战略管理中的简化原则
发布时间：2021-07-06 11:18
本文运用战略管理、经济学、财务管理等学科的知识和分析方法,通过对所收集资料和信息---尤其是电讯设备制造业和IT 产业---在企业业务单元、价值链、产业链、企业中可观察因素和不可观察因素的分析及归纳,试图得到一种新的战略管理的思路---简化（专业化）。除了少数多元化最成功的企业GE、西门子之外,我们看到越来越多的国际性企业正在多元化的泥沼中挣扎,有的已经开始在做减法。企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。对于多元化能力尚且不足的中国企业来说,面对多元化更须慎之又慎。论文指出了简化对企业降低交易成本、减少运营费用、提高核心竞争能力的作用;提出了简化的方法,归纳了简化的四种涵义;并运用战略管理简化的理论分析了一个实际企业---通用电器（GE）,以此说明为什么战略管理的简化可以提高企业的核心竞争能力。
【文章来源】：吉林大学吉林省 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：52 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
第一章 问题的提出、研究方法和思路
1.1 战略管理的定义及问题
1.2 战略管理的内容及问题
1.3 经济学提出的问题
1.4 现实中的问题
1.5 论文的方法——比较与逻辑推理
1.6 论文是希望能找到提高中国企业竞争力的方法
第二章 理论与现实
2.1 一般战略与战略钟
2.2 思科的战略
第三章业务的简化
3.1 移动通信制造业的比较
3.1.1 难得的时机
3.1.2 三大公司业务单元比较
3.1.3 诺基亚与摩托罗拉的比较
3.1.4 诺基亚与爱立信的比较
3.2 世界四大通信制造商比较
3.2.1 业务比税
3.2.2 业务收入比较
3.2.3 盈利比较
3.2.4 结论与说明
3.3 索尼SONY
3.3.1 经验的普遍意义
3.3.2 落伞利润的持续下降
第四章 价值链的简化
4.1 价值链的定义
4.2 为什么价值链要简化
第五章产业链的简化
5.1 产业链的定义
5.2 从通信产业看产业链的共赢
5.3 从 IT 产业看产业链
5.3.l 从 INTEL 不能做 Pc 看计算机的产业链
5.3.2 台湾配件企业劬品牌的艰难
5.3.3 从软件的产业链看垄断
5.3.4 从芯片产业看产业链的分工
5.4 结论
第六章 企业中其它可观察因素的简化
6.1 品牌档次的简化
6.1.1 索尼与松下的对比
6.1.2 丰田的凌志汽车
6.2 品牌风格的简化——宜家的例子
6.3 产品的简化——满意解和最优解
6.3.1 最优往是不可能的
6.3.2 消费者习惯——满意即可
6.3.3 产品简化需要认真
6.3.4 服务型企业产品的简化
6.4 服务的简化
6.4.1 服务为什么要简化
6.4.2 麦当劳和超市的服务简化
6.4.3 简化的好处——客户资料
6.5 设备的简化
6.5.1 美国西南航空公司的明智
6.5.2 电信的七国八制的困惑
6.6 战略合作伙伴的简化
6.6.1 战略合作伙伴的定义
6.6.2 戴尔(DELL)的例子
6.6.3 日产 NISSAN 迅速降低成本的秘诀
6.6.4 生物链
6.6.5 战略合作伙伴简化的原因——形成竞争优势
第七章企业中不可观察因素的简化
7.1 更难的简化
7.2 规章制度的简化
7.2.1 企业不可追求规章的制度
7.2.2 自相矛盾的规章制度
7.2.3 简单的分权和集权已经过时
7.2.4 简化才是解决的办法
7.3 内部层级的简化
7.3.1 内部层级的简化方法
7.3.2 人性的要求
7.3.3 提高反应速度,提高决策质量
7.4 人力资源的简化
7.4.1 复杂的人
7.4.2 人员复杂带来得问题
7.4.3 人力资源管理需要前后一致
7.4.4 人力资源简化的矛盾
7.4.5 高工资也是一种简化
7.4.6 人力资源一定要简化
7.5 文化的简化
7.5.1 语言
7.5.2 价值观
第八章 GE 的简化
8.1 不要盲目崇拜韦尔奇
8.1.1 韦尔奇的前任是7 不起的
8.1.2 韦尔奇的后任是7 不起的
8.2 GE 是在美国
8.3 GE 是特殊的
8.3.1 飞机发动机
8.3.2 核能
8.3.3 水电
8.3.4 资本品
8.4 杰出的 GE
8.4.1 爱迪生尘剑立
8.4.2 内部机制
8.5 GE 的简化
8.5.1 GE 业务的简化
8.5.2 G E 的层级简化
8.5.3 GE 价值链的简化
8.5.4 GE 的文化简化
第九章 结论
9.1 简化的含义
9.2 简化是战略发展的趋势
9.3 简化的目的是培育核心竞争力
9.4 简化的核心是有效执行
参考资料
论文中文摘要
论文英文摘要
致 谢
本文编号：3268141
【文章来源】：吉林大学吉林省 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：52 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
第一章 问题的提出、研究方法和思路
1.1 战略管理的定义及问题
1.2 战略管理的内容及问题
1.3 经济学提出的问题
1.4 现实中的问题
1.5 论文的方法——比较与逻辑推理
1.6 论文是希望能找到提高中国企业竞争力的方法
第二章 理论与现实
2.1 一般战略与战略钟
2.2 思科的战略
第三章业务的简化
3.1 移动通信制造业的比较
3.1.1 难得的时机
3.1.2 三大公司业务单元比较
3.1.3 诺基亚与摩托罗拉的比较
3.1.4 诺基亚与爱立信的比较
3.2 世界四大通信制造商比较
3.2.1 业务比税
3.2.2 业务收入比较
3.2.3 盈利比较
3.2.4 结论与说明
3.3 索尼SONY
3.3.1 经验的普遍意义
3.3.2 落伞利润的持续下降
第四章 价值链的简化
4.1 价值链的定义
4.2 为什么价值链要简化
第五章产业链的简化
5.1 产业链的定义
5.2 从通信产业看产业链的共赢
5.3 从 IT 产业看产业链
5.3.l 从 INTEL 不能做 Pc 看计算机的产业链
5.3.2 台湾配件企业劬品牌的艰难
5.3.3 从软件的产业链看垄断
5.3.4 从芯片产业看产业链的分工
5.4 结论
第六章 企业中其它可观察因素的简化
6.1 品牌档次的简化
6.1.1 索尼与松下的对比
6.1.2 丰田的凌志汽车
6.2 品牌风格的简化——宜家的例子
6.3 产品的简化——满意解和最优解
6.3.1 最优往是不可能的
6.3.2 消费者习惯——满意即可
6.3.3 产品简化需要认真
6.3.4 服务型企业产品的简化
6.4 服务的简化
6.4.1 服务为什么要简化
6.4.2 麦当劳和超市的服务简化
6.4.3 简化的好处——客户资料
6.5 设备的简化
6.5.1 美国西南航空公司的明智
6.5.2 电信的七国八制的困惑
6.6 战略合作伙伴的简化
6.6.1 战略合作伙伴的定义
6.6.2 戴尔(DELL)的例子
6.6.3 日产 NISSAN 迅速降低成本的秘诀
6.6.4 生物链
6.6.5 战略合作伙伴简化的原因——形成竞争优势
第七章企业中不可观察因素的简化
7.1 更难的简化
7.2 规章制度的简化
7.2.1 企业不可追求规章的制度
7.2.2 自相矛盾的规章制度
7.2.3 简单的分权和集权已经过时
7.2.4 简化才是解决的办法
7.3 内部层级的简化
7.3.1 内部层级的简化方法
7.3.2 人性的要求
7.3.3 提高反应速度,提高决策质量
7.4 人力资源的简化
7.4.1 复杂的人
7.4.2 人员复杂带来得问题
7.4.3 人力资源管理需要前后一致
7.4.4 人力资源简化的矛盾
7.4.5 高工资也是一种简化
7.4.6 人力资源一定要简化
7.5 文化的简化
7.5.1 语言
7.5.2 价值观
第八章 GE 的简化
8.1 不要盲目崇拜韦尔奇
8.1.1 韦尔奇的前任是7 不起的
8.1.2 韦尔奇的后任是7 不起的
8.2 GE 是在美国
8.3 GE 是特殊的
8.3.1 飞机发动机
8.3.2 核能
8.3.3 水电
8.3.4 资本品
8.4 杰出的 GE
8.4.1 爱迪生尘剑立
8.4.2 内部机制
8.5 GE 的简化
8.5.1 GE 业务的简化
8.5.2 G E 的层级简化
8.5.3 GE 价值链的简化
8.5.4 GE 的文化简化
第九章 结论
9.1 简化的含义
9.2 简化是战略发展的趋势
9.3 简化的目的是培育核心竞争力
9.4 简化的核心是有效执行
参考资料
论文中文摘要
论文英文摘要
致 谢
本文编号：3268141
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