并购企业高层管理团队胜任特征模型的理论与实证研究
发布时间：2020-12-11 19:33
并购的目的在于为企业创造价值,价值的创造来源于有效的并购整合,而推动和执行并购整合的主体——TMT (TMT,Top Management Team)则是整合成功与否的关键。正如杰克·韦尔奇所言：并购企业的TMT是并购企业战略的执行者,并购能否真正取得成功,95%取决于并购企业是否建立了一支有效的TMT。那么在并购整合过程中,具备什么样特征的TMT能够胜任并购整合的任务,进而驱动整合效能的达成?在现有并购整合研究领域、TMT研究领域并没有形成系统研究。因此,本文着眼于并购企业TMT胜任特征模型的研究,融合理论分析、质化研究与实证检验三种研究方法,在对并购整合、TMT、胜任力等理论进行梳理的基础上,分析并购整合TMT所面临的运营整合、人力资源整合、文化整合以及内外互动的挑战,分析归纳TMT应对挑战所具备的能力,并通过质化研究方法,建立TMT胜任特征模型,形成本研究的概念模型和研究假设。之后,运用相关分析、因子分析、多元回归分析等统计方法,对各假说进行了实证检验,探究并购企业TMT胜任特征模型及其与整合效能的关系,并得出了如下结论：1、并购企业TMT的胜任特征模型是一个由2个构面、15个维...
【文章来源】：复旦大学上海市 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：173 页
【学位级别】：博士
【部分图文】：
并购后整合的三个重点
相互关联、相一互配合的战略运作体系。战略整合的实施是企业并购中一项操作性很强的工作，其具体程序可以划分为战略整合的准备、!l浅略调整与重新定位、对目标企业的战略实施，如图2一2所不。战略调整与重新定位对目标企业的战略实施图2一2战略整合程序不同的阶段主要的内容如下:(l)战略整合的准备阶段的主要内容战略整合的准备工作主要是制定并购的战略愿景。从一般意义上说，并购对并购双方和合并后企业的影响，可以在财务状况、总体收益、市场扩张和企业文化等众多方面体现出来。但这些不同的表现层面最终都要以企业战略的变化来集中体现。如果在并购之前不能够清晰地描述并购的目的、通过并购要实现的目标，并购不可能成功。因此，必须在并购前对企业的战略愿景(包括战略目标和业务使命)做出科学的确定和描述，要避免为并购而并购的盲目行为。要实现并购给企业创造价值的目的，就需要制定一个清晰、明确的并购战略愿景。清晰、明确的并购战略愿景所要回答的是:企业的使命是什么?企业将向何方发展?企业竭尽全力所要进入的事业是什么?企业未来的业务组合是什么?企业将建立什么能力?企业究竟要占领什么样的市场位置?它指明并购后企业的未来业务组成和前进方句，使整个并购行为有一种明确的目标感。企业管理层对这些问题的答案实际上就构成了企业的战略目标
应至少考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织规模、组织演变的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率，这五个因素交互作用，便产生了组织发展模型。如图2一4所示。刀少{咐夕).;川‘︸浅段低过l戈弓江粼少企心月找的’卜铃图2一4组织发展模型资料来源:罗永泰等著:《企业有效重组与管理创新》，华文出版社，2003年版，第282页。从组织发展模型中可以看出，组织是通过一些发展阶段而不断向前发展的。“演变”是企业组织“缓慢”的变化，而“变革”则是企业组织发生了“快速”的重大变化。每个演变时期创造了自己的变革，而管理部门为每一个变革时期提出的解决办法，将决定企业进入下一个演变阶段。这里的演变与变革过程既是企业组织成长的过程，也是企业组织整合和创新的过程。企业并购是企业产权或控制权的变动
【参考文献】：
期刊论文
[1]团队凝聚力的分析与评价[J]. 徐永其,胡志健. 科技管理研究. 2007(09)
[2]浅析中国企业在跨国并购中高层经营团队整合问题[J]. 高博. 现代商业. 2007(10)
[3]团队领导对团队效能的影响机理研究[J]. 陈旭. 科研管理. 2006(04)
[4]基于生态学的高层管理团队效能研究[J]. 李悝,卢宝周,潘忠. 物流科技. 2005(06)
[5]企业高层管理团队国际化的研究[J]. 王飞,张小林. 技术经济与管理研究. 2005(03)
[6]高层管理团队的绩效衡量[J]. 李玉君. 中国人力资源开发. 2005(04)
[7]我国企业高层团队和谐整合研究[J]. 李文明,鄂力铁. 科学学与科学技术管理. 2005(04)
[8]基于核心能力的企业并购整合模型研究[J]. 管述学,庄宇. 软科学. 2005(01)
[9]建立高层管理团队的时机分析[J]. 赵峥,井润田. 管理评论. 2005(02)
[10]影响企业并购成败的人力资源管理问题及其解决对策研究[J]. 王军宏. 外国经济与管理. 2005(02)
本文编号：2911099
【文章来源】：复旦大学上海市 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校
【文章页数】：173 页
【学位级别】：博士
【部分图文】：
并购后整合的三个重点
相互关联、相一互配合的战略运作体系。战略整合的实施是企业并购中一项操作性很强的工作，其具体程序可以划分为战略整合的准备、!l浅略调整与重新定位、对目标企业的战略实施，如图2一2所不。战略调整与重新定位对目标企业的战略实施图2一2战略整合程序不同的阶段主要的内容如下:(l)战略整合的准备阶段的主要内容战略整合的准备工作主要是制定并购的战略愿景。从一般意义上说，并购对并购双方和合并后企业的影响，可以在财务状况、总体收益、市场扩张和企业文化等众多方面体现出来。但这些不同的表现层面最终都要以企业战略的变化来集中体现。如果在并购之前不能够清晰地描述并购的目的、通过并购要实现的目标，并购不可能成功。因此，必须在并购前对企业的战略愿景(包括战略目标和业务使命)做出科学的确定和描述，要避免为并购而并购的盲目行为。要实现并购给企业创造价值的目的，就需要制定一个清晰、明确的并购战略愿景。清晰、明确的并购战略愿景所要回答的是:企业的使命是什么?企业将向何方发展?企业竭尽全力所要进入的事业是什么?企业未来的业务组合是什么?企业将建立什么能力?企业究竟要占领什么样的市场位置?它指明并购后企业的未来业务组成和前进方句，使整个并购行为有一种明确的目标感。企业管理层对这些问题的答案实际上就构成了企业的战略目标
应至少考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织规模、组织演变的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率，这五个因素交互作用，便产生了组织发展模型。如图2一4所示。刀少{咐夕).;川‘︸浅段低过l戈弓江粼少企心月找的’卜铃图2一4组织发展模型资料来源:罗永泰等著:《企业有效重组与管理创新》，华文出版社，2003年版，第282页。从组织发展模型中可以看出，组织是通过一些发展阶段而不断向前发展的。“演变”是企业组织“缓慢”的变化，而“变革”则是企业组织发生了“快速”的重大变化。每个演变时期创造了自己的变革，而管理部门为每一个变革时期提出的解决办法，将决定企业进入下一个演变阶段。这里的演变与变革过程既是企业组织成长的过程，也是企业组织整合和创新的过程。企业并购是企业产权或控制权的变动
【参考文献】：
期刊论文
[1]团队凝聚力的分析与评价[J]. 徐永其,胡志健. 科技管理研究. 2007(09)
[2]浅析中国企业在跨国并购中高层经营团队整合问题[J]. 高博. 现代商业. 2007(10)
[3]团队领导对团队效能的影响机理研究[J]. 陈旭. 科研管理. 2006(04)
[4]基于生态学的高层管理团队效能研究[J]. 李悝,卢宝周,潘忠. 物流科技. 2005(06)
[5]企业高层管理团队国际化的研究[J]. 王飞,张小林. 技术经济与管理研究. 2005(03)
[6]高层管理团队的绩效衡量[J]. 李玉君. 中国人力资源开发. 2005(04)
[7]我国企业高层团队和谐整合研究[J]. 李文明,鄂力铁. 科学学与科学技术管理. 2005(04)
[8]基于核心能力的企业并购整合模型研究[J]. 管述学,庄宇. 软科学. 2005(01)
[9]建立高层管理团队的时机分析[J]. 赵峥,井润田. 管理评论. 2005(02)
[10]影响企业并购成败的人力资源管理问题及其解决对策研究[J]. 王军宏. 外国经济与管理. 2005(02)
本文编号：2911099
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