行。战略意图这一由著名管理学家哈默和普拉梅尔德制定的科学范畴，其定义的核心是，在抓住事物的本质，瞄准了合适的战略目标，以超越自己现有资源边界的意志和能力，为对接未来目标市场体系而作出的战略谋划。相当大一部分企业并购的失败，在于没有战略指导。

　　战略意图的战略创新特质，突出体现在“五个超越”上：超越现有资源的局限。现有资源仅仅被当作实现战略目标的最初的杠杆，另一方面，竞争直接较量的是能力而非资源；超越内部优势。通过学习造成足以胜过竞争对手的能力，不是局限于现有能力的格斗；超越企业现金财务（现金流）局限。造成更大范围的优势组合；超越既定关键技术能的局限。使企业核心能力机制能在更大范围内进行资源整合；超越企业内部即使是上下一致、屡获成功的既定的流量规则、程序等等。通过建立战略联盟，以组合更大产业集成群落等形式获得更大的能力。

　　 （2）贯彻四条基本原则

　　能力学派管理专家提出：业务流程再造的关键是把企业的内部组织和产品--市场战略有效连结起来，就是变业务流程为战略性资产。[4]所谓战略性资产亦可认定为具有（体现）企业核心能力的资产，因而以核心能力为主线，进行资本运作的主旨在于，透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。要如此，就必须贯彻以下四个导向的原则：A、产权重组以产业重组为导向。我们不能为重组而重组，产权重组只有按产业结构进行重组才能直接体现核心能力的要求；B、产业结构重组以产品结构重组为导向。产业结构只能以产品结构为实施形式；C、产品结构重组以市场开发结构重组为导向；D、市场开发结构以居民消费结构、消费时尚重组为导向。

　　 （3）三步曲：定格、克隆、整合

　　成功的资本运作，在具体做法上，要实施一定格、二克隆、三整合三步曲。

　　关于定格。资本运作中，作为兼并目标公司的公司，首先要对现时点上自己公司本身的管理模块进行定格，为“克隆”准备母体。海尔兼并红星，或德隆兼并汇源等莫不是先以对自己管理模块进行定格为前提来实现的。这包括三个方面：其一、整体定格。这是整体思路、总体设计的定格。首要的是企业界客户在“价格、战略、价值曲线”上的“对号”。这是前提，又是主要内涵之一。在此基础上，再作出以彼此忠诚度为核心指标的互动关系模式，由此作出以核心能力、核心价值观为主导的企业整体运作模式和战略发展的整体模块。联系培训新员工要求“入模子”的“模子”，海尔对拟使用海尔品牌的合作者要求必须经过五道关卡的“控制条件组合”等都是这样一些整体定格。其二、分项定格。这是指市场开发、营销策略、组织结构、人力资源开发、企业文化等等子系统的可操作性的总结、概括和精细的认定。其三、特殊定格。这是指对能体现本公司个性特色的核心理念、关键技术、文化特质的更为深层开掘性的定格。

　　关于“克隆”，实质上是指要进行三方面的制度创新，分别是：公司管理体制基本定格性的创新。公司既要科学认定以往的经验，又要进而转向现实层面进行创新；“克隆”于购进公司的复制性创新。这即是本集团公司在其作为母体公司的管理基础上对子公司管理的创新；基于“克隆”及其它有关方面的再造所引出更高层次上的大整合创新。这是指由并购新公司造成的整个集团公司基于更高层次的资源配置、市场整合要求，进行全方位、多层面、多视角的制度创新。

　　关于整合。整合，当然亦要在三个层面上进行，要掌握好技术、经济等等方面的相关度问题。要抓好核心能力机制再造、重构，要进行管理团队、企业文化整合等。不过，更为重要的不在对这些整合内涵的认定上，而在于对这些内涵整合机制上，即“如何整合”上。其关键点是整合的方向、标准、整合行动的坐标系统问题。尤其是在今天，人们更重视战略联盟、双赢格局的背景下面，更要求符合公司未来发展之趋势的要求，而非按一方意愿行事。由此可见，除了个别公司的个性化特质外，公司发展的一般趋势便成为整合的一般行为指向了。

　　 5 以培育团队素质为主导，推进企业组织化战略管理

　　企业核心能力赖以生成、强化并实际地发挥作用是通过企业管理团队或作业团队的实际、具体而有效的组织、实施而实现的。因此，如何积极、有效地培育现代企业所迫切需要的团队素质，尤其是以“团队忠诚”为主导的团队素质，并以此为主导大力推进企业的组织化管理，就成为新世纪中国企业战略管理的又一重大战略课题。

　　解决这一重大战略课题，应着重从以下方面切入：

　　 （1）划清组织与团体的界限

　　著名管理大师杜拉克早就指出，我们正在或已经跨入的是一个知识经济、知识社会。然而“专业化的知识本身不可能产生出任何东西，它能成为生产性的要素的前提是同某项任务相结合。这也就是为什么知识社会同时也是组织化社会的原因所在：每个组织，无论是商业的还是非商业的，它的目的和功能都将是专业知识同普遍的任务相结合”。[5]但是，长期以来，人们往往把组织混同于团体，模糊了二者的边界，未能有效地发挥组织的作用。

　　杜拉克指出，团体与组织，二者最大不同在于，一个强调稳定，趋向保守；一个则强调活力，要不断创新。因为它本身是为了完成某一任务目标而建立起来的，是为实现某一特定目标的工具。社会、国家和家庭都是团体，亦是组织，它们是二重性的。一般说，组织是存在于团体之中的，但是从动机、价值追求、文化视角上看，又“永远都是凌架于社团之上的”。如果组织的文化同其社团的价值发生冲突，组织必须占住上风--否则它就无法实现自己的社会贡献。[6]

　　 （2）团队的素质[7]

　　现代管理前沿理论告诉我们，一个组织、一个公司中效率最高的组织形式，是团队。

　　团队是为了更适应某一组织任务的特定人群的集合。其主要特征是：是为了特定任务而结合的一伙人；是更有机动性、凝聚力和突击力的一伙人；是不断发展的更适应组织、任务要求的一伙人。最重要的一点是，在这种团队中人们可以获得和使用更多的不可言传的知识、价值理念和文化特质。

　　“十分合作的团队”的特征：其成员之间有着相同或近似的态度和价值取向、善意协调和默契协作、互补互助。

　　团队成员的素质：一是性格上的平易、谦虚，但有原则（原则性的东西要少），关键时候的冲锋陷阵精神。平易、谦虚才能合作，有原则性才能有价值；二是理性，但不炫耀；三是自我管理和主动站位，该做什么，不该做什么；四是为团队着想，善于完成团队分配或自己认为分内的工作，绝不眼盯自我利益，不争功，但相助，以奉献为乐，以提携伙伴为乐。

　　 （3）推进团队素质主导战略管理的几个问题

　　为什么末位淘汰制在相当一部分国企行不通？这里一个根本的问题出在无过硬的团队素质培育，以及以此为主导的组织化战略管理上。

　　推进以团队素质为主导的组织化战略管理必须同时结合产权改革、制度创新同时进行。但是，从战略管理本身说，亦应积极、认真而有效地推进。其一、必须抓好基础管理。其二、必须解决管理责任制问题。其三、必须造成能上能下、持续地上下变换机制。其四、搞好“团队的忠诚”建设。其五、要进一步克服大锅饭、平均主义。

　　 6 以专注于客户为主导，推进双（多）赢竞争战略管理

　　企业核心能力机制得以正确发挥的竞争战略，要求人们必须以专注于客户而不是竞争对手，因而获胜之道在专注于客户为主导，积极、认真而具体地推进同对手之间双（多）赢竞争的战略管理。

　　先客户后对手，把重心放在客户资源开发上，然后再谈同对手的竞争，这在基本理论上应当说是不成问题的。现在的关键环节在于，如何在以专注于客户为主导的前提之下，具体、有效地实施战略管理，从而打造出种种同对手及其它有关主体共赢或多赢的具体运作模式。

　　 （1）以专注于客户为主导，在各自做大做强的相互竞争中取得“共赢”

　　从根本上说，在给客户以更大消费者剩余的基础上，无论是产品运作，还是资本运作，同行之间关系均存在着采取平行模式、互补模式、主配模式、共生模式和消长模式等五种以上的可能性。

　　 （2）以专注于客户为主导，在积极推进业态革命的相互竞争中取得“共赢”

　　当零售商不再匹马单枪面对讨价还价的顾客同时，当他同经销商、制造商等整合为一个供应链的时候，同这些昔日的竞争对手之间的关系，便进入了一种现代的竞合状态，成为一种“共赢”（亦可能有共赔）的模式业态。

　　 （3）以专注于客户为主导，在科学划定自我产业链扩张边界中同对手构造“共赢”格局

　　在中国市场供应链形成的过程中，商家自身的扩张边界，至少可有三种以上的选择：第一种，仅仅将原在厂家“厂内”的销售环节整合过来，与自己的零售部门“合二为一”。这可以说只限于“一步进入”的扩张；第二种，不仅如此，同时将其市场、品牌也整合过来。这可说是“两步进入”的扩张；第三种则是更进一步了，除了以上二项，还要同时将制造也并进来。这是苏宁的道路。

　　 （4）以客户为主导，在企业实施产业集成战略中同相关对手建立“共赢”格局

　　先是洋企欧倍伦德，后是中国海尔等搞的“家居集成”产业群落，以集成房屋为母产品（或叫平台），将原先存在竞争关系的家电、家具、家装等等商（厂）家整合起来，从而使其竞争关系成“共赢”关系。当然，原处在上游、下游的不同企业集成整合在一起，仍然存在竞争关系。但由于信息资源等的共享，作业程序、工艺流程的统一，资金、人员调配的更加内部化，都将在总体上大大降低成本，提高附加值，在使客户多得实惠的同时，各公司之间亦会多得收益。

　　 （5）以专注于客户为主导，在为打造新的核心能力体系而实施应对客户需求价值曲线战略调适过程中建立“共赢”格局

　　这可以从三种情况来作分析：第一种情形，在既定的技术、市场层面上，不同企业“八仙过海，各显神通”；第二种情形为打造出一个新的平台。一个突出的例子是新的更高档次的核心技术的攻克；第三种情形，靠整合能力，包括企业的管理、品牌营销、服务等等，同拥有更高技术或关键性战略资产的本国企业或大跨国公司建立战略联盟，建立合作伙伴关系，就此打造“共赢”格局。

　　 7 以创名牌为主导，推进R&D战略管理

　　企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施，积极推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌作为足以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业知识战略创新的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客购物可以从名牌那里获得满意，并同时避免了功能风险（如产品不如预期的好）、物质风险（产品威胁使用者健康）、社会风险（招致他人的奚落）、心理风险（影响使用者的精神）和时间风险（丧失了找到其它合适产品的时间）等等。因此，1999年达法沃斯世界经济论坛提出，21世纪的世界经济将是以名牌划分世界经济版图的世纪，没有世界级的名牌的企业将只能充当别人的打工基地。

　　极富挑战而又十分严酷的现实告诉我们，现在至为迫切需要解决的重大课题之一就是作为已进入WTO的中国企业，如何以创名牌为主导，迅速、有效而大幅度推进R&D战略管理。毫无疑问，实施品牌战略、核心竞争力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、到零部件生产，到半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值额定的主要是上游的研发（R&D）和下游的营销。为此，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。

　　归结起来有如下五个“不等于”：A、专业知识（技术）≠现实的生产力要素（杜拉克）。B、核心技术≠核心能力。C、比较优势产仅限于资源方面（劳力价格低等等）优势，它还尤其表现为核心能力上的相对比较优势上。D、总体上看核心技术短缺≠在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的R&D攻不出自主核心技术。E、自己没有自主核心技术不等于不可以通过赁借市场营销、服务，文化制造优势等为基石打造出整合能力，不等于不可以以战略联盟形式，从入境的、非入境的跨国公司手中获得核心技术。

　　在此基础上，几个较重要的实施举措是：实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力；适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司R&D战略联盟，以获得其知识和技术的外溢；积极应对跨国公司策略，大力推进我国R&D国际化战略；积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。

　　 8 以知识资本化为主导，推进人力资本战略管理

　　企业核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导，大力、有效地推进人力资本化战略管理。从另一面看，以知识资本化为基本指导线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使我国21世纪企业战略管理的有效推进，获得更深厚的人力资源基础和保障。

　　随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的经济社会地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资产（资本）。因此，应实行一系列的根本性战略转变。

　　 （1）在人力资源经营体制上，从政府主导（企业主导）向自我主导转变

　　首先，相当一部分人对于“打工”还不适应，仍然有着或深或浅的“被雇佣”、“受剥削”的传统观念情结，这是长期传统政治经济学造成的遗痕。其次，要解决打工者素质问题、素质升级换代问题。这个素质的评价标准不仅在一个地区、一个国家，而且应在全球化范围进行比较，在这个视角上看，我们绝对没有优势。其三，必须懂得，（有专长的）劳动力是自己唯一的资本，必须认真经营好它。

　　 （2）在对主体要素特性认定上，要从（手工工作者的人工）“成本”向（知识工作者的）“资本”转变

　　在传统经济时代，作为手工工作者，雇员不拥有生产资料，他们的经验只有在工作岗位上才有价值，无法随身带走。知识经济时代。知识工作者都拥有自己的生产资料，这就是他脑袋里装的知识。当他加盟于某个企业进入生产经营运作并生产出产品时，这些资产便成为一种“资本”[8]，因此，杜认为，对企业来说手工工作者是一种“成本”，而知识工作者则是一种“资本”。通常说的“人力资本”是指经过专门训练、有一定专长的、在企业生产运作中足以使企业资产增值的劳动技能。现在摆在我们面前的最迫切的战略性任务就是，如何迅速、有效而大规模地实施各种形式的专业技能训练，使大量的、头脑空空的“壮工”即仅仅只能算“成本”的手工工作者成为用各种各样专业知识、技能武装起来的“资本”，成为“知识工作者”。

　　 （3）在企业知识管理体制上，要从非CKO主导企业知识管理向CKO主导企业知识管理转变

　　作为资源配置单元的企业，其知识性资源越来越成为占主导和主体地位的生产要素。长期以来，由于不善于知识管理，又每每使企业竞争败北。现在，应特别强调的是如何设计和建立专门技术和程序来制造、保护新知识；保护和使用已有知识，设计、创造一种环境和开展多种活动以利于知识的发现和知识能量的释放。同时，把知识作为一种资源进行管理的目的与知识管理的本质属性结合起来，使之渗透到公司运作的全过程之中等等，都要求有一个由CEO直接任命的、置身CEO高层管理团队的首席知识官（CKO），由他来将CEO总体战略意图从知识视角上具体细化，对各类人员（知识拥护者、支持者、协作者和怀疑者）的知识潜能进行开发、配置与合理协调，并作为“设计者”指导、组织企业各项知识开发、组织与管理工作。[9]

　　 （4）在企业人力培训教育上，从传统教育模式向现代教育模式转变

　　拿破仑·希尔告诉我们，所谓教育（乃至培训），在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。现在，最大问题是务实、专业的培训，是培训体制、教育模式的根本转变。首要的一点是，在“教”与“学”的关系上，必须摆脱“述而不作”、“灌输”方式的局限，从既往的“教”为主变为“学”为主。对企业来讲，关键在创新。其次，在“知识”与“能力”的关系上，如何从“知识传授”为主向“能力打造”为主转变。这里必须澄清三个认识“盲点”：信息≠知识，知识≠能力，能力≠核心能力。

　　 （5）在管理团队人力资源开发上，从非职业化主导向职业化主导型转变

　　对于长期政企不分、“脚踏两只船”情结难以驱散的中国大部分国企，甚至部分集体企业的干部队伍来说，人力资源开发的一个极为突出的战略任务就是如何使其真正的职业化的问题。这方面，“济南三箭”的成功经验非常值得人们借鉴。比如：其一，在人生生涯定位上，必须“专一职业化”。要进领导班子必须首先确定终身职业化意识。其二，在事业定位上，必须突出专业化。必须有系统、完备又相当高的专业知识。其三，在企业发展定位上，实施人才战略资产化。

　　 （6）在作业团队结构上，从高学历低能力+低知识含量“壮工”二重化模式向以“知识工人”为主体的复合结构转变

　　一个作业团队中，应有一个由少量专家型人物，及金领工人和一般工人等多方面员工组成的作业队伍体系。

　　 9 以人格素质升级换代为主导，推进企业文化战略管理

　　企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。人的素质是分为二部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等），而企业文化研究的是后者不是前者。因此，企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为更科学地打造新型战略管理模式的又一重大任务之一。

　　要做到这一点，应抓好如下几个“结合起来”：

　　 （1）在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来

　　首先要澄清的一个模糊认识是：将企业核心价值观等同于企业核心能力。企业核心价值观是企业核心能力的灵魂和遗传密码，但并不直接等同于企业核心能力。反之，企业核心能力是企业核心价值观的物质形态、实体内涵，但它并不直接等同于核心价值观。二者的关系类似于人的大脑（核心价值观）和心脏（核心能力），互相依存，不可分割。事实上，还有一个“核心”与之结合而存在，即企业的核心业务。它是核心能力、核心价值观赖以存在的“肉体”。

　　联想老总柳传志在谈到其核心资本，亦即其核心竞争力时是这样表述的：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新塑造出来的卓越体制的能力；四是卓越管理整个模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力，有能力的年轻的队伍等等。他同时指出，由其整合形成的核心能力，从实质上讲，无形的东西深入企业的管理理念和企业文化更为重要，这才使得所有有形的东西得以建立，才能够让企业的每个业务环节上的（有自己价值追求的）员工和骨干，都成为一个小发动机而不是齿轮，而且成为一个真正的导演。

　　 （2）在人我关系上，把“利己”与“利人”结合起来

　　有人说：“商业是利己的”。以平面地思维视之，这话似乎亦并不错，凡从商者“无利不起早”。然而，仅仅“这一句”可能是“不够的”。若真的仅仅以“利己”为商业信条，甚至朋友之间的生意，为了“赢”也要首先为自己考虑，每一个生意场上的人都是要“将本求利”的。其实你越是想“求利”，想要“赢”，你就越是要让你的客户--不管他是不是朋友--真正得到实惠，真正得到他想得到、他所认定（而非你所认定）的价值。一句话，我们必须把“赢别人”同“被人赢”结合起来，把“利己”同“利人”结合起来，这才是科学的“以人为本”观。

　　 （3）在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来

　　全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化。而这首要的是由人格品位高下、优劣决定的，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。海尔市场链的提出及其顺利实施，正在于其二个s，即（完成指标了的）索酬同（未完成指标时的）索赔的最直接、最具体、最有效的现实结合。然而，在许多企业的日常管理实践中，都往往讲“利益”多而讲“责任”少。人们常常忽略的一个基本的事实是：以责任为主导，责、权、利统一可成；而反之，仅仅讲利益，则责任不落实，甚至根本无法落实，内部化便必然泡汤。传统国企的“投资大锅饭”、“分配大锅饭”，其最严重的弊端就在这里：不管投资多少、盈利亏损，都一样；不管工作如何，干多干少，都一样。抽去了责任，因而必然是难以搞好。

　　 （4）在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来

　　几乎自企业文化引入中国以采，关于企业精神的定格形式、定格方法，就一直是-个亟待回答和解决、但又往往解决不理想的热点问题。其热点之“热”，其主要症结所在就是企业精神的定格多半停留在一般口号上、笼统概念上，缺乏事实内涵、缺乏文化底蕴。在许多企业里，在许多情况下，并不是企业家们不想做好，也不是这个企业无文化底蕴为其内涵，而在于定格形式、定格方法上，没有真正摸到门路。

　　积十几年之经验，究其根本，可这样认定，企业精神的定格问题关键在如何“具象定格”上、“形象定格”上。海尔砸76台冰箱的仪式，就是一个海尔精神的严肃、认真而科学的定格。

　　 （5）在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来

　　人们大都已看到，忠诚度战略越来越成为企业文化乃至整个企业发展战略、战略管理的一条主线。在整个世界工业经济向市场经济的演进过程中，随着日本雇佣制度、年功序列制度的瓦解和企业大批裁员，使包括韩、日等在内的东亚传统的“员工忠诚”逐渐走向衰落，代之而起的将是更加个性化的、自由化的、更为组织化的员工忠诚。马克思早就说过，作为手工工作者的工人，其在职能上的联系是外在的。在这种情况下，他们对企业、对团队的忠诚必然是缺乏个性化、自由化的内涵的。而在今天，员工们直接成为自己个人“人力资本”的经营者--不再需要、不再依赖于同老板的机器设备相结合而成为资本时，那种既往的团队忠诚、企业忠诚亦就逐渐向新的忠诚形式转化了，即向新的公司组织形式转化了。但在中国，处在“鼠标+水泥”即信息工业化阶段，与经济二重化、市场二重化相对应的企业管理二重化形式之下，必然是传统的团队忠诚、员工忠诚还保持、甚至有一定发展，但同时又要大力发展新型的员工忠诚。

　　 （6）在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来

　　一个根本问题是，必须把“道”与“德”分开，认真、科学而具体地确立“道”，即价值观的主导地位，同时，将“德”即伦理放在一个适当的--辅助性地位上。二者之间的结合不是等量齐观的，尽管这决非说是一个“有”一个“无”，而是一个“主”一个“辅”的关系。

　　 10 以为社会创造财富为人生价值目标，推进企业家素质开发战略管理

　　企业核心能力、企业核心价值观的第一人格代表是企业家，企业整体素质升级换代的核心人格素质就是企业家素质。因而，作为企业战略管理主导人格的企业家素质的优劣、高下，以及由此引出的企业家素质的培育和开发，对企业的运作与发展极为重要。目前的“中国经济”是一种“速成经济”，“中国企业”是一种“速成企业”。“中国企业家”是一种“速成企业家”。虽然有张瑞敏、柳传志等这样优秀的企业家，但不是说已成为足可同发达国家绝顶级明星企业家比肩的卓越企业家。要实现企业家素质迅速、具体而有效的升级换代，要做好下面几点：

　　 （1）企业家职业化素质的战略性开发与管理

　　就中国的现实来讲，与此相关的最大问题在于划清这样几个界限：第一，企业是“国民经济细胞”还是“变资源为财富的组织”。这是一个定义企业家、定义企业家素质的前提性命题。第二，企业家是行政官员+企业负责人的“混合人”，还是早已将前者职能剥离出去的真正单一的“企业领导”？第三，企业家素质以抽象的“德、能、勤、绩”（或别的什么）等等作评价标准，还是以“变资源为财富”的能力为评价标准？这三个问题的回答：是后者非前者。依次展开的这三个层次的三条标准，依以划清界限的认识和实践，即是企业家职业化素质的基本标准和主体内涵。

　　 （2）核心人格化素质的战略性开发与管理

　　无论从企业的长久战略发展上看，还是从企业的日常运作上看，企业核心能力的第一人格代表、核心人格载体，都是企业家，而以其为主轴的企业人格体系、企业核心能力体系亦即围绕这一核心人格展开的管理团队的能力结构，可分为五个层次。因此，作为核心能力第一位人格代表的企业家本人，以及由此展开的核心能力体系的战略性开发与管理，便成为整个企业家素质开发战略管理体系的以一重要构成部分。这包括：其一，核心定位素质。作为核心能力的人格化身，企业家必须身处企业整个组织、整个能力体系的核心定位上。这样的定位，是这些卓越人物倾注全部人生精力和命运拼搏而获得的。其二，核心能力素质。其三，归核化素质。核心能力是一个严整的作用体系。在这一体系中，作为核心能力第一人格代表的企业家，其最大本领在于他成功地、稳稳地坐上了这个能力体系的宝塔巅峰之上。张瑞敏、柳传志等等莫不如此。

　　 （3）领导力素质的战略性开发与管理

　　所谓“领导力”，其内涵主要有三：一是整合各种资源、协调各种力量以打造企业核心能力的能力；二是制定和普及企业价值观、共同远景的能力；三是对企业实施战略调适、战略干预的能力。

　　领导力素质的战略性开发与管理怎样进行，国内的特别是西方发达国家一些著名大公司的种种做法，是值得我们学习、借鉴的。福特、菲利浦等企业做出如下种种持久不懈地领导力培训、教育活动：创建对话、共同远景的承诺，以促进有效的组建变革；以底线业绩为指导组织进行；传授能立即加以应用的相关知识；培养领导人团队和团队领导人；在整个企业组织传播领导力；提供自我发展的机制和机会等等，都可作为我们的参照系。

　　这一战略管理旨在开发培育的是一些什么样的能力素质呢？其一，不断领导企业前进的能力。他们的信条是：“只有创业，没有守成。”其二，为企业制定正确的、合乎时宜的战略目标。其三，既能经得起成功“捧杀”，又能承受空前风险压力的心理素质和自控能力。其四，认识和判断成功机率、他人态度、直面重大挑战的能力。

　　 （4）挑战自我素质的战略性开发与管理

　　改革开放以来，历经市场竞争几番风雨的老总们，特别是家电行业的老总们，相当一部分人都已把人生与事业的战略聚焦放在了这样一个基点上：最大的敌人是你自己。这不但表现为海尔CEO张瑞敏回答美国记者时，引用罗斯福的这一警世名言回敬了他，而且在其它许多老总的言论和行为中也都体现了这一点。老子的“知人者智，自知者明”的箴言，早已融入他们的一言一行之中。另一方面，这一素质更进而表现为一种挑战自我的理念和行为。

　　 （5）团队组织、管理素质的战略性开发与管理

　　以创造客户价值、实现员工人生价值和为社会作贡献为己任的企业家，在团队组织能力、管理素质的战略性开发和管理上，首要的一点是始终坚持“没有人能一个人搞定一切”，高度重视团队的力量，始终坚持“团队至上”的信条。简单说即1+1＞2的道理，这是作为企业家活动的基本平台。其次，一把手一定要有与二把手共事的能力和卓越的品格。这是整个管理团队协调动作、团结一致的关键。第三，一定要以为整个群体认同的核心价值观为行为坐标，以此来凝聚人心，提高组织能力，造成强大的核心竞争力。第四，在严格、科学的契约关系基础上确立顾客、员工、品牌“三个忠诚度”决定一切的理念，永远把客户忠诚度放在首位，发扬三个忠诚度的精神。第五，讲求管理艺术，尊重人们的个性化发展，实施柔性化管理，以此来解决人们言行的非可视部分的协调、统一。第六，做好沟通，建立良好的互动关系。

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