国华电力公司物流管理内部控制研究

第一章绪论

1.1论文研究的背景与意义

1.研究的背景

2002年底,电力制度的改革方案开始正式实施,通过管理上的变化和制度的改革,将电力企业从垄断一体化运营转变为市场竞争,最终形成了厂网分开、竞价上网,建立新的电价形成机制"为核也内容的电力市场体质。这就要求电力企业在不同的市场条件下,多方面寻求变革。对于各个发电企业来说,变革就是规则。如何构建核也竞争能力、提高控制风险能力、如何开展工作创新等等都是发电企业需要深入研究的问题。

在二十世纪末期,国华电力公司正式建立,企业主要经营和管理神华集团的电力部分。神华集团有限公司在2005年的时候进行了一场企业重组和内部改革的活动,主要改革内容就是将电力部分纳入到上市的分公司中,因此,神华集团国华电力分公司成立,这样改革的目的是便于对公司的电力资产进行统一的管理和控制,国华电力公司凭借母公司的支持和神华集团旗下矿电路港一体化的经营策略,大力发展港口、路口和电源项目,一些大型的机组也随么建立起来。经过十几年的发展,公司从小到大,发展业绩不仅源于中国电力产业的强劲增长,也源于电力竞争机制的逐步展开。通过十几年的发展,国华电力公司认识到,企业的发展和战略的实施,离不开公司内部政策的制定。企业发展的关键在于政策的制定是否科学与合理。国华电力公司在成立之初就在寻找和创建管控体系,经过多年的探索,公司形成了独具魅力的管理模式,成为公司快速发展的利器。实践证明,在2008年巨大的经济危机下,很多电力公司都因为成本太大、发电量严重下降的因素而陷入了困境,国华电力公司在那次经济危机下却仍能够保持公司的发展和盈利,是为数不多的电力企业公司之一,之所能够取得这么好的成绩,离不开国华电力公司内部管理政策的制定。很多人会觉得国华电为是因为拥有了神华集团的煤炭价格保障才有了优秀的业绩,本文的研究说明国华电力公司成本领先战略为主要标志的价值增长能力才是成功的关键因素。

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1.2论文的主要研究方法与思路

本论文主要国华电力公司在采购环节中的内部控制为案例进行分析的方式进行研究。主要通过该公司的管控体系建设和操作流程等方面对物资管控措施开展论证,并提出了强化物资管理控制生产成本进而提高竞争力实现企业效益稳定的研究方法和思路。本文一共分为六个部分,文章结构如下:

本文第一部分为绪论,主要介绍了此论文研巧的背景和意义;

本文第二部分进行了研究文献综述:内控理论发展历程及国内内部控制研究的主要观点;

本文第三部分重点描述了物流管理内部控制及火力发电厂物流管理的概述;

本文第四部分阐述了国华电力公司物流管理的内部控制;

本文第五部分研究结果与讨论:根据实证研究的分析结果提出本研究的结论。

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第二章硏究文献综述

2.1内部控制理论概述

企业的内部控制理论经历了5个不同的发展阶段,分别是内部牵制,内部控制制度、内部控制结构及内部控制的整体框架和管理框架等五部分。不同的发展阶段,内部控制理论具有不同的主要内容与特征,如表2-1所示。目前,国际上通行的内部控制理论和实践,主要是源于美国COSO的内部控制框架和风险管理框架。

1.内部控制整体框架

内部控制整体框架思想由美国COSO委员会于20世纪90年代提出。1992年,所谓的COSO报告,就是美国"反对虚假财务报告委员会"的内部控制委员会根据相关理论研究发起了内部控制的机构委员会,也就是COSO委员会,提出的《内部控制一整体架构》的报告就被称为COSO报告。后进行了修改,内部控制涵盖范围扩大,与保障资产安全有关的控制被吸纳进来。

COSO报告提出的整体框架主要由三个目标和五个要素组成的,COSO报告提出的内部控制思想主要是受企业董事会等管理高层所控制和影响的,主要就是为了保证企业运营目标顺利实施及其他合理性目标得到实现提供了一个保证;内部控制上面也己经提到过,主要由企业环境的控制、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控的控制五部分姐成,这些因素只接受企业管理层的影响并对其负责,而且这些要素是直接参与管理过程的。五个要素之间的配合和联系,组成一个完整的系统,如表2-2所示。COSO报告将各界对内部控制的认识及想法整合到一起,形成了一个高度整体的新认识,并得到公司董事会、管理层、投资者、债权人、审计人员和学者的大力认同。

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2.2国内内部控制研究的主要观点

国内最早提出和应用"内部控制"观念的是财政部,在二十世纪八十年代颁布的《会计基础工作规范》中首次提出了"内部会计控剌",并为财政部以后其他内控文件及《会计法》所沿袭。此后,中注协、国家审计署、证监会、中纪委、中组部等也相继发布过一些相当于内部控制的文件,我国对内部控制的应用还主要是会计内部控制。

虽然我国企业内控制度建设取得重大进展,但是各届对内控制度概念的认识尚不一致,与美国相对比,依然存在缺少内部控制理论整体框架、控制方法单一、层次低等问题。总体来说,无论是内控制度理论体系还是实践,都与西方国家差距很大。

国华电力为了发展电力,凭借母公司一一神华集团的支持和神华集团旗下矿电路港一体化的经营策略大力发展港口、路口和电源项目,一些大型的机组也随之建立起来了。国华电力依照"点、线、面"相结含政策和策略,建立一批高效率的电力装置,国华电力的资产遍及全国,主要分布在京津冀、内蒙古等华北领域、汪宁等东北领域、山西、宁夏的西北领域、河南、湖南的华中地区、山东、江苏、浙江在内的华东领域及两广地区在内的华南地区,涉及国家电网和南方电网两大电网,可谓分布大江南北,除此之外,境外的投资项目主要在国华印尼发电有限公司。在2013年底,国华电力公司己经拥有21家发电单位、6家建设单位,一共有36家独立法人企业,资产金额达到1400亿元,装机容量达到三千多万千瓦,包括风电机、燃煤机等在内的机电装置更是多不胜数。仅在20口年的发电量就达到近2000亿千面,利润达到近200亿元,供电煤耗达到312g/kw,在国华电力成立的十凡年来,累计发电量逾一方亿千瓦时,在国际上占据领先地位。

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第三章火力发电厂物流管理内部控制概述...........7

3.1国华电力公司概述...........7

3.2火力发电广物流管理的特点与现状...........7

第四章国华电力公司物流管理现状研究........11

4.1国华电力公司物流管理.......11

第五章结论..........34

第四章国华电力公司物流管理现状硏究

4.1国华电力公司物流管理

改革开放来,我国国民经济不断发展,企业的各项管理活动也不断进步。进入21世纪,随着物流业的兴起,物流管理工作逐步渗透到企业各项管理和经营活动之中,并对传统的物资管理工作和模式提出了新的挑战。

纵观电力市场企业之间日趋激烈的竞争,如何降低企业经营成本、从成本中获取更多的利润,也日益受到各企业的重视。国华电力公司统一管理、规范操作、分工协作、制约制衡"为基本模式,深化采贿營理,优化管理流程。通过努力强化物流成本管理,践巧科学发展观,实施成本领先战略,积极探索国华电力公司降低物资成本的创新工作,固化物资管理长效机制,建立起了完善的物流管理体系,有效的控制了采购成本。

4.1.1供应链管理为核心的国华物流管理体系

我国著名的经济学家吴敬趙老先生所说,供应链管理的含义就是在企业的生产过程中从原材料的选取和购买、原料加工、生产产品和产品的运输、销售到顾客的手里,这是一个完整的环环相扣的体系,形成了一个比较完整的物流链。而且,在供应链的实施过程中,如何达到最优的服务、最低的成本和质量最好是至关重要的,因此,必须通过信息化实现物资的快捷高效配送和整个过程的整合。这兵中包含了两个基本内容:信息化是物流管理体系建设的核也基础,总成本控制是物流管理系统建设的核心目标。物流管理作为企业第三利润源泉,在当今电力企业激烈的市场竞争环境下,其重要性己引起各方的广泛关注和重视,全面实施供应链管理是国华电力公司有效控制成本,实现跨越式发展取得成功的最重要举措之一。

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第五章结论

尽管作为神华集团的下属公司,其燃料保证有着一定的优势,但总体看,国华电力公司的盈利仍有着深刻的典型意义,为了更加客观的反映国华电力公司的竞争能力,本文重点从国华电力公司物流管理的内部控制探索了企业竞争优势的深层次原因,实践证明,国华电力公司之所以能够获得如此突出的发展业绩,在行业内取得竞争优势的关键因素,主要源于国华电力公司成立以来不断大胆的实施管理创新,提升公司的价值创造力和可持续发展竞争力,提升管理水平,向管理要效益,使得国华电力公司取得了显著的经济效益。

本文通过对国华电力公司物流营理内部控制的研究,对其宝贵经验进行了系统的总结,在电力企业物流管理中很值得借鉴。

参考文献（略）