中国石油基于价值的战略管理会计创新实践

发布时间：2021-08-24 05:27

　　中国石油以基于价值管理（VBM）的战略管理会计理论框架为指导,以企业战略目标为核心,挖掘企业价值创造驱动因素,构建了"业财融合、全球共享、司库管理、资本运营、金融控股"五大平台,推动企业财务转型,实现企业价值创造,亦为大中型企业集团完善管理会计体系提供相应的理论基础与经验借鉴。 

【文章来源】：中国管理会计. 2020,(04)

【文章页数】：22 页

【部分图文】：

中国石油“1359”财务运营管控体系

结合中国石油集团化经营的业务特点和战略发展目标，首先需要明确战略财务以价值创造为核心，保障财务管理活动能够有效服务于集团战略目标实现；其次，中国石油在原有VBM管理会计理论框架仅注重产品市场的基础之上，创造性地将资本市场纳入VBM理论框架，由此确立企业价值创造驱动因素主要包括运营效率、风险控制、资本成本、资金配置与变革创新。结合产品市场与资本市场运营特点，重构业务财务、共享财务、司库财务、资本财务四大财务管理活动，服务于产品市场与资本市场价值创造；构建业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台、金融控股平台，为四大财务管理活动转型提供支撑保障，创新性地形成VBM战略管理会计理论体系，如图1所示。中国石油根据上述VBM战略管理会计理论框架，在实践过程中设计“一全面、三集中、五平台、九转型”财务运营管控体系（简称“1359”财务运营管控体系），以集中统一管控为基础，发挥战略财务的引领作用，提升集团财务运营管控水平。其中，“一全面”表示全面预算管理；“三集中”表示会计核算集中、资金集中、债务集中；“五平台”指业财融合平台、全球共享平台、司库管理平台、资本运营平台与金融控股平台；“九转型”要求从决策执行向决策支撑转变，从价值核算向价值提升转变，从工业化思维向互联网思维转变，从集权管理向分级授权管理转变，从职能管理向一体化协同管理转变，从内部管理向内外联动管理转变，从传统会计思维向管理思维转变，从事后监督向源头治理转变，从单一专业知识向复合知识结构转变，如图2。

(2）确立底线目标，倒逼业财协同。为把业绩预期转化为能够更清晰感知的量化目标，根据压力测试结果，将“油价40美元/桶集团整体不亏损、自由现金流长期为正”作为中国石油开源节流降本增效工程长期坚守的效益底线。底线目标，成为公司确定业绩改善目标的重要依据，体现了预测、预期、预防并重的价值管理理念。各部门、各业务共同遵守上述底线目标，进而倒逼投资规划、资金计划和生产运行安排等按照底线效益目标不断优化。2. 以多维价值导向为特色的目标引领机制


本文编号：3359374