解决建筑工程管理方面问题的方法
本文关键词：关于建筑工程管理中存在问题及解决策略的探讨，由笔耕文化传播整理发布。
合理有效的工程监管能够对建筑工程管理起到极大的推进作用，下面是小编搜集的一篇关于建筑工程管理问题解决措施探究的论文范文，供大家阅读参考。
建筑工程管理是贯穿于整个工程项目当中，起着纽带的作用，是对工程各方面进行组织协调，保证工程顺利进行，如期完工、检验合格的一项重要工作。建筑工程管理在社会的发展中逐渐成了影响企业、单位未来生存和发展的重要因素，对建筑工程行业的发展发挥着积极有效的作用。
1建筑工程管理存在的不足之处
1.1没有系统完善的管理机制
为了更好的适应建筑行业的发展，有效管理建筑施工方面的问题，国家发布了多个具有针对性的法律法规来严格规范建筑行业市场，使其能够遵照法律程序科学有序的发展。但是在实际的应用当中，并没有发挥其真正的法律职能，这不但与法律自身的缺陷有关，还与建筑工程行业他们急于求成的心理有很大的关系。特别是有关工程变更方面的管理制度，有的建筑单位是根本没有制定这方面的相关管理制度，有的建筑单位虽然是有相关方面的管理制度，但也纯粹是个摆设，并没有起到任何实际作用。尤其需要注意的是，工程变更会给整个工程造成严重的影响。如果没有合理的变更管理，那么对工程造价、工程预算等方面都会产生不利影响，让整个工程的成本与最初的设计比较有很大的差异，而且这种差异会随着变更的增多而加大[1].
1.2没有建筑工程管理方面的意识
大多数建筑单位的领导人员注意力都是集中在如何快速高效的完成工程项目，提高技术水平上面，而忽视了对工程管理方面的建立和加强。他们认为没有必要花费多余的精力在工程管理之上，因为只要按照工程项目计划进行施工是完全不会出现问题的，反而是施工技术方面需要深入的探讨、努力研发。
1.3对施工队伍中人员的管理不到位
建筑工程行业中可以说是鱼龙混杂，形形色色的人员都有，从普通农民工到高技术人才，他们纷纷聚集到了这里，这对建筑工程管理来说是一个巨大的挑战。然而在实际的施工过程当中，施工方往往为了赶进度，出现了施工管理各方面的问题[2].一是对有专业技术要求的特殊岗位，没有严格按照要求安排人员进行操作，而是让没有资质的人员进行现场施工，这完全是对施工人员安全和工程质量不负责任的表现;二是没有充分做到科学合理分配人才，对有特殊技术才能的人不能安排其到适合自己的岗位上去，反而只能做一些简单的事情，造成了人才的严重浪费现象，间接提高了成本;三是没有相关的岗前培训，这为施工安全埋下了隐患。很多施工单位为了尽快完工，大量的招聘施工人员，而且要求立即上岗，不会进行相应的教育培训。这些新招的施工人员基本上都是普通农民工，文化程度不高，安全意识淡薄，更容易在施工中出现安全问题，因此施工单位更应该加强施工管理。
1.4没有设置合理的工程监管机构
合理有效的工程监管能够对建筑工程管理起到极大的推进作用，让建筑工程管理在监管中自发的提高管理水平，加强管理力度，反之，如果没有合理的工程监管机构进行全程的监督管理的话，那么管理很容易出现混乱。就当前我国设置的工程监管机构而言并不是很合理，其中缺乏必要的相关专业人员，没有完整齐全的机构编制，最重要的是组织管理混乱，这样很难发挥工程监管的作用。
2解决建筑工程管理方面问题的方法
2.1对建筑工程的管理机制进行更新改进
现代化建设进程的加快，对建筑工程管理方面的机制提出了更高的要求来确保工程的进度和质量。对建筑工程的管理机制进行更新改进可以从以下方面入手。第一是健全相关法律法规，让建筑工程管理更加科学化、规范化[3].对建筑工程项目的各个方面都要有明确的法律依据，制定详细的实施理论和实施方法进行辅助指导。随着我国加入世贸组织，国际化程度的加深，我国建筑工程管理业也要实现与国际主流接轨。在研究国际的相关建筑工程管理优秀经验的基础上，分析探讨国内外有关方面的差异，结合当前的国家形势制定科学合理的法律体系。建筑工程管理的关键是人，所以要加强对管理人员相关法律知识的普及和培训，让他们能够严格按照法律程序办事，遇到问题也能有法律依据。第二是健全建筑工程管理机制，保证管理工作能够井然有序的进行。在施工建筑中，施工人员都是技术性较强的相关人员，而对于管理人员就没有特别严格的要求，这样也会给工程的质量带来一定的影响。所以，有关部门应该对建筑工程管理方面的人员进行岗位培训，加强他们对岗位的认识以及明确工作内容，正确履行管理的职责，提高工程效率。
2.2提高建筑工程管理人员的观念意识
要发挥建筑工程管理对工程进度、工程质量以及对企业经济效益的重要作用，企业领导人和相关管理人员需要深入研究管理对工程和企业之间的关联，把注意力转向建筑工程管理。企业可以开展研讨会，讨论当前的相关形势，对未来建筑行业的发展趋势进行分析，对建筑工程管理的必要性做出总结[4].在企业内部向员工传播相关的建筑工程管理理念，并且进行有效的宣传。除此以外，企业领导者和管理人员还应该设立建筑工程管理方面的先关岗位，并且聘请一些具有专业知识技能、有相关工作经验的高素质复合型人才担当主要负责人，提高建筑工程管理人员的水平，保证工程管理的顺利进行。
2.3合理分配人员，做到优化配置
建筑工程行业是一个劳动力密集的行业，而且人员的素质普遍不高，所以导致人员分配方面的一些问题，一种是认为对于体力劳动，谁都可以干，所以随意将人分配到任意的岗位，造成了人员混乱的现象;还有一种就是人才浪费，把有技能的人才安排到普通岗位，这样就导致大材小用，人力资源成本也会相应增加[5].所以优化人员配置也是建筑工程管理中十分重要的一个环节。管理人员可以根据劳动技能和年龄等对人员进行合理分配，做到人尽其才，让每个人都能发挥自己的长处，都能为工程质量做出自己的贡献。
2.4对企业招投标要加大管理力度
近几年来，很多工程项目招投标出现串标、围标、低价抢标等问题，这给建筑工程行业带来诸多不良影响。因此，要严格规范招投标市场，对企业招投标要加大监管力度，加强标价审查力度，保证科学合理的标价。对一些违反招标规则，造成严重后果的行为要给予严惩，努力维持招标市场的正常秩序。
3结语
综上所述，加强建筑工程管理迫在眉睫，笔者认为可以从以下几方面进行：第一、对建筑工程的管理机制进行更新改进。可以从制定相关法律法规和健全建筑工程管理机制这两方面着手;第二、提高建筑工程管理人员的观念意识。在企业内部对员工进行建筑工程管理知识教育，大力宣传相关方面的知识;第三、合理分配人员，做到优化配置。让合适的人才在适合的岗位上，使其能够尽情的发挥才能;第四、对企业招投标要加大管理力度，杜绝出现串标、围标、低价抢标等问题。希望这些能够给建筑工程的相关管理部门提供一些参考。
参考文献
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[5]陈建宁。关于建筑工程管理中存在问题及解决策略的探讨[J].门窗，2013(04).
众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，以下是小编搜集整理的一篇探究企业跨国并购中人力资源整合现状的论文范文，欢迎阅读参考。
摘要：随着全球一体化的不断发展，越来越多的企业实现了跨国并购，而在跨国并购的过程中，人力资源的整合又是需要特别注意的一大问题。通过分析企业跨国并购中人力资源整合的现状，发现企业跨国并购中人力资源整合存在一定问题，探讨了企业跨国并购中人力资源整合的对策。
关键词：企业;跨国并购;人力资源;整合研究
现阶段，由于跨国并购所具有的特殊优势，很多企业越来越多的开始使用这一并购方式，以期实现优化资源配置、提高效率、降低成本、强化市场地位的目的。当前，企业实现跨国并购已经成为了全球竞争化的高度体现，是现代企业发展的主要行为方式之一。为了实现跨国企业并购中人力资源整合的更好发展，我们需要不断地提出企业跨国并购中人力资源整合的对策，促进其更好的发展。
一、企业跨国并购中人力资源整合的现状
现阶段，为了促进本国国家企业的发展和经济的进步，很多优惠政策都偏向了企业的跨国并购，不断地予以支持和优惠政策，这就导致了进行跨国并购企业的增加。但是在企业的跨国并购中，人力资源的整合存在着很大的问题，因为一旦进行跨国并购，不可避免地会出现企业裁员的情况，这就会给被并购国家的人力资源带来冲击，而且这种冲击随着经济活动的不断活跃以及经济的发展，会变得越来越大。与此同时，在企业的跨国并购中实现人力资源的整合也会受到很多方面的限制和制约，而且人力资源的整合包含着很多方面的整合，如果从主动与被动的角度进行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是与物不同的，因为他们具有主观能动性、有感情、有思想，因此在对人进行整合的过程中经常会出现员工不服从的情况，这就使得人力资源的整合比其他各种资源的整合的困难都要大。现阶段，随着全球一体化的不断发展，企业的跨国并购已然成为大势所趋，但是当前，人力资源的配置并没有成为决定企业成败的重要因素，因为人力资源的价值并没有被很好的开发出来。在全球化的潮流之下，随着人才占据着逐渐重要的地位，以市场机制为导向的人力资源的重新配置和优化组合已然是一个不可逆转的趋势和潮流，只有实现了人力资源的有效整合，才能够更好的促进企业的成功经营和运行。在自由贸易区内，跨国企业数量众多，对于人力资源整合的需求也就更加迫切，但就当前的情况来看，企业跨国并购中的人力资源整合并不如意。
二、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题
(一)跨国并购使人力资源整合难度加大
1.未充分考虑政策法规
企业的跨国并购在人力资源的整合方面存在着不小的难度，因为很多的困难摆在眼前。为了实现人力资源的有效整合，进行跨国兼并的企业，必须考虑到自己国家的法律、公司政策、用人政策、劳动法规，以及被兼并企业所在国家的一系列政策和法规和用人政策，如果对这些基本的情况缺乏了解，在进行人力资源整合时就难免因为缺乏了解而受到惩罚和抵制。
2.未与被兼并企业工会处理好关系
进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会处理好关系，所谓工会是为了维持员工的基本利益和企业的长久发展服务的，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会像工会投诉或申请。而工会的介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。
(二)跨国并购企业忽视或没有进行有效的文化整合
一些企业进行跨国并购，不可避免地会出现两个或者是多个国家之间文化的差异和不同，这种文化的差异必然会带来人力资源整合中的困难和障碍。在不同的国家，不同的民族，他们拥有自己较为独特和不同的管理方式，不同文化有着不同的管理风格，如果无法很好地进行有效的文化整合，就会对跨国企业文化的人力资源整合带来不利。如果无法意识到跨国并购中文化的差异和错误理解，就很容易在管理中处理不到位，出现评价错误的情况。因此，在某种程度上说，文化整合已然成为跨国企业并购中人力资源整合成败的关键要素之一。但是实际情况中，很多跨国并购企业在实现并购后，将企业的着力点放在协议的达成上，却忽视了对文化的有效整合。企业在进行很多决策时，并没有真正的考虑到并购双方文化的差异，这就无法达到双方都满意的效果，或者是一些企业虽然认识到了文化整合的重要作用，却没有制定较为详细和科学规范的策略，这也是当前企业进行跨国并购中需要尤其注意的问题。如有着深厚中国文化底蕴的跨国集团在收购美国一个企业的过程中，由于对美国文化不够熟悉，事先也没有安排相关人员进行沟通，导致收购整合花费了更长时间，而且两方的员工都格格不入，在很大程度上影响了工作效率和质量。
(三)企业高端人才的流失
众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，企业在实现跨国并购时，需要大量的吸引和留住高素质的人才。但是，如果在跨国并购中没有很好的实现人力资源的整合，就会造成很多影响公司发展的高素质人才的大量流失，一旦这些高素质的人才流入到竞争对手那里，则会对企业的发展产生非常不利的影响。因为，在跨国并购时，很多员工都会担心因为并购问题而产生裁员或者是其他突发状况，这就严重地威胁和影响到了他们的工作和情绪，如果他们再承受着巨大的心理压力，轻者会影响到自身的工作效率，严重者甚至会因为企业竞争对手的高价诱惑而被挖走。
对于中国企业进行跨国并购而言，由于人力资源整合不利产生人才流失的主要原因有：有的外国员工担心出现新环境下的适应性问题，担心中国的企业会排挤外籍员工;对中外文化的差异表示难以接受，对中国文化的认同度低;有的员工则因为受到一些对中国评价因素的影响，认为中国企业是廉价的制造机器，这就无形中影响了员工的判断和抉择。因而，很多员工在得知企业被并购之后，都会选择跳槽，这就大大的造成了企业人才的流失，对于企业的未来发展是非常不利的。
(四)被并购企业员工的心理冲击
当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，因为他们会在一时之间感到无所适从。企业的跨国并购已然成为一种主要的变革和发展趋势，成为打破传统的旧制度的规范，但是被并购的公司员工却需要很长的时间去适应，如果得知自己的公司被并购，他们很多都会感到失落，因为他们失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。
对于并购企业来说，其虽然能够完成两个公司的各项整合，如财务、人力资源、销售等，但各个部门的运营都需要人员来担当，并购企业员工有一定的优越感，在与被并购企业员工交流的过程中所流露出的优越感会让对方造成刺激或压力，也难以实现两者的有效整合。对于被并购企业来说，比如说我们所熟知的中国联想公司并购IBMPC公司时，IBMPC公司的员工最直接的反应就是恐惧，甚至在一时之间出现了“树倒猢狲散”的情景，因为很多员工对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。这就是跨国并购对人力资源整合产生的不利之处，必须要不断的改进，以便更好的实现人力资源的整合，以对企业并购整体水平起到提升作用。
三、企业跨国并购中人力资源整合的对策
企业跨国并购，除了要整合各个部门外，还要强化人力资源及文化的整合，以提升整体竞争力，因此，针对企业跨国并购中人力资源整合存在的问题采取相应的对策，对于确保企业跨国整合成功，并提升其市场竞争力具有重要意义，具体的措施如下：
(一)熟悉东道国的工会组织和劳动人事政策
进行跨国并购的国家，必须要熟知被并购的东道国的工会组织和劳动人事政策，一旦开始进行跨国并购，甚至在并购前期就要着手进行相关工作，要注意与国际劳动组织保持着密切的联系，一旦出现问题要及时的进行良好的沟通和解决。而且，进行跨国并购的企业，还要了解东道国的劳动人事政策，并且要仔细的研究这些政策对于人力资源整合和管理的重要影响，尽可能的避免因为双方用人政策和处理对策的不同而带来争执。为了更好的处理被并购企业的一些事情，进行跨国并购的企业应当充分考虑与东道国工会的交流，加强沟通，充分了解被并购企业员工的心理，并积极采取应对措施，保证企业发展的稳定性。
(二)进行跨国文化整合
文化的差异在很大程度上影响了企业跨国并购中人力资源整合的力度，而且会严重的影响员工的正常交流和互动，因此，必须要进行跨国的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化来改造另一方的文化，甚至是将跨国并购方的文化强加给东道国，而是要在两种文化中间找到一个有效的平衡点，要尽可能的实现两种文化的兼容和切合，以便更好的实现文化的整合。首先，要注意识别双方文化的差异。每种文化都有自己的代表性和独特性，因此，必须要注意包括国别文化、民族文化和企业文化之间的不同，做到有的放矢，不会引起不必要的误会。其次，要注意理解跨国文化。在进行人力资源整合时，必然要做到对对方文化的了解，在了解自己文化和管理理念优缺点的同时，要理解他国文化，尽可能的达成文化的认同感。再次，还要培养跨国沟通的能力，也就是要妥善的处理本国员工与东道国员工在相处和工作时的沟通，实现员工之间的无障碍沟通，而且尽可能的化解关于文化的冲突和纠纷，建立很好的交流和沟通渠道。最后，在进行跨国并购之后，要选择适合两国文化的企业价值观念和发展模式，以便更好的满足双方的需求，在企业内部建立一个统一的价值观。
(三)建立员工新的心理契约
在企业跨国并购的过程中，高端人才流失是不可避免的，这主要是由于难以为这些人才提供适当的岗位所致，对此，并购企业应当与东道国企业的员工建立新的心理契约，对于维持企业的稳定发展和长远发展具有重要的作用，它能够有效的促进企业与员工精神的交流和互动，维持公司的正常运转。所谓心理契约就是对企业建立的正式契约的细化和扩展1在进行跨国并购之后，每个企业都会重新建立一份正式的契约，对企业的运营等各方面的情况和员工需要遵守的规则进行详细的划分，但是这种正式的员工并不能将企业所有的事情都包括在内，尤其是对于员工心理情况的了解和满足，因此建立一个新的心理契约可以很好的弥补这一缺陷，通过建立这一新的契约关系，可以很好的满足底层员工的基本需要和需求，知道他们的真实想法和切实感受，尽可能的从他们的真实需要出发，从而在企业内部建立一个良好的沟通渠道，使东道国企业的员工更多的感受到心理的满足。通过保留高端人才，才能够对企业的发展起到支撑作用，保证实现资源整合。
(四)对东道国企业员工进行有效激励
为了避免东道国企业关键人才的流失，进行企业跨国兼并的企业必须要仔细的建立激励机制，更好的鼓励东道国企业员工为了企业的发展服务。为了留住人才，要尽可能的让员工积极的投入到企业的发展和创造之中，发挥他们的自身价值。首先，要对企业员工采取鼓励和肯定的政策。企业被并购，企业的很多员工都会出现惶惑不安的心理，因此要善于对他们的情绪进行安抚，不要对他们表现出挑剔和轻蔑，要积极的鼓励他们投入到企业的发展和创造中来，贡献出他们自己的一份力。其次，企业要增强东道国员工的认同感。进行跨国并购的国家要让东道国企业的员工产生归属感，让他们知道即便是并购后的企业也是和原来一样，对他们不会有什么损失，要让这些员工产生“一家人”的感觉。最后，，要充分的建立有效的用人机制。必须建立有效的用人机制，使所有的有才能有价值的员工能够充分的发挥他们的才能，做到人尽其用，更好的为企业的发展贡献自己的力量。
四、结语
当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，但是在企业跨国并购中人力资源的整合却存在着一系列的问题，比如说跨国并购的跨国性使得一些企业的人力资源整合的难度提高、一些跨国企业忽视或者说是没有进行有效的文化整合、东道国企业关键人才的流失现象严重、并购整合企业中员工期望重建的难度加大。这些问题都阻碍了企业跨国并购中的人力资源整合，因此，必须要采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。
参考文献：
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有关国际人力资源管理的研究方向和重点从早期的研究如何将国际企业人力资源管理程序整合到为跨国公司全球战略服务的整体范式中，以下是小编搜集整理的一篇探究国际人力资源管理问题的论文范文，供大家阅读参考。
摘要：当前，伴随国际人力资源管理(IHRM)的研究不断拓宽研究视角和多元化，缺乏关联性以及研究内容重叠严重阻碍了该研究理论的发展。本文描述了IHRM的最新研究模型，该研究模型以研究领域存在的问题为导向，包含四个不同层次包括宏观层次、跨国公司层次、单位层次和个人层次的分析。
关键词：国际人力资源管理;研究模型;多层次分析
一、引言
有关国际人力资源管理(IHRM)的研究方向和重点从早期的研究如何将国际企业人力资源管理程序整合到为跨国公司全球战略服务的整体范式中，以及跨国公司外派人员的选择、培训、评价、薪酬确定等问题(赵曙明，2001)，转向至包含内容更广的组织和背景情境上，包括将企业人力资源管理实践转移到各个子公司或附属单位，跨国公司全球协调性和当地反应灵敏性之间的矛盾。Lazarova(2006)指出，作为一个不断发展的研究领域，IHRM充满活力并且内容丰富。然而，在IHRM的研究不断拓宽研究视角和多元化的同时，一个首要的关键性问题便是研究内容缺乏聚合性和关联性(Buckley & Casson,2009)。此外，该领域的研究还存在以下问题：(1)对于跨国公司，怎样进行员工管理和(2)管理活动带来的结果是什么?(Schuler,Budhwar and Florkowski, 2002; Peltonen, 2012)。基于此，建立研究模型以反映影响IHRM的复杂因素并解释该研究领域所存在的问题成为一种必然。
二、国际人力资源管理的最新研究模型
回顾IHRM领域的研究，相关学者在提出有关IHRM研究模型方面做出了大量努力，通常的分析框架思路是对以下几块内容做出区分描述，即：(1)影响跨国公司(MNC)的外生因素;(2)影响MNC的内生因素和组织战略因素;(3)IHRM问题和职能;(4)MNC的关注焦点和目标(见Schuler, Dowling and de Cieri, 1993; de Cieri andDowling 2012)。Bjorkman和Welch(2015)吸收了前人的研究成果，提出了一个包含不同内容链条的IHRM的理论研究模型。该模型参考了已有IHRM的研究文献，同时借鉴了相关领域的研究发展成果，例如组织与管理研究、国际事务管理和一般人力资源管理。
研究模型聚焦在对IHRM领域不同层面的分析，使用不同分析层次作为该模型框架的一个分析维度。图中模型采用表格的设计布局，左侧纵向从上至下分别为四个不同分析层次，即：宏观(Macro)层次、跨国公司(MNC)层次、单位(Unit)层次和个体(Individual)层次。其次，图中表格横向从左至右对不同分析层次所涉及的内容作出区分描述，以此作为模型框架的另一个分析维度，依次为：影响因素(InfluencingFactors)、人力资源管理职能(HRM Function)、短期结果(ProximalOutcomes)和长期结果(Distant Outcomes)。
1.宏观分析层次
在宏观层次，Bjorkman和Welch主要聚焦在制度或者文化背景是怎样影响或联系不同国家的人力资源管理实践。其中，影响因素的确定基于先前某一个国家的制度因素(例如政策法律和社会经济系统)和文化因素(尤其是基于国家层面不同文化价值观的形成)对企业的影响以及焦点国家人力资源管理职能的研究。宏观层次所包含的内容对理解人力资源职能是怎样以及为什么对不同国家的跨国公司产生影响是非常有必要的(Aycan 2005; Almond 2011)。同时在宏观层次值得注意的是国家和产业情境之间的相互关系。如Ferner(2009)所提出，国家趋向于对不同领域发展出相对优势的企业给予重点关注，这有可能影响到劳动力的构成。此外，由于人力资本需求的结果和同构性压力，不同产业之间存在系统性差异(Di Maggioand Powell, 1983)。跨国公司寻求不断发展的愿望受人力资源管理职能范围内的有效技能、工资水平和当地人员招聘等影响(Evans, Pucik andBjorkman, 2011)，由此，人力资源管理职能所带来的短期结果包括焦点国家、地区和产业的人力资本形成和雇佣，而更长期的影响结果则可能体现在经济效益上。
2.跨国公司分析层次
在跨国公司层面有六个主要的影响因素。首先，来自不同国家跨国公司的全球人力资源政策和实践以及人力资源部门的特征存在着显着不同。第二，国际经验影响公司在全球范围内怎样对员工进行管理。第三，为了与企业的战略目标相适应，跨国公司的全球战略政策可能对其人力资源管理产生影响。第四，公司结构同样可能对跨国公司的人力资源管理产生影响。第五，跨国公司的控制机制与关键人员决定相联系。第六，高层管理者对人力资源管理国际化程度的态度将在各个方面产生影响。
3.单位分析层次
在单位分析层次，所在国或者说东道国的(文化、经济和制度)环境是一个显着的影响因素。国际贸易研究已经认识到对于所在国在所有权结构、公司管理和人员雇佣方面的需求所进行操作可能产生的结果，跨国公司如何应对所在国的限制很明显将对人力资源管理产生流动效应。子单位在全球实体范围的位置层级对于怎样在焦点单位进行人员管理至关重要，影响因素例如依赖性、权利和影响以及子公司年龄都将对单位活动进行调节作用。同时，一般管理人员对待人力资源活动的主观意识也会对员工的管理方式产生影响。从图中模型中可以看出，单位层次和跨国公司层次一个关键的区别在于焦点国家的人力资源实践(HR practice)以及其转移和设置是否与企业目标相一致。本质上，人力资源实践可被看作是跨国公司总部或母国的运作以及所在国组织的实践。模型中的一个关注点是跨国公司所设置的人力资源实践在当不同员工组的员工感受到区别时是怎样认知的。目前，除了研究人力资源实践在国外单位的转移之外，还有对反方向(海外实体向跨国公司总部)的研究。
三、结语
本文描述了Bjorkman等人所提出的有关IHRM的研究模型，该模型的提出试图将动态的、发展的但却分散的IHRM研究进行内容整合，从而产生统一的研究目标。基于该模型，未来IHRM的研究在某些领域仍然可能不断深入，例如在宏观层次，研究不同国家制度或文化因素和产业因素之间是如何相互影响从而产生人力资源职能;在跨国公司层次，根据实际情境，研究跨国公司如何将人力资源管理和企业的战略目标相适应，以及在实际层面何种战略变量与人力资源政策和实际动态关联。
参考文献：
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由于不同文化背景熏陶下，中外各国企业间的人力资源管理模式各有不同，矛盾最为突出，以下是小编搜集整理的一篇探究中外企业人力资源管理模式的论文范文，欢迎阅读查看。
摘要：当今世界，全球化浪潮正以势不可挡的趋势席卷全球，竞争与合作日趋激烈，各国间的文化交融与经济交流日益频繁。跨国企业，中外合资，企业跨国兼并等经济现象在国家经济领域层出不穷，时常发生。虽然国家和企业拓宽了发展范围，逐渐面向世界市场，呈现诸多优势与益处，但同时，不同国家与民族间的文化差异，经济建设的冲突凸显出来，日益尖锐，其中由于不同文化背景熏陶下，中外各国企业间的人力资源管理模式各有不同，矛盾最为突出。随着我国社会主义市场经济的迅速发展，改革开放广度与深度的不断拓宽与加深，科技在国家经济中发挥越来越重要的作用，其中人才是影响并推动科技进步的最主要的因素，也是企业发展壮大最核心，最关键的动力。因此，为了推动企业乃至整个国家经济的大发展，大飞跃，应当抓住中心和主要矛盾，改革升级我国企业人力资源管理模式，极大程度地发挥人才对经济的贡献度。下面本文将就中外人力资源管理模式进行探索，比较研究，深入分析各国人力资源管理差异的根源，以及优劣势，从而提炼出如何提升我国人力资源管理效率的几点建议。
关键词：人力资源;管理模式;特点;差异比较
随着经济发展，经济学家与研究者，企业管理人员的研究与探讨，愈加发现人力资源管理对企业乃至国家经济发展的重要性，下面便是一些简单的论述，希望能为改革人力资源管理模式现况提供借鉴。
一、人力资源管理的具体含义
人力资源是一个综合性，广泛性的整体概念或者含义。狭义的来说，人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。而广义上，人力资源管理的内容较为复杂，包括几个大部分：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，薪酬管理，绩效管理，员工关系。当下企业的人力资源管理模式就应当充分全面的考虑，安排这几个模块。
人力资源规划是指企业对人才市场进行实时实地的调查，及时了解人才的具体情况，然后根据企业自身的需要制定总体，切实可行的人力资源计划，全局规划人才，实现人才的合理有效利用。招聘与配置即企业根据自身内部不同层次，不同部分的需求，严格划分制定人才招聘要求，标准以及数量，优化配置人力资源，物尽其用。培训与开发，为了缩短新人才对企业工作的适应时间，减少工作的失误率，提高企业工作运行的效率，企业应当设置相关部门，相关人员，专门负责对新招聘的人才培训，开发，帮助他们尽快熟悉，适应企业运作的规律，以及自己所任职工作的各项事宜。薪酬管理，俗话说，没有规矩，不成方圆。实行严格具体，层次分明的薪酬管理体系，不仅方便了对企业内部的管理，而且更能促使企业工作人员各司其职，发挥所长，保障人员的合法权利，让其尽心尽力为企业发展贡献力量。绩效管理，完善企业的绩效管理体制，建立不同程度，不同种类的鼓励激励机制，充分调动员工的工作积极性与热情，激发人才的创造性与潜能，发挥人力资源的相应价值。员工关系，协调好员工之间，各部门之间的关系，员工和睦相处，部门紧密交流，合作无间，互帮互助，才能提高企业整个运作效率，使企业更加有效安稳的发展。
二、中外企业人力资源管理模式的特点与差异
针对中外各国企业的人力资源管理模式做了深入的研究调查，分析了各国人力资源管理的显着特点，以及各自的优势。下面选取了几个代表性的国家，分析了美国、日本、德国、韩国以及我国的企业人力资源管理模式。
(一)美国企业管理
美国是一个完全彻底的资本主义国家，发展的资本主义的市场经济，市场在资源配置中起非常重要的作用。因此美国人力资源管理模式的特点是自由主义与个人主义。美国经济注重市场对人力资源管理的调节与配置，实现人力资源管理的高度市场化，同时，人力资源管理对市场需求的依赖度极大，美国的劳动力市场与需求量都较大，但是企业对人力资源的需求基本上都能通过市场得到满足，政府对人力资源管理的干涉极少。美国人力资源管理相当的专业化，制度化，严格精细的人力资源管理制度，高度专业的人力资源管理人员，数量庞大的人力资源管理团队，三者的有机紧密结合，然后利用现代化科技、手段，实现人力资源管理的高科技，专业化。美国企业人力资源管理中重视对员工的激励，采用的是物质激励。在当今利益至上，追求物质的社会，劳动力的最重要，最迫切的目的就是获取物质上的报酬，因此采用物质作为激励，能够极大程度激发劳动者工作积极性，使人力资源得到充分利用。当前，美国企业重视文化建设与传播，例如好莱坞大片，迪斯尼乐园等美国大型企业，继承弘扬了美国优秀传统文化，也获得了极大的经济利益。
(二)日本企业管理
日本作为我国的相邻国家，受我国文化影响与熏陶较深，在企业管理中有浓厚的文化色彩。受我国儒家伦理道德，忠君爱国思想的影响，日本企业管理奉行的是忠诚，以和为贵，团结互助的理念。以往的日本企业人力资源管理中采用的是终身雇佣制，减少了不必要的人员流动，以及因人员流动导致的企业损失，有利于企业合理正常的运转，除此之外，也保障了员工的权利，使员工更加安心努力地做好工作，减少了失业率，有利于社会稳定。在日本人力资源管理中，极其严厉的奖惩制度，要求员工有极好的职业素养，严格的职业保守，尽职尽责，完全遵守规章制度。在日本的企业产品中，极少有劣质品，或者山寨品，企业内部很少发生员工偷懒，偷工减料疯事情，这都得益于严格有序的管理。当前，日本人力资源管理模式在不断改进，逐渐加重创新型人才的任用，在以往的人力资源管理模式中更加重视挖掘员工的潜能以及创新能力。此外，将终身雇佣制改善，尝试在现在人力资源管理中采用年薪制，发展其优势。
(三)中国企业管理
中国是一个社会主义国家，发展是社会主义市场经济，因此，市场在资源配置中起基础性作用，人力资源除了依靠市场的自动配置，有时还需要政府的宏观调控来辅助。在中国的人力资源管理模式中最常见，普遍的是任人唯亲、裙带关系等现象，人力资源管理模式仅仅是一个表面上的制度，虚有其表，并未真正贯彻遵守、执行，而是屈服于情义、关系。由于我国几千年优秀文化，传统美德，儒家思想的影响，我国企业人力管理中劳资关系与员工关系较为和谐，矛盾与摩擦较少，便利了整个企业管理，营造了良好的人力关系。在中国大多数企业管理中，普遍对人力资源管理的重视度与关注度较低人力资源投资少，企业人力资源培训经费不足，缺乏专门负责人力资源管理、规划、培训的人员。在企业管理中，文化建设明显不足，企业只是一味的追求经济利益，勿视对内部员工政治文化素养，创新竞争意识的提高。
三、中外人力资源管理差异的根源与比较
根据以上对中外三国人力资源管理模式及特点的陈述，可以发展人力资源管理差异极大，造成这种差异的原因很多，但归根究地，最主要的因素便是以下几点。为了学习借鉴国外人力资源管理的优越之处，必须要深入剖析影响因素与根本缘由。
(一)国家文化发展的影响
中外人力资源管理模式各有特点，其中重要原因之一是由于合各国不同文化背景，文化熏陶。中华几千多年的独特文化，底蕴深厚，影响甚远。儒家思想，伦理道德观念在我国一直占据主导地位，作用无可比拟，体现在企业管理中便是排资论辈，用精神话语来激励员工，靠情义关系维护管理。我国社会主义文化传统与其他国家不同，部分企业管理中有一些政治色彩与因素，企业人力资源并不能完全依靠市场实现合理有效配置，政府对资源的宏观调控比重仍然较大。
(二)国家间管理思想的差异
东西方管理思想存在着较大的差异。东方企业中强调集体主义，无论任何时候都是个人利益服从于集体利益，要求员工之间团结、合作、集体共进、集体好管理;西方企业强调个人主义，尊重个性，理解差异，充分发挥个人的创造力与贡献力，在不断的竞争中寻求突破与进步。
四、如何促进中国人力资源管理的发展
通过对中外人力资源管理模式的比较研究与分析，要想改善促进中国人力资源管理，必须学习借鉴别国的优秀经验。首先，促进人力资源管理更加制度化，减少情义管理的成分，用严格规范的制度来约束，管理，规范企业人员。其次，加大人力资源的开发，以及对人力资源的培训，国家与企业都应当高度重视起来，逐步加大人力资源管理的资金投入。再者，尽快积极地完善员工激励机制，加大对员工思想素质的教育，提高员工的竞争意识，职业素养，知识能力等各个方面综合性能力。最后就是，加大企业文化建设，打造深厚的企业文化底蕴，促使文化与经济的紧密相融，发挥文化的自身价值自己潜藏的经济效益。
五、小结
总而言之，本文只是对中外人力资源管理比较研究的些许意见与看法，为了促进中国人力资源管理模式的创新发展，与时俱进，更加迎合全球化的到来，还应当从不同视角更深入探究中外人力资源管理特点。
参考文献：
[1]陈锋。中美企业人力资源管理模式差异性比较研究[J].福建行政管理学院福建经济管理干部学院学报，2005〔4〕
[2]胡群峰，欧阳玉秀，瞿向红。美日人力资源管理比较及其对中国的借鉴[J].江苏论坛，2005〔2〕
薪酬体系建立要从饭店激励战略的角度进行考虑，以下是小编搜集整理的一篇探究酒店员工激励改进建议的论文范文，欢迎阅读参考。
一、引言
谈及管理，就离不开人的管理。而且，只有首先有对人的正确管理，其它要素才能得以合理、充分地体现其价值。人不同于其它管理要素，人本身的复杂性，自主意识、主观能动性等方面均使对人的管理比对其它管理要素的管理困难得多。激励，正是针对人的特点实施管理的一套系统思想方法。正因为人的独特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理---激励成了管理中占核心地位的首要职能。酒店企业作为现代服务业中的重要组成部分，在我国雇佣的员工数量日益增多，许多大酒店甚至拥有上千名员工，这样庞大的饭店企业，如何实现员工积极性的发挥，并最终让员工实现自我管理以及以团队的方式为客人服务，是一个非常值得研究的课题。西方管理学中的激励理论在激发饭店员工积极性方面，具有指导意义，而激励效果的好坏则取决于饭店管理方对人性规律认识的准确性，正因如此，本文拟在人性假设的视角下，研究饭店员工的激励问题。
二、激励理论
(一)激励的概念
“激励”一词在英文中的对应词是“Motivation”,该词中文含义是“动力、内在要求”.截止目前，较成型的激励理论有四种类型，即：“内容型激励理论”、“过程型激励理论”、“状态型激励理论”和“综合型激励理论”.
(二)激励理论要点
“内容型激励理论”重点是从人的需求内容来表达自己的愿望，通过对愿望的最终结果分析，予其所愿，达到最终激励目的。“过程型激励理论”是在前一种理论基础上发展起来的，它从人类未满足的需要到需要的满足这样一个过程的角度，探讨人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。“状态型激励理论”主要包括公平理论和挫折理论，它是从激励的重点(相对的)---需要满足与否的状态来探讨激励问题的。“综合型激励理论”主要包括波特和劳勒的综合激励模式和迪尔的综合激励模式。波特和劳勒的激励模式与迪尔激励模式的基本特点是从激励的全过程来分析各个环节上的主要因素，并将这些因素有机地联系起来。
三、酒店员工激励的改进建议
(一)制定科学的饭店员工激励战略
在人员素质较低，尚不能较为主动地积极工作的前提下，实施激励战略的前提是首先能使现有人员完成本职工作，建立起正常的工作秩序。为达到这一基本目标，实施严格的奖惩、强化督导工作等，与激励并不矛盾，而是激励战略实施的最基本前提。在具备了这一基本前提的情况下，培养酒店员工的工作理念，理顺情绪，为人们提供发展和发挥自己才能的机会，才是激励战略实施中所要做的工作。激励战略，不是激励的理想原则，更不是空洞的说教，它的思想核心仍然是，在现实的角度上对人们行为实施有效控制，在未来的角度上促进入的全面发展。
在激励战略的实施必须明确一个基本原则管理者是每个人天生就喜欢某种爱好或工作。因此，所有这些人的总和将不可避免地导致一个爱好能满足整个社会的需求。如果大家有兴趣可以得到满足，每个人都可以做你想要做的事。由此看来，即便是没有来自于社会制度之中的那些手法，也可以满足所有人在社会中的需求，在法律允许的条件下，如果每个人都能从自己的兴趣出发，做自身喜欢做得工作，这才是劳动的最初目的，便能抛开利益成为一种享受。饭店员工作为人，既然追求经济利益，那么在激励手段的设计过程中，就必须要考虑到人性的自利性，如果饭店服务本身能给员工带来乐趣，那么他的工作就充满了意义。
(二)激励性人力资源政策是饭店员工激励的基础
薪酬体系建立要从饭店激励战略的角度进行考虑。必须反映战略发展的要求，有必要在市场中选择有竞争力的薪酬体系，也考虑到人力资源在企业内部部署的发展。薪酬体系也应考虑建立经济原则，有必要考虑到在内部财务支付能力，同时考虑到不同的员工的薪酬激励程度。最终企业里也要保证公平，以及在同行业的竞争对手薪酬水平，以确保他们的企业竞争力的薪酬，保障来吸引和留住人才所需要的酒店。建议酒店在制定自身的人力资源政策时，在基本工资方面，要实行岗位工资和绩效工资相结合的制度，并加强对各级员工和管理者的考核力度和合理性，采取措施让员工真正在工作中发挥自身的主体地位，也就是自主性的发挥。为此，可以采取如下配套奖励制度：饭店级奖惩实行“一周公开争议期”和“内部投诉”制度;部门级奖惩如有内部投诉，将由酒店仲裁。
(三)饭店采取措施帮助员工实现职业成长
员工发展在很大程度上依赖于酒店合理的职业生涯规划，以与酒店的工作人员一起成长，我们有一个“以人为本”,创造酒店进取，和谐，平等的氛围，为员工创造一个有能力投才华，实现自我价值的舞台，员工谋求职业发展是一个不断自我完善的过程到酒店带队训练应该是一个强大的过程，支持员工的职业发展，注重通过有效的培训，以提高员工的工作保障和工作能力，改变员工使用的潜在员工的发展，这是人力资源管理的方向。在实际应用中，系统使用的技术和管理培训，制定岗位轮换的具体手段，职位晋升等方面，每年开发短期和长期的职业发展计划，提高他们的参与和酒店管理的责任意识。
(四)全面提升员工素质
进行培训的前提就是先要了解企业自身，了解饭店自身的情况，饭店经营成功来源于顾客，顾客愿意来饭店，也就是因为饭店有好的服务，有舒适的环境，而服务周到就要依靠经过专业训练的员工，这就要求员工有一种尊重顾客、礼貌待客的服务态度，这就要从组织分析开始考虑了。组织分析首先要分析现有饭店的情况，酒店这方面做得还不够，分析分析哪些地方需要改进。需要把重点放在加强酒店的训练有：
1、电脑自动化体系的培训：大多数的餐饮人员学历都不高，更大一部分对电脑操作的情况不够了解，要掌握相关知识人员对员工进行培训师应该的，即使是工作中对电脑使用不多的员工，也要增加培训知识。
2、对管理人员的培训，现在饭店对餐饮服务人员培训相当重视，可是却忽略了中高层管理者的培训。酒店多为经验管理者，所以增强其专业知识非常重要。
3、对新员工的培训，对企业价值观进行培训，对酒店规章制度进行培训，对新员工需培训后考核合格才能上岗工作。
四、小结
酒店员工激励体系的建立，不是局部的激励措施的实现，而是整体方案基础上的全面操作，本文所谈到的几点仅仅是激励体系建立过程中的少部分内容，今后，需要加以深入研究。
参考文献：
[1]祁文雅，汪小莉，蔡张寅。员工满意度影响因素综述[J].经济论坛。2013.(20):85.
[2]王寿鹏，常乐茹。论旅游者不文明行为的情境因素[J].知识经济，2014,1(下):105.
本文关键词：关于建筑工程管理中存在问题及解决策略的探讨，由笔耕文化传播整理发布。
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