企业多元化战略研究_创意企业的战略管理会计实践

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创意企业的战略管理会计实践—以迪士尼公司为例

创意企业的战略管理会计实践—以迪士尼公司为例

迪士尼创意产业化的历程
1923年， waitDisney与他的哥哥在一个废弃的小仓库成立了迪士尼兄弟制
片厂，这就是迪士尼公司的前身。经过80多年的发展，迪士尼公司已成为一个
以传媒经营为主的世界著名跨国公司，源于个人灵感的创意贯穿于迪士尼公司发
展的始终。它对于全球的影响，并不仅仅局限在于卡通明星们给人们带来的欢乐
和迪士尼乐园创造的价值，更在于它创造了辐射全球的流行文化，影响了全球公
共空间的文化。
4.1.1创建初期的创意灵感
少年 wahDisney富有想象力、酷爱绘画、喜欢演戏，
业的资本。
分的想像力
1928年，Disney在一次生意失败后痛定思痛，
这些特质也成为他创
绘画的天赋给了他充
，产生了塑造卡通人物—米老鼠的灵感。Disney对影片质量要求极
为严格，影片中细致的动作需要人工手绘2万个画面，他都做得尽善尽美。他还
亲自为米老鼠配音。栩栩如生的造型，诙谐幽默的配音，一经播出，在美国立刻
引起了轰动。Disney也因此名声大震，他的动画制作公司也成为美国最受欢迎的
公司，米老鼠由此成为全世界家喻户晓的角色。
1932年，迪士尼公司制作的第一部彩色有声动画片《花儿与树》获得当年
奥斯卡奖。此后，Disney先后还推出《三只小猪》、《白雪公主和七个小矮人》、
《木偶奇遇记》等一批优秀的动画片。
Disney不仅深刻地意识到电影的娱乐价值，还成功地把握住了观众娱乐的心
理。让儿童拥有了自己的电影后，他将目光盯向了从老到少最大限度的观众市场。
抓住二战结束后电视技术的普及、电视机进入百姓家庭的机遇，与电影业相同，
Disney也成为了电视业的开拓者。他抓住发展动画业的良好时机，制作了大批适
应电视技术要求的、符合电视观众需求的动画片，并使动画片成为美国最受欢迎
的大众娱乐节目，也成为迪士尼电视业的支柱项目。
1955年，Disney亲自构思设计的第一家迪士尼乐园在洛杉矶开放。随后，
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在美国东部的佛罗里达州又建了一座规模更大的乐园。不同于传统游乐场，迪士
尼乐园一经推出，很快成为美国最受欢迎的娱乐主题公园。此后50多年，迪士
尼公司分别在日本、法国、中国建立了迪士尼乐园。
迪士尼公司抓住电影动画、电影、娱乐游玩中的艺术形象深入人心的商机，
把米老鼠、唐老鸭的形象与圆领衫、手表、玩具等设计结合起来，迅速赢得消费
者，尤其是儿童的青睐。各类迪士尼公司卡通人物注册商品也成为公司盈利的重
要组成部分。
4.1.2创意管理的组织结构
自20世纪80年代中期公司重组、管理层更新以来，即 MichaelEisner掌权
后，迪士尼公司成为商业创新、创意涌动、全球拓展、高赢利以及良好股市业绩
的代名词。
严格意义上，迪士尼公司是严谨管理与控制的代名词。它被看作一种系统景
象，一系列基本原理渗透在整个经济中，但在原理的实践方式上是允许高度多样
的。迪士尼公司总部管理机构的组织结构也稍稍有别于其他企业。法律事务部不
仅关系人事、财务、知识产权等法律事务，更强调企业的运作一般规矩，这是美
国成功企业的一大特征。政府关系部着力于企业与政府之间的沟通协调，这也越
来越受到企业的关注。而迪士尼档案馆、迪士尼世界范围服务部是迪士尼公司相
对其他企业比较独特的部门，这两个部门实际承担了企业内部创意培育的功能。
迪士尼富有想象的一天(Disney’  5ImaginationDay)、迪士尼集体读书计划
(Disney’  5ReadingTogether)等引导是迪士尼员工主动学习，从而跨越障碍、超
越成功，实现员工的创意活动。
4.2迪士尼核心业务介绍
迪斯尼公司创造神话的方式主要是其产业链的经营模式。即以动漫影视为链
头，以迪斯尼游乐园、媒体网络、衍生消费品为三条链身的产业链。利用品牌开
发各种衍生品，使得产业价值链延长，并获得更广泛的赢利空间，迪士尼公司在
这方面的经验举不胜举。迪士尼在快乐文化背后附加上了完整的商业文化，将艺
术彻头彻尾地商业化。迪士尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推
出后都要大力宣传去打票房，通过发行拷贝和录像带，赚进第一轮。然后是后续
产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人
物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪
士尼由此赚进第二轮。接着是品牌产品，迪士尼在美国本土和全球各地建立了大
量的迪士尼商店，通过销售品牌产品，迪士尼赚进第三轮。这还不够，迪士尼还
在不断地收购电视频道，己经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新
闻频道。借助电视的触角，迪士尼布下了它的天罗地网。
4.2.1基于品牌优势的迪士尼影视业
影视娱乐业务负责生产各种影片、动画片、电视节目，录制和上演舞台剧，
该业务是迪士尼公司的基业所在，其核心是世界著名的迪士尼动画电影制作。迪
士尼公司在这个产业里属于龙头老大，拥有若干子公司和一批著名品牌，下属的
电影制片厂和各种影视机构是美国四大电视网的主要节目供应商，每年共生产
50多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。迪士尼电影制作，依靠
鲜明的品牌形象，成为好莱坞十大电影制片商。同时，也依托好莱坞影视制作产
业空间集聚所产生的全球效应，通过好莱坞进行发行，从而获得更高的利润，并
保持基业常青。除自己创作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电
视台和家庭录影带市场销售。集团名下的各个发行、录像、国际公司代理迪士尼
拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国发行的业务。影视
娱乐作为价值链上游，借助自己的品牌优势，逐渐向其他产业延伸，其他延伸部
分反过来也促进影视娱乐业的发展，从而使整条价值链良胜运转。
截止到2006年9月，迪士尼影业旗下的子公司在美国国内家庭娱乐市场己
第四章创意企业的战略管理会计实践—以迪士尼公司为例
留尽可能长的时间。消费者逗留时间越长，进行消费的可能性就越大。这样，不
同消费形式之间形成了一种相互支持。混合消费并非新鲜事，但为了把消费地点
变成人们愿意多留一会儿的目的地而将不同形式的消费绑捆在一起的系统化方
式，具有开创性意义。
3.商品化
商品化指的是迪士尼借助知名形象来推广和销售商品的行为。商品化背后的
企业经营战略的核心原理，就是从一种已经受人欢迎的卡通形象上攫取更多收
益。商品化是迪士尼公司的一种手段，通过利用并扩展一种形象以及人们对这种
形象的喜欢，将其变成一种经销权，并以此为扩散轴心衍生丰富多彩的产品。电
影、电视连续剧、主题公园、主题化餐厅、卡通人物注册商标产品等多是重要的
商品化领域。
4.演艺化
演艺化指的是迪士尼乐园表演性劳动。这是迪士尼乐园最微妙也是最不易察
觉的特点，而且这种趋势越来越强烈。作为游客，人们已经习惯了装扮成不同角
色的服务业职员的友好、热情和周到的服务，但并非意识到他们的服务不同于一
般的服务，而是一种表演性的劳动。迪士尼乐园的管理者和雇员们将工作变成了
一种表演，将工作场所变成了一个表演舞台，将服务对象看成是一群观众，通过
他们表演性劳动带领游客共同营建了迪士尼热烈、传奇的氛围，在迪士尼的大游
行中尤其能感受这个特点。
5.地区化
地区化是指迪士尼乐园在保持浓厚的迪士尼主题特征同时，不同国家和地区
的迪士尼乐园还存在融合本土文化的地区差异性，以更好地迎合本土游客的需
求。比如香港迪士尼乐园首次加入中式建筑，纯中国风格的凉亭建筑，成为迪士
尼动画片人物花木兰表演跳舞的地方。
主题公园与旅游度假地不仅汇集迪士尼卡通人物，更是一座“梦想成真”的
宫殿。世界各地的游客可以在主题乐园中体验异域风情、冒险经历、神话幻境，
将普通变为传奇，使“梦想成真”是迪士尼公司战略管理的主旨。
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4.2.3品牌效应下的迪士尼消费产品
创意产业强调品牌的经济效应，迪士尼无疑是世界最著名的品牌之一。品牌
又是一个集合概念，是与同一企业的商标联系在一起的，而商标是品牌的核心组
成部分，是企业的知识产权，得到市场认可的商标将为企业带来巨大的无形资产。
迪士尼消费产品借助其品牌，依靠专利保护，产生巨大的经济效益。迪士尼
公司在世界范围内进行公司创造的各种形象的知识产权交易，并出版图书和杂
志。许可发放的品种包括与迪士尼有关的玩具、礼品、家具、文具、体育用品等。
许可证经营活动的利润主要依靠从批发和零售产品的销售定价中提取固定比例
的使用费。除提取使用费外，公司还积极开发拥有自主知识产权的商品，不断寻
求可以用于许可证产品的新角色形象，并参与具有许可证意义的出版物的写作和
插图的创意工作。
此外，公司以“迪士尼专卖店”向市场直接推出与迪士尼有关的产品。公司
下属的软件商迪士尼互动公司，则主要从事开发和营销家庭和学校使用的计算机
教育与娱乐软件以及游戏软件。公司还生产教育用的视听产品，其中包括录影带
和电影、招贴画和其他教具。运用现代企业的管理手段，迪士尼编织了一个庞大
的有机网络，在这个网络中充分发挥领导者宏观统摄全局的作用，为整个跨国公
司的发展指明方向与目标。
4.2.4数字技术支持下的迪士尼媒体网络
20世纪50年代开始，迪士尼公司通过并购等方式，收购美国广播公司，实
现了迪士尼公司在电视娱乐领域的突破，并逐步向因特网的娱乐跨界发展。近年
来，迪士尼公司媒体网络贡献率约占迪士尼公司利润的一半，成为迪士尼公司创
意产业四大板块中贡献率最高的一块，因此，迪士尼公司又被称作“现代传媒企
业”。
迪士尼媒体网络包括电视电台、有线电视、因特网等广泛的传媒版权。旗下
ABC电视网络就包括ABC娱乐、ABC新闻、ABC体育、ABC儿童以及迪士尼
原创的试金石电台(Touch一 stoneTelevision)等多个电视频道，ABC电台在全国
拥有72个电台。该业务还包括一系列的有线电视，比如ESPN， oisneyehanne一，
 ABeFamily，介 onDisney和soAPnet.等。迪士尼有线电视收入主要来自于广告、
第四章创意企业的战略管理会计实践—以迪士尼公司为例
签约用户和授权转播等三方面。同时，还提供电视、图书、网络等一系列的版权
产品。迪士尼因特网集团主要是负责公司的网络业务和技术发展战略，负责管理
公司的因特网财产、子公司网站以及内部网络建设和维护，每月拥有超过5千万
个访客。
4.3迪士尼创意创造价值与战略管理会计
随着精神享受、娱乐休闲方面的需求增大，企业家、经济学家己经开始更多
地关注娱乐市场和文化市场。迪士尼公司率先开始了销售欢乐，并建立起全球最
大的娱乐帝国。上个世纪90年代以来，迪士尼主题公园与媒体网络的融合发展，
进一步加固了它在世界市场的地位。
4.3.1创意资源的培育
迪士尼公司创意产品有着丰富的文化内涵。持续创新成为企业的最大挑战与
生产瓶颈。梦想成就迪士尼企业发展的视野，信念使训练有素的员工具有强烈的
使命感，勇于承担风险的胆识激励创意的产生。迪士尼激励创意活动，把文化创
意作为产品的先导，把技术创新融入生产过程，不断跨越障碍，始终保持了创意
资源的多样性和丰富性。
迪士尼的创意源于生活。以动画为例，它的故事多源自世界各地具有全球性
特质的民间故事。例如北欧的鱼美人、中东的阿拉丁神灯、非洲的狮子王、中国
的花木兰。这些民间故事流传于不同地区与民族之中，赋予时代性的思维方式后，
能够较快地取得各地客户的认可，且不用支付故事原创者版税，这些成为迪士尼
创新的不尽源泉。
迪士尼的创意又高于生活。美洲的风中奇缘、埃及与以色列的摩西、非洲大
陆的动物王国、花木兰替父从军，这些故事跨越时空、模糊背景、声情并茂、情
景交融、通俗易懂，抒发了正义、和平、友爱、勇敢等相似主题，是对平凡生活
的高度凝练，是思维自由驰骋的产物。
技术创新是企业生命力之源、竞争力之本。迪士尼公司正是注重技术创新、
追求卓越，才一步步走向创业的高峰。迪士尼系统化创新的要点:一是明确的定
位与主轴，使技术创新遵循企业运营的主轨道，不致产生偏差;二是在技术创新
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制作并命名了1362部动画作品，而在海外家庭娱乐市场多达2192部。其中的
51部在美国国内累积了超过一亿美元的收益。迪士尼唱片在50年的历史中已经
累积赢得了300座由美国唱片业协会颁发金奖、白金及多白金唱片奖，并连续
n年成为排名世界第一的儿童品牌。
4.2.2标准化与多样化结合的迪士尼主题公园业
迪士尼乐园是是一个“幻想工程”，汇集了诸如未来的、种族的、幻想的、
探索的等等不同文化娱乐类型的组合。它运用了统一的创意设计理念，体现了创
意标准化生产的趋势，迪士尼创意公司  (waftDisneyImagineering)包括建筑、
创意开发、设计、产品、项目建设管理和技术研发等不同部门，制订规划迪士尼
乐园创意的标准。但它又是许多具有不同特点的真实模拟环境的汇总，具有明显
的多样性。
迪士尼乐园可以看作是美国多元文化的缩影。创意管理标准化趋势和多样化
特征具体体现为“五化”:①
1.主题化
主题化就是用特定主题包装一个对象，并赋予它某种具有吸引力的特殊意义
和氛围。主题化是迪士尼乐园的最明显的一个特征，为游客提供了娱乐和感受新
奇体验的机会，也是迪士尼获得成功的重要组成部分。迪士尼主题来源多种多样，
但现代文化以及对其他文化和时代的独具特色的表达提供了丰富多彩的主题源
泉。首先，每个迪士尼乐园是主题化的，有一种涵盖一切的表达上的统一性:其
次，每一个迪士尼乐园被分成不同“地域”，各“地域”各有主题。比如，魔幻
王国被分成探险世界、拓荒世界、明日世界(或探索世界)和幻想世界。这四个
“区域”是所有魔幻王国都有的。
2.混合化
混合化指的是混合消费，就是不同的消费形式混合在同一个消费场合中。混
合消费背后的企业经营管理原理是“让游客多留一会儿’，。也就是说，一个消费
场所混合了多种消费形式是为了提供尽可能多的消费机会，让顾客在这个场所逗
①褚劲风.美国迪士尼公司创意产业化的全球网络与战略管理[J].世界地理研究，2008， (4):115一 125.
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中保持企业的特色与精神，避免混淆品牌形象;三是将整个生产流程或供应链连
接起来，以便能快速将创新的构想转化成最大的商业结果;四是把握市场变化，
及早应对，，找寻下一轮的创新来源。
仍以迪士尼公司的动画产品为例。1928年完成了世界上第一部全部对白动
画片《威廉号汽艇》，从此米老鼠这一著名动画人物开始走向世界;《花和树》(1932
年)是迪士尼公司第一部彩色动画片;《白雪公主》(1937年)是美国第一部大
型动画片;《幻想曲》(1940年)是第一部使用动画摄制机拍摄的动画片;《贵夫
人和流浪汉》(1956年)是世界第一部宽银幕动画片。现在，迪士尼动画片厂每
年几乎都有新片推出，常被称为“年度动画大片”。这些年度大片都融合了当今
世界最新的数字技术。
4.3.2创意创造价值
迪士尼公司的成功经验主要为:以推广大众娱乐为主业，精益求精打造品牌，
然后在品牌基础上进行产业延伸和产品多元开发，建立一条完整的产业链，通过
多元化商业经营来实现其品牌价值的最大化。对于迪士尼运用创意来创造并增加
企业价值的过程，具体分析如下:
1.明确的主业定位
迪士尼致力于探索大众化的审美趣味，家庭娱乐是大众文化的主流，因此它
将满足家庭娱乐放在了首位。迪士尼善于通过自己的创意将卡通形象拟人化，并
赋予它们人类般的鲜明性格，以动画特有的夸张、讽刺和幽默的表现形式来表达
惩恶扬善的主题，从而赢得大众，尤其是儿童的喜爱和痴迷。迪士尼众多的卡通
形象共同组成了其动画大家族，在向大众传播无穷欢乐的同时，既影响着人们看
问题的方式和处世态度，也给公司创造着丰厚的利润。近年来，迪士尼公司媒体
网络业务成为其收入和利润增长的最大贡献者。相应地，公司在这方面的资本支
出增速也明显提升。有什么样的发展战略就要求有什么样的资源来支撑，要想产
生好的创意，相应地创意资源投资必不可少。
2.高质量的品牌塑造
DISney在最初创办动画工作室时就提出一个原则:讲究作品质量，精益求精，
绝不粗制滥造。不只在生产制造环节要求严格，迪士尼还十分重视技术的创新和
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应用，敢为人先，敢于投资，不计成本。电影史上第一部有声卡通片、第一部彩
色卡通片和第一个主题游乐公园都诞生在迪士尼。迪士尼创意产品的高质量深入
人心后，尤其在其建立起世界性的品牌声誉后，品牌就成为国际传播领域强有力
的战略武器。迪士尼可以借此不断扩充其顾客群，并利用其以动漫影视为链头的
完整产业链，在主题公园、媒体网络和衍生消费品等业务上持续、交叉、可靠地
获取经济利益。迪士尼很早就注意到这种利用品牌优势在产业链的各个环节获取
附加值的价值创造方式，这一认识使其更注重自身品牌产业的延伸和商品的多元
化开发。
3.全球化的文化传播
迪士尼深谙合作增效之道，每吸纳进一个媒介品牌就能尽其所有，发挥出该
品牌的最大价值潜能。它还十分注重与外部的企业、国家等合作，在利益共享的
同时，迪士尼还获得了传播渠道环节的巨大好处。通过合作及联盟等形式，迪士
尼直接将自己的创意产品推广到不同的地理空间，构建着其文化产品的商业帝
国。同时，世界各国的风土人情和文化传统也丰富了迪士尼创意的源泉。迪士尼
汲取其他民族文化素材，改编来自世界各地的优美故事，创作出了不少优秀的影
片。而由于不用支付版税，迪士尼也赚取了高额的利润。
4.3.3战略管理会计的应用
首先，本文通过迪士尼公司四大核心业务的销售收入和营业利润表格，借助
财务分析手段来初步了解该公司的经营状况。
由此可见，2008财年，除影视业务未能实现增长外(事实上，该业务板块
近年来一直在萎缩中)，其他三个板块的业务均实现了较好的增长。其中，消费
品业务增速最快，销售收入和经营利润都呈现出两位数的增长。媒体网络业务占
销售收入总额的42%，但对经营利润的贡献达到了56%，超过一半的利润来自
该业务板块(事实上，该业务板块近年来都贡献了超过一半的利润)。
1.迪士尼的战略定位分析
相比迪士尼其他三大业务板块而言，媒体网络业务显然是比较新的板块。该
业务自1995年迪士尼花费190亿美元收购大都会美国广播公司后，才逐步发展
壮大的。到今天，媒体网络业务已经是迪士尼毫无争议的业绩明星。该业务板块
由有线电视网络和广播两大部分组成，前者2008年在收入和利润上分别实现
10%和巧%的增长速度;后者收入近年来基本持平，2008年利润相比上年反而
下降了6%。有线电视网络是迪士尼所有业务中信息技术含量最高的地方，产品
和服务都很新。而由表4一2和表4一3还可知道，2008年主题公园业务以30%的销
售收入份额仅贡献了经营利润的22%。主题公园业务所需固定资产量很大，如娱
乐设施、装饰物等，但因其折旧速度比其它资产快，每年的折旧费用构成中，该
业务板块要占到2/3以上。
2.迪士尼的战略风险管理
2004年美国COSO委员会正式发布了《企业风险管理—整合框架》，
义企业风险管理如下:
当局和其他人员实施，
企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、
并定
管理
应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响
主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实
现提供合理保证。该定义表明了风险管理是应用于战略制定阶段的。战略风险管
理是从企业战略出发的，而迪士尼正在追求“全球化”，现阶段的重点是在亚洲
开拓业务。自然，它会遭受利率风险、汇率风险、商品变动风险和投资市价变动
风险。
迪士尼采用的做法是利用各种财务工具建立相应的风险敞口对某类风险进
行管理，具体是一种被称为VAR模型的风险分析工具。V入R既不表示公司造成
的公允价值实际损失，也不考虑市场因素有利变动的潜在影响。但VAR能够提
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醒管理者迪士尼公司内外部环境的变化，以采取相应的战略来应对挑战。
第四章创意企业的战略管理会计实践—以迪士尼公司为例
势的有效方法与途径。
本人认为，迪士尼公司应当从战略管理会计方向进行突破，充分利用其对创
意企业和创意创造价值过程进行管理的优势，发挥其既提供客户和竞争对手具有
战略相关性的外向型信息，也对企业的内部信息进行战略审视的特色，帮助迪士
尼的管理者了解情况，进行战略思考，并据以制定和实施竞争战略，借以最大限
度地促进企业价值链的改进与完善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进迪
士尼长期、健康地向前发展。
1.战略管理会计应贯穿于整个创意管理过程
战略管理会计提供企业进行长期决策所需的战略信息，包括产品、服务和客
户的盈利能力、竞争者的行为和业绩、客户的优先选择和倾向、市场契机和挑战、
市场份额及技术革新等众多方面的信息。这些信息无疑涉及到企业经营管理的各
个领域。迪士尼公司在对创意进行管理时同样需要运用战略管理会计信息。如第
三章所述，战略管理会计可通过一系列财务与非财务指标构建的分析体系指导并
优化创意创造价值并进而获取企业竞争优势的整个过程。
2.运用战略管理会计支持创意竞争战略
众所周知， MichaelPorter对产业内竞争程度进行评估的“五力”模型和在
战略业务单位层面采用的三种通用竞争战略。而在他后续有关竞争分析的文章
中，他还讨论了技术因素这一创新因素对通用竞争战略的影响以及竞争战略相应
的变化。作为典型的创意企业，迪士尼就应当针对每类创意产品或服务的差异，
采取不同的竞争战略，并积极运用战略管理会计来支持创意竞争战略。采用成本
领先战略时，要全面分析创意增值过程的成本动因，尽量剔除非增值作业;还应
当提高学习曲线效应，利用各种创意资源来网聚“眼球”，以规模经济和范围经
济实现业绩目标。采用差异化战略时，要关注特殊市场需求，战略管理会计充分
参与目标制定过程，利用专门创意来提升客户价值使其获得更多满足，建立客户
的品牌忠诚度;将不同种类的创意产品和服务在主题公园中汇聚，借助产品生命
周期会计开启再次价值创造的大门。
3.关于创意创造价值的管理决策的改进
与企业战略管理相连的战略预算管理是一种具有真正创新意义的新型预算
管理，它突破了原有传统预算管理注重短期计划的局限，别开生面地形成了财务
迪士尼公司按照不同风险类型进行具体管理。对利率风险，管理目标是限制
利率波动对收益和现金流的影响，并降低整体的借贷成本;对利率风险，管理目
标是减少收益和现金流的波动，以便管理层专注于核心业务的问题和挑战;对商
品变动风险，管理目标是使用商品衍生工具来减少因商品价格变动导致的收益和
现金流量变动。迪士尼公司外汇和利率衍生产品交易以及其他金融工具交易的政
策是:仅限于被广泛认为有必要的且可达成相关目标那些交易。该公司绝不出于
投机目的而进入这些交易或任何其他对冲交易。
VAR模型基于正常的市场条件和95%的置信水平做出估计，各种建模技术
都可在其中运用。迪士尼公司采用该模型估计其对利率、汇率和市场风险敏感的
权益金融工具公允价值的最大可能单日跌幅，借此来防范各种市场风险，保障企
业权益资产和债权资产的美元等值的稳定和增值。
4.4迪士尼战略管理会计应用的几点建议
迪士尼的创意产品反映了文化的思想性与知识的技术性的有机融合，迪士尼
创意经济是生产性服务业与消费性服务业的有机组合。迪士尼创意产品管理战
略，重视激励创意活动、倡导技术创新、整合销售渠道、重视版权保护，使其一
次投入多次产出，一个品牌开拓多个市场。毋庸置疑，迪士尼创意产品的经营管
理战略有助于对创意产业的认识与分析。但稍作统计就会发现，迪士尼近年来推
出的大片数量远不及以往。缺乏大片成功推向市场意味着其创新能力有所退步。
影视业务销售收入的逐年递减更反映了迪士尼公司尚未找到扭转该业务板块逆
创意企业战略管理会计研究
和非财务信息系统的共融，构成企业战略长期发展计划的中枢神经系统。从本质
上讲，战略预算管理的过程就是将企业战略目标进行分解，对企业资源进行战略
分配，对企业完成阶段性战略目标进行分析、评价与考核的过程。因此，迪士尼
可利用战略预算管理来优化创意创造价值的执行阶段的管理决策。在这个过程
中，有三个方面需要注意:①预算目标的战略适配性。在编制经营计划时，需要
根据公司的发展战略对市场占有率、技术开发、业务收入、资金积累等财务与非
财务指标提出要求，在市场分析的基础上，考虑自身的资源约束，从而确定预算
目标。在指标的制定和关键业绩的设定方面可以采用Kaplan和Norton(2003)
战略地图所提供的一个战略的可视化表示方法。②资源配置的战略适配性。在初
步确定了公司的经营目标后以及将整体经营目标在各项业务之间进行分解时，迪
士尼都需要充分考虑其资源能力。如果在产能、规模、人力资源、管理能力、财
务资源上不能满足所确定的经营目标上的需要，公司还必须在目标与资源之间做
出权衡。考虑迪士尼产品种类的复杂性，在确立业务目标时，公司应根据某类产
品市场份额的大小和产品寿命周期各阶段特征进行相应的分析和判断，以提高所
制定预算指标的合理性。③业绩考评的战略适配性。考评制度在企业中具有极强
的价值导向作用，在选择哪些指标作为考核指标时，需要与企业战略的层次相对
应，同时，在确定考核指标权重时，还要向战略重点进行倾斜。迪士尼在顾客和
市场层面的考核指标比较合理(比如重视新增客户的数量和范围)，但取得平衡
计分卡四个层面考核指标的均衡同样重要。
4.5本章小结
本章主要以迪士尼公司为例对创意企业的战略管理会计实践进行研究。首先
介绍了迪士尼公司初期创意产业化的历程及其组织结构和该公司四大核心业务
板块的基本情况。然后，分析了迪士尼公司创意资源培育和创意创造价值的过程，
并从战略定位分析和战略风险管理两个角度对战略管理会计在该公司的应用进
行了阐述。最后，结合战略管理会计理论和迪士尼公司的实际情况提出了若干建
议:①战略管理会计应贯穿于整个创意管理过程;②运用战略管理会计支持创意
竞争战略;③可利用战略预算管理来优化创意创造价值的执行阶段的管理决策。

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