P6 软件在 C 公司生产管理中的应用研究
第 1 章 绪论
C 公司作为国内知名的轨道客车制造企业，在国内外轨道客车生产激烈的市场竞争中不断发展和壮大。特别是当前，随着我国经济建设步伐的不断加快，我国轨道客车制造型企业面临着巨大的市场机遇，尤其是高铁建设的如火如荼，更是给相关企业带来了前所未有的发展良机。然而，在带来良好经济效益的同时，也给企业的生产管理能力提出了新的挑战，尤其是针对多项目、跨专业、时间紧、质量要求高、跨地域项目的综合运作带来了问题。所以，在与国际同行的竞争过程中，生产模式的转变、生产管控水平的高低已经成为优胜劣汰的核心。而它又集中体现在计算机技术、信息技术、网络技术在生产管理中的广泛应用。
轨道客车相对于其它机械制造行业来说，它属于一种特殊产品。一个城市的地铁项目或铁路总公司的一个高铁项目的生产既是一个产品化的过程，又是一个项目型工程，而当前的国内外市场需求情况又决定了当前的轨道客车生产必然面对多品种小批量混流生产的生产局面。它的整个生产过程，时间跨度大，需要应用到大型机械加工设备及多种工装设备，原材料多达几千种，车型种类繁多，工序繁杂，上、下工序之间衔接紧密，技术、劳动力、资金均较为密集。通常，一个城铁项目的单列车的价值可达几千万，一个高铁项目单列车的价值则多达几亿元。因此，在轨道客车的制造过程中，生产制造资源的合理调配显得尤为重要。如果仍然延续以前粗狂的生产管控模式，不采用信息化手段辅助生产计划的编制及生产控制过程，要优化资源配置、实施精细化管理，要真正提高企业生产效率、确保企业在国际化的市场竞争中处于不败之地、最终实现国家轨道客车制造行业“走出去”的发展战略将非常困难。
针对轨道客车行业的制造特点，通过对传统轨道客车生产模式和生产计划管理的分析，本文意欲通过 P6 软件将项目管理的思想应用于轨道客车的生产管理过程中，实施关键路径及资源的有效配置，实现对整个生产过程的跟踪和反馈，减少生产过程中的资源冲突及生产异常问题对生产进度的影响，最终保证车辆按期交付。
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课题来源于国内著名轨道客车制造企业“C 公司”的实际生产背景。公司年产量从 2009 年的 611 辆飙升至 2014 年 2835 辆，产量增加近 5 倍，并且随着国内外不同城市对不同品种城市轨道车辆需求的增加，公司生产制造一直处于多品种小批量混流生产的模式下，生产组织难度空前，公司当前的生产制造资源以及生产管控模式面临严峻考验。如何充分吸收国内外相似行业丰富的生产管理经验、合理利用有限的生产制造资源、融合先进的信息化管理手段搭建出更为科学、高效的生产管控系统已经成为公司管理层丞待解决的一项重要课题。通过对 C 公司现有生产管控体系的梳理和分析，我们发现公司当前的生产管控模式主要存在以下问题：
1、针对多品种小批量混流生产模式，未能实现集成化管控，缺乏合理、统一的生产管理体系，公司级的生产管控平台缺失，各生产单位整体协同性差，导致对口生产单位间工序衔接不畅，计划编制手段、计划编制标准、生产组织模式、生产管控角度也不尽相同。
2、计划编制及调整工作较为复杂，计划员需要需要大量的时间进行重复性的工作，工作效率较低，无法实现通过先进的信息化手段快速高效的完成计划编制工作。
3、各生产单位以公司级生产计划为纲领，在生产执行的过程中，各生产单位内部生产组织自由度较大，缺乏整体掌控，公司级生产管理部门无法对各生产单位各工序生产进行实时跟踪，生产异常问题发生后，逐级反馈的管控模式导致生产异常问题暴露往往相对滞后，严重影响生产进度。
4、各生产单位工序间计划的关联关系无法体现，车辆前期投产过程中涉及到重复加工路线的加工件（往返件）的关联关系无法体现，导致往返加工工艺路线较多、周期较长的加工件以及关键路径上的关键工序不受控。
5、生产现场异常信息的及时反馈和相关产量数据的实时采集工作缺失，现有的数据收集、反馈、分析及报表较少，生产相关数据、表单的表现形式过于单一并且缺乏及时性。
本论文将针对调研过程中发现的问题，结合相关生产管控的理论和方法，通过运用先进的信息化管理手段，对 C 公司生产管理过程中存在的具体问题进行全面的研究和阐述，并提出相应解决方案，本研究将对 C 公司的实际生产管理工作具有一定的指导意义。
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第 2 章 理论知识及 P6 软件简介
随着更多新型生产方式的出现，科学化管理技术的逐渐提升，社会各界企业的生产规模随之开始愈加庞大，同时，企业内部涉及的各专业分工越来越精细，生产管理的概念也随之愈加丰富。实际上，生产管理的概念就是对有形产品和无形产品的转换过程的管控。具体描述如下：
1、生产就是创造产品的行为,主要包括生产计划和生产控制两部分。
2、管理是特殊的生产行为，即提供服务的行为，发生在企业的整个生产活动过程的服务过程中。
3、生产管理就是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。具体的讲，生产管理以有形产品和无形产品的生产过程和服务过程为对象，以定量分析和定性分析为手段，为设计、运行和改善制造过程和服务过程提供科学的理论和方法。
2.1.1 生产计划
生产计划是指企业生产运作系统总体方面上的计划，是在定制的计划期间内，针对品种、质量和产量等生产任务以及生产进度的计划安排。它是企业生产活动的纲领性方案，而不是针对个别生产岗位或某生产线，也并非产品生产的细节问题和资源安排问题等方面的计划。当生产计划按时间周期划分时，可分为：长期生产计划、年度生产计划；中期生产计划、月份生产计划；周生产计划、日生产计划。若按计划层次可分为：主生产计划、次生产计划。其中，无论主、次生产计划，均是指某工序的计划安排。并选取其中最具代表的工序作为公司经营运作和控制重点的体现方式。
产品品种、产品质量、产品产量和产品产值是生产计划的主要指标，生产计划的编制一般遵循四个步骤：
1、收集资料，综合分析。编制生产计划中所需信息，信息主要是资源和生产两方面。
2、拟定计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，合理安排各项指标的主要计划。
3、以平衡各项工作为考虑指标，编制计划草案。草案内容主要包括生产经营任务与生产能力的平衡；审核公司内部现有资源，主要包括场地工装设备资源、人力资源对生产任务的保证程度；生产任务与生产制造资源之间的平衡；生产指标与在产资金、生产成本以及利润等之间的平衡。
4、讨论修正后，综合平衡，对拟定计划进行适当调整，上报审批。同时，值得注意到，编制生产计划还要注意企业的全局性、效益性、群众性、应变性等等综合问题。
2.1.2 生产控制
事实证明，生产控制对于制造性能的改善具有促进作用，但同时也存在很多问题没有解决。针对传统的生产控制系统，仍存在缺点，例如尽管投入很高的经费在系统和数据处理方面，但是实际结果却往往和计划差别很大，系统层面的生产过程与实际的生产过程却很少相符和，其次，不恰当的性能数据报告，会对据收集和分析解决方案产生误导，甚至导致制定的计划几乎没有能力，表面上似乎有充足的根据，依据数据很明朗，但实际上往往这些不具有合适的控制参数。此外，日渐负责的操作系统会使得实际工作人员的自治决策空间随之减小。由于没有足够信息、不充足的培训等，导致计划及所涉及的人员不能胜任各系统专业位置。在这种情况下，更多的现场会转向使用线下作业，也就是非系统层面工作，造成了系统的不必要浪费。
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2.2.1 多品种小批量混流生产线特点
多品种小批量混流生产线是指生产的产品品种多，批量不大，通常在生产过程中会出现使用同一种设备来生产多个品种产品，或由一个车间、一个班组承担多种工序来加工或装配的情况。其生产线具有以下特点：
1、多品种并行：多品种小批量混流生产线是多品种并行的生产模式，企业生产过程中，会根据不同客户的不同需求生产所需产品，也就产生了各自批量不同、品种不同的产品，因此企业的资源就需要面对多个品种的复杂生产线。
在新产品试制阶段，企业的工艺适应性与所需批量生产产品的实际需求存在着一定的差异，现有的生产线在短期内无法及时增加，在工艺安排上也只能利用现有资源调剂的方式。而在设备资源使用临近瓶颈，发生冲突时，我们的应对措施只能是通过个人操作能力来保证，严重影响了产品质量的稳定性，由此也将伴随着产品返修、返工等情况的发生，上述问题的出现将最终导致生产计划频繁调整，使生产控制难度加大。
现代企业物料管理一直在追求零库存，它需要在相对稳定的供应链模式下，采用降低成本的方式进行物料管理，这种物料管理模式以低成本、批量订货、及时供应为前提。在研发产品的生产管理过程中，小批量产品的重复订货以及供货周期相对较短的问题，极大地影响了供应商供货的及时性和整个供应链系统的稳定性，导致无法满足产品周期，并且伴随着产生质量不稳定等情况，最终而影响生产的顺利进行。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性又必然导致在一定时段内，各个项目对设备、人力等资源的需求存在冲突，而在另一时段，随着产品生产的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用极不均衡，最终影响了各个项目的生产进度。
据调研，目前生产管理过程中，主要采取建立产品的生产计划、拟定关键路径和重要工序技术的方式，通过在资源利用上进行合理安排，制定关键路线，保证产品顺利生产以保证批次产品的整体进度。但随着客户需求的不断变化，产生了不同品种、批量较小产品的生产，而各批次产品的关键生产路线又存在着冲突的现象，比如在生产过程中，出现设备“撞车”，需要排队等候的现象，甚至出现需要依靠领导“拍板”决定，才可安排哪个产品先进行的现象。鉴于各个批次的关键路线容易集中在同一台设备上，所以任一批次产品在关键路线上的延误和拖期都将直接导致生产周期无法按计划完成，因此，关键路线管理的局部性是对生产过程整体进行有重大影响的。
针对一个项目，理论上应该自上而下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上多数企业目前各项目都是多批次小批量生产，存在交集和资源冲突。因此有效地设计管理系统，对加工方法进行多样化研究，有效控制生产流程，定制合理生产计划和管理是十分必要。在当前国内的工艺理念中，通常会以加工中心设备一次成型的方式，来达到产品产出速度的提高，但实际上，当生产出现资源冲突时，如果设备的能力和精度足够，那么利用调剂部分产品来达到分流的方法是最稳妥的。当然，从企业整体发展的角度来看，不能总是在工序出现紧张和冲突时才研究可替代性的方案，更完美的是在投产前就提出一些方法，在生产困境有效省时地化解资源冲突矛盾。另外，要重视通用性技术研究，使相似但不同的模块成批、成组，提高加工效率和降低一定成本。例如工装，，通常工装的作用是满足某个产品的加工需求，而当多个产品的需求具有通用性，在投产前便可研究方案，生产出具有通用性的工装，便能事半功倍。
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3.1 C 公司简介 ..........................................................15
3.2 C 公司生产运营管理现状 ..........................................16
第 4 章 基于 P6 软件 C 公司生产管理改进方案的设计.....................19
4.1 P6 软件在 C 公司多品种小批量混流生产模式下应用的优势分析..........19
4.2 生产系统应用 P6 软件的必要性与可行性分析......................21
4.2.1 生产系统应用 P6 软件的必要性分析............................21
第 5 章 基于 P6 软件 C 公司生产管理改进方案的实施.....................31
5.1 制定企业级编码及规则 ............................................31
5.1.1 制定项目分解结构（EPS）及规则................................31
5.1.2 制定组织结构（OBS）及规则........................................33
第 6 章 C 公司生产系统 P6 软件应用方案实施效果及评价
C 公司生产系统实施应用 P6 软件实际上是引入一种新的管理方案。该软件的资源平衡功能、临界值监控、现有资源多项目统一平台排产等功能，有效解决了 C 公司多品种小批量混流生产模式下的“资源撞车”问题，并且运用该软件作为生产管理信息化工具，将智能化、自动化引入生产管理中，提高了全体员工生产管理能力，提高了生产管理的效能和效益。
一旦计划进入实施阶段，及时地进行进度反馈是极为重要的，因为可能有很多因素导致实际情况与计划产生偏差（进度、资源等等），所以，必须对项目进行及时反馈，以便及时控制项目的实际进展情况。计划反馈分为进度反馈和资源反馈两部分。进度反馈指时间信息的反馈，即具体作业的实际开始、实际结束时间录入，未结束作业的尚需工期的估算。资源反馈指作业加载资源的实际完成情况的录入。每项资源的实际完成数量的反馈。在 C 公司的 P6 生产计划中需特别注意的是对动态资源的跟踪，动态资源即每个生产单位或者部门跟踪的实际车辆或者大部件的完成数量的跟踪，是直接反映生产计划执行情况的重要数量来源。
6.1.1 进度反馈
在 PM 模块或者 TimeSheet 模块中进行进度反馈，按照计划反馈的周期进行进度的实际跟踪。
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第 7 章 总结与展望
本文通过对 C 公司生产计划、生产控制以及面对多品种小批量混流生产模式下生产管控工作的现状进行分析，结合国内外对生产管理理念以及多品种小批量混流生产模式的研究，梳理出了 C 公司生产系统在当前的生产管理工作中存在的诸多问题。同时针对 C 公司生产管理工作所面临的困境，通过对当前国内外先进信息化管理软件在同行业应用情况的调研，创新性的将目前处于国际一流水平的隶属于 ORACLE 公司的 P6 项目管理软件应用于 C 公司的生产管理工作中，并且取得了较好的效果。
本文对 P6 软件应用于 C 公司生产管理工作的实施背景、方案设计、方案实施进行了细致全面的阐述，并将其应用的效果以及解决的问题进行了详细的介绍。应该说，P6 软件的实施，使 C 公司的生产管控工作取得了质的飞跃，有效解决了 C 公司在以往生产管控过程中缺乏统一的信息化管理平台、计划编制下达层级多、时效性差以及计划编制耗时、费力，计划科学性、准确性完全凭借计划编制人员经验等诸多难点问题，而且通过 P6 软件先进的资源平衡、关键路径管控、临界值监控等功能，有效解决了 C 公司在多品种小批量混流生产模式下生产进度时常受阻、“资源撞车”现象时有发生导致无法满足生产订单需求的困境。
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通过对 C 公司生产异常问题的整理、归类和分析，我们发现目前制约公司生产进度、影响公司生产能力的头号影响因素是外购物料（包括业主自带件）无法按需求日期配套。对于 C 公司这种大型机械制造型企业来说，物料短线对生产进度的影响是巨大的，特别是对于部分存在资源瓶颈的关键工序，如果出现物料短线，导致工序停工，那么这种影响将是不可逆的，甚至会影响合同的正常交付期导致公司遭受一定的经济损失。对此，C 公司的领导层对生产系统提出了新的要求，要求生产系统不仅要实现对公司内部生产的精细管控，还要通过物料需求计划将公司外部生产线（即相关外购件的供应商及外委厂家）列入公司生产管控范畴。暨实现公司内部生产线拉动相关物料配套供应商的生产，通过对相关供应商及外委厂家生产进度的监督管控，确保外购物料按期供应，保障公司的整体生产进度。
但是在实际生产过程中，尤其是多品种小批量的生产管理过程中实现这一目标是相当困难的；其主要体现在物料需求计划的不确定性，比如目前的生产管理过程中，物料需求计划的提出往往是下游单位为了确保自己生产可以有效接续而提出的非理性物料需求计划，而部分生产单位可能对物料根本就没有一个明确的需求计划；管理水平、管理方式可谓千差万别，究其原因就是没有一个准确的物料需求计划。
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参考文献（略）
本文编号：34890
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/34890.html
