建行山西分行私人银行业务发展现状及对策研究

发布时间：2017-05-12 02:08

  本文关键词：建行山西分行私人银行业务发展现状及对策研究，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：近几年,随着中国金融机构战略转型的提速和中国经济的飞速增长,私人银行也开始从国人眼中的神秘机构,迅速落地开花。但仍处于发展的初级阶段,受国内金融分业经营、分业管理体制的制约,私人银行专业人才的匮乏以及中国高端客户特有的思想观念的影响,因此,不能照搬国外银行的经营管理经验,探索适合我国商业银行私人银行业务发展的方案及路径具有重要的现实意义。本文以建行山西分行为例,对私人银行业务发展中存在的问题和对策建议进行了研究。首先对私人银行业务的国内外研究进行了综述,对私人银行的概念、特点、定位以及论文中用到的金融创新理论、银行再造理论、金融营销理论进行了阐述。其次介绍了建行山西分行私人银行业务的发展现状,对建行山西分行私人银行业务的服务体系和发展概况进行了阐述。再次,对建行山西分行私人银行业务面临的优势、劣势、机会、威胁进行分析,并对建行山西分行私人银行业务发展中存在的问题进行分析。在前文分析的基础上,本文从业务流程及管理机制两个方面提出了建行山西分行改善私人银行业务现状的对策。包括推动私人银行的产品供应和产品创新,探索更加适合的经营模式,强化私人银行客户体验,健全业务管理流程,建立完善的激励机制,打造高素质服务团队,加大风险管控力度,提升私人银行核心竞争力。
【关键词】：建设银行 私人银行业务 发展现状 对策建议
【学位授予单位】：太原理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F832.2
【目录】：

• 摘要3-4
• Abstract4-9
• 1 绪论9-17
• 1.1 研究背景和意义9-12
• 1.1.1 本文研究的背景9-11
• 1.1.2 本文研究的目的和意义11-12
• 1.2 国内外研究综述12-15
• 1.2.1 国外研究综述12-13
• 1.2.2 国内文献综述13-15
• 1.3 本文研究的内容与方法15-17
• 1.3.1 本文研究的内容15
• 1.3.2 本文研究的方法15-16
• 1.3.3 本文预期创新点16-17
• 2 相关概念及理论17-22
• 2.1 私人银行的相关概念17-20
• 2.1.1 私人银行的概念、特点及目标定位17-19
• 2.1.2 私人银行的目标定位19-20
• 2.2 相关理论基础20-22
• 2.2.1 金融创新理论20-21
• 2.2.2 银行再造理论21
• 2.2.3 金融营销理论21-22
• 3 建行山西分行私人银行业务发展现状22-37
• 3.1 建行山西分行私人银行业务服务体系22-30
• 3.1.1 建行山西分行私人银行业务的服务对象22-24
• 3.1.2 建行山西分行私人银行的产品24-28
• 3.1.3 建行山西分行私人银行服务渠道28-30
• 3.2 建行山西分行私人银行业务经营模式30-34
• 3.2.1 平台型与通道性业务模式30-32
• 3.2.2 猎人+农夫型业务模式32-34
• 3.3 建行山西分行私人银行业务发展概况34-37
• 3.3.1 建行山西分行私人银行业务规模简介34-35
• 3.3.2 建行山西分行私人银行的岗位设置35
• 3.3.3 建行山西分行私人银行的组织形式35-37
• 4 建行山西分行私人银行业务竞争SWOT分析37-45
• 4.1 私人银行业务的竞争优势38-39
• 4.1.1 网点渠道资源和客户资源优势38
• 4.1.2 全能型银行的协同效应优势38
• 4.1.3 与美国银行战略合作优势38-39
• 4.1.4 建设银行母品牌优势39
• 4.2 私人银行的竞争劣势39-40
• 4.2.1 私人银行功能定位不够明确39
• 4.2.2 私人银行品牌建设不足，物理环境陈旧39
• 4.2.3 对客户的感知能力和产品服务的传递能力较差39-40
• 4.2.4 产品单一保守40
• 4.3 私人银行业务的机会40-41
• 4.3.1 经济和房地产市场的低迷带来的市场机会40
• 4.3.2 互联网金融的发展带来新的机遇40-41
• 4.4 私人银行业务的威胁41-43
• 4.4.1 当地投资担保机构形成的巨大冲击41
• 4.4.2 同业竞争加剧带来的挑战41-43
• 4.5 私人银行业务发展SWOT分析结论43-45
• 4.5.1 产品缺乏多样化，同质化现象严重43
• 4.5.2 组织结构不合理、经营模式陈旧43
• 4.5.3 客户体验较弱，对私人银行认识偏差43-44
• 4.5.4 缺乏专业的团队建设和高素质人才44
• 4.5.5 风险内控管理薄弱、缺乏多渠道营销策略44-45
• 5 建行山西分行私人银行业务发展策略实施45-54
• 5.1 推进私人银行产品供应和产品创新45-47
• 5.1.1 加大私人银行产品供应45-46
• 5.1.2 促进私人银行产品创新46-47
• 5.2 探索更加适合的经营模式47-49
• 5.2.1 总行建立“产品研发与供应联动工作小组”47
• 5.2.2 分行建立“产品供应与销售联动团队”47
• 5.2.3 与集团子公司建立产品研发、供应和集成交付机制47-48
• 5.2.4 与海外机构（分行）建立客户及产品联动推荐机制48
• 5.2.5 与其他相关业务条线的联动48-49
• 5.3 健全业务管理流程、强化私人银行客户体验49
• 5.3.1 完善私人银行客户关系管理服务流程49
• 5.3.2 建立客户服务体验管理规范49
• 5.4 完善激励约束机制，打造高素质服务团队49-50
• 5.4.1 建立岗位绩效管理流程和激励机制49-50
• 5.4.2 增强团队建设，，加强人员培训50
• 5.5 加大风险管控力度，提供基础保障50-52
• 5.5.1 严格对客户信息的保密管理50-51
• 5.5.2 严格产品销售的风险管理51
• 5.5.3 严格日常交易风险管理51-52
• 5.6 多渠道营销方式，提升核心竞争能力52-54
• 5.6.1 推进存款结算类产品提升措施52
• 5.6.2 推进卡类产品提升措施52
• 5.6.3 推进贷款产品提升措施52-53
• 5.6.4 推进投资类产品提升措施53
• 5.6.5 推进电子渠道提升措施53-54
• 6 结论与展望54-55
• 参考文献55-57
• 致谢57

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