如何有效抓好采油井区干部这个“中层”管理者
发布时间：2014-09-27 10:13
“中层”的概念是相对的，对采油厂而言，作业区领导属中层管理工作者，对采油作业区而言，其下辖的井区干部、机关组室长和技术干部则属中层。
管理是金字塔，企业团队构成也是金字塔。笔者是长庆采油三厂盘古梁采油作业区的经理，本区有员工881人，作业区管理层7人，属于作业区的“中层”62人，操作层812人。
企业管理家们曾说过：“企业的问题归根是管理者的问题，而管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题”。而我们作为“中层”的领导，是作业区及基层干部员工之间联系的桥梁和纽带，正确理解厂及作业区的各项工作重点、要点，将其顺利组织安排好下达到基层，而且将基层的各种真实情况随时反映到作业区及厂里，保证作业区对基层的情况掌握，从而保证各项工作顺利平稳开展是我们的大方针。工作中，保持对自己的内省，利用各种机会途径，不断充实完善自己，使自己禁得住工作的考验，并且越做越好，培养创新思维模式，用绩效文化推动执行力。
一、业绩目标科学分解，制定短期目标，阶段考核激励，“作激情领导，带激情‘中层’”
例如把中心工作（原油生产和油田注水任务）按照旬度合理分解到井区，再责成井区合理分解到井组、班站。超欠硬性考核，月度综合评比，奖前三罚后三。且在月度生产会上大力表扬和富含感情色彩地引导工作优异的“中层”，充分激发他们的热情、士气、再上一层楼的激情。引导他们在岗就必须尽心尽力、心情舒畅的工作，作业区倡导的“奉献能源、享受生活、快乐工作”就是这个出发点。
二、强硬管理向渐进式教育缓慢改变，潜移默化，“中层”们在仿效
我们的“中层”并不是个个热爱企业，素质较高工作主动，因而我仍然没有丢弃传统的“高压”管理做法，比照方永飞先生的“老板意识管理”有极大类似。毫不隐讳地讲，基层井区不采取一些强硬措施工作和思路是推动不了，执行不下去的，个别人没有那么高的自觉性和前瞻性，有基层工作经历的，人人明其理。
现在，随着“中层”的替代、竞聘、文化层次的改良，和传统的类以高压形式进行的执行力的塑造相比，注重潜移默化分阶段的向全体“中层”干部下发有关书籍，如《没有任何借口》、《细节决定成败》、《致加西亚的信》等，会产生更长效的受益。不过话又说回来，“中层”们能沉下心来读一两本的人寥寥无几，又只好要求中层干部必须阅读这些书籍，认真思考企业加强执行力的必要性，书写相关的读后感。硬性规定了，有人阅读了，受益了，相互之间切磋了，我的目的也实现了。还通过播放“赢在中层”等视频讲座，组织全体管理骨干在旬度会议的时候观看学习，谈论思考管理知识、管理艺术，使“中层”认识到加强执行力的重要性，感受到自身的不足。
而我的“强硬”到“人性化”管理思路的转变，意想不到的在潜移默化这我的“中层”们，他们对下辖的操作层也在管理方式上转变着，让我十分惊叹他们的“可塑性”。
渐进式的文化熏陶教育，一点点的营造着作业区的执行力文化氛围，从思考问题角度的转变，到行为的改变，作业区指令的执行力得到了明显的成果，不同层面的“顶着不干”、“怨气大”等矛盾大幅度消减，工作效率越练越高。
三、注重“中层”的态度——“态度决定一切”
“态度决定一切”这句话脍炙人口，必定有它的价值，我很看重。有经典我崇信——“理解要执行，不理解也要执行，何况我的指令本身不会危及企业”，概而言之，不管理解还是不理解，必须有良好的态度才能保证任务的达成，不理解那或许是你的能力、你的知识层次、你站的层面和高度限制了你，所以你必须执行，而且“执行有力”，我们要跟踪检查考核。
对于作业区而言，“中层”们态度通常决定了任务的完成情况，良好的工作态度可以为成功者找到方法，而不良的工作态度亦为失败者找到借口。
在今年的“中层”测评中，我们7个管理层不约而同的对个别“分派工作不积极行动而是首先讲难处”的“中层”给了不信任票。把“中层”考评出了“优、良、中、差”并给予了薪酬兑现。作为基层管理者，工作没有困难也就没有必要交付你去办理，“办法总比困难多”。常言道：“不行哪能动，不动哪能到达”就是这个理。
“中、差”类“中层”管理者得到警告、戒免，明确其取得的成绩、存在的问题和下一阶段的任务，教育其必须端正态度，认真对待各项工作，高质高量的完成工作，才有可能进入“优”和“良”类，在一定程度上提升了执行力和规劝了他们的工作态度。
四、制造管理差距，形成竞争氛围
每一个“中层”是个体，能力有高有低，几个组合一起的是个“中层班子”，班子就不一定高效卓越，需要磨砺和协作。我们择机组织多方面考核评比，给下辖的九个“中层班子”造成差距，差者鼓励，优者提醒，一旦“甲B”晋级“甲A”必将得到物质、精神的大幅奖励，作业区媒体上热情洋溢的宣传报道，促使你追我赶，形成齐头共进、百家争鸣的局面。
五、要引导“中层”储备，做好“更新换代”
我区目前大的井区配备4～5名“中层”管理者，小井区配备3～4名“中层”管理者。我认为定员较少，“中层”储备明显不足。井区长、支部书记就占2名，副职也就2～3名，管理的大类工作涵盖生产、安全、技术、队伍建设等，还要保证辛辛苦苦的他们的倒休，企业管理日益严细，外部环境日趋恶劣，“7：62：812”的团队构成显然适应不了400万吨采油厂下辖的53万吨采油作业区的管理格局。管理大师们说过：“只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小企业与优秀企业之间的差距。”
众所周知，企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视文化管理，这对我们来讲是一个挑战的项目，我认为它应该涵盖“学习培训文化、创新实践文化、协作竞争文化”吧！
参考文献：
本文编号：9261
管理是金字塔，企业团队构成也是金字塔。笔者是长庆采油三厂盘古梁采油作业区的经理，本区有员工881人，作业区管理层7人，属于作业区的“中层”62人，操作层812人。
企业管理家们曾说过：“企业的问题归根是管理者的问题，而管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题”。而我们作为“中层”的领导，是作业区及基层干部员工之间联系的桥梁和纽带，正确理解厂及作业区的各项工作重点、要点，将其顺利组织安排好下达到基层，而且将基层的各种真实情况随时反映到作业区及厂里，保证作业区对基层的情况掌握，从而保证各项工作顺利平稳开展是我们的大方针。工作中，保持对自己的内省，利用各种机会途径，不断充实完善自己，使自己禁得住工作的考验，并且越做越好，培养创新思维模式，用绩效文化推动执行力。
一、业绩目标科学分解，制定短期目标，阶段考核激励，“作激情领导，带激情‘中层’”
例如把中心工作（原油生产和油田注水任务）按照旬度合理分解到井区，再责成井区合理分解到井组、班站。超欠硬性考核，月度综合评比，奖前三罚后三。且在月度生产会上大力表扬和富含感情色彩地引导工作优异的“中层”，充分激发他们的热情、士气、再上一层楼的激情。引导他们在岗就必须尽心尽力、心情舒畅的工作，作业区倡导的“奉献能源、享受生活、快乐工作”就是这个出发点。
二、强硬管理向渐进式教育缓慢改变，潜移默化，“中层”们在仿效
我们的“中层”并不是个个热爱企业，素质较高工作主动，因而我仍然没有丢弃传统的“高压”管理做法，比照方永飞先生的“老板意识管理”有极大类似。毫不隐讳地讲，基层井区不采取一些强硬措施工作和思路是推动不了，执行不下去的，个别人没有那么高的自觉性和前瞻性，有基层工作经历的，人人明其理。
现在，随着“中层”的替代、竞聘、文化层次的改良，和传统的类以高压形式进行的执行力的塑造相比，注重潜移默化分阶段的向全体“中层”干部下发有关书籍，如《没有任何借口》、《细节决定成败》、《致加西亚的信》等，会产生更长效的受益。不过话又说回来，“中层”们能沉下心来读一两本的人寥寥无几，又只好要求中层干部必须阅读这些书籍，认真思考企业加强执行力的必要性，书写相关的读后感。硬性规定了，有人阅读了，受益了，相互之间切磋了，我的目的也实现了。还通过播放“赢在中层”等视频讲座，组织全体管理骨干在旬度会议的时候观看学习，谈论思考管理知识、管理艺术，使“中层”认识到加强执行力的重要性，感受到自身的不足。
而我的“强硬”到“人性化”管理思路的转变，意想不到的在潜移默化这我的“中层”们，他们对下辖的操作层也在管理方式上转变着，让我十分惊叹他们的“可塑性”。
渐进式的文化熏陶教育，一点点的营造着作业区的执行力文化氛围，从思考问题角度的转变，到行为的改变，作业区指令的执行力得到了明显的成果，不同层面的“顶着不干”、“怨气大”等矛盾大幅度消减，工作效率越练越高。
三、注重“中层”的态度——“态度决定一切”
“态度决定一切”这句话脍炙人口，必定有它的价值，我很看重。有经典我崇信——“理解要执行，不理解也要执行，何况我的指令本身不会危及企业”，概而言之，不管理解还是不理解，必须有良好的态度才能保证任务的达成，不理解那或许是你的能力、你的知识层次、你站的层面和高度限制了你，所以你必须执行，而且“执行有力”，我们要跟踪检查考核。
对于作业区而言，“中层”们态度通常决定了任务的完成情况，良好的工作态度可以为成功者找到方法，而不良的工作态度亦为失败者找到借口。
在今年的“中层”测评中，我们7个管理层不约而同的对个别“分派工作不积极行动而是首先讲难处”的“中层”给了不信任票。把“中层”考评出了“优、良、中、差”并给予了薪酬兑现。作为基层管理者，工作没有困难也就没有必要交付你去办理，“办法总比困难多”。常言道：“不行哪能动，不动哪能到达”就是这个理。
“中、差”类“中层”管理者得到警告、戒免，明确其取得的成绩、存在的问题和下一阶段的任务，教育其必须端正态度，认真对待各项工作，高质高量的完成工作，才有可能进入“优”和“良”类，在一定程度上提升了执行力和规劝了他们的工作态度。
四、制造管理差距，形成竞争氛围
每一个“中层”是个体，能力有高有低，几个组合一起的是个“中层班子”，班子就不一定高效卓越，需要磨砺和协作。我们择机组织多方面考核评比，给下辖的九个“中层班子”造成差距，差者鼓励，优者提醒，一旦“甲B”晋级“甲A”必将得到物质、精神的大幅奖励，作业区媒体上热情洋溢的宣传报道，促使你追我赶，形成齐头共进、百家争鸣的局面。
五、要引导“中层”储备，做好“更新换代”
我区目前大的井区配备4～5名“中层”管理者，小井区配备3～4名“中层”管理者。我认为定员较少，“中层”储备明显不足。井区长、支部书记就占2名，副职也就2～3名，管理的大类工作涵盖生产、安全、技术、队伍建设等，还要保证辛辛苦苦的他们的倒休，企业管理日益严细，外部环境日趋恶劣，“7：62：812”的团队构成显然适应不了400万吨采油厂下辖的53万吨采油作业区的管理格局。管理大师们说过：“只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小企业与优秀企业之间的差距。”
众所周知，企业管理的发展经历了三个阶段：经验管理、科学管理和文化管理。在知识经济时代，一个企业要想做大，要想成为行业里的佼佼者，必须重视文化管理，这对我们来讲是一个挑战的项目，我认为它应该涵盖“学习培训文化、创新实践文化、协作竞争文化”吧！
参考文献：
- [1] 王志国. 浅谈石油企业人力资源管理与开发[J]. 商场现代化. 2009(13)
- [2] 曾珍. 基于ERP的石油企业人力资源管理系统建设构想[J]. 石油天然气学报. 2009(01)
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- [5] 黄岳钧. 建构及完善企业的培训管理体系[J]. 企业活力. 2006(10)
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- [10] 李新民,侯风华,张在旭. 浅谈石油企业的人力资源管理[J]. 经济师. 2004(05)
本文编号：9261
本文链接：https://www.wllwen.com/kejilunwen/shiyounenyuanlunwen/9261.html
