辉瑞中国人力资源业务伙伴职能发展战略研究

发布时间：2016-06-30 07:52

第 1 章 引言 

1.1 研究背景 
辉瑞制药作为传统的研发型制药公司，是传统医药行业的典型代表，依靠自身的研发能力和高品质的产品疗效在行业内及医生患者心目中占据着重要地位。而近年来各国政府医药卫生政策的不断改革，产品专利保护到期后仿制药品的大举进攻，同类公司和产品的激烈竞争，都使这一曾经占据医药企业排行榜榜首多年的老牌药企面临着严峻的挑战。如何快速适应政策变化，在激烈的市场竞争中掌握核心竞争力，是所有同类型公司都在思考并努力解决的课题。近几年，辉瑞制药高层在提高自主研发效率、通过资本运作获得更有竞争力的产品线以及抢占仿制药市场等业务战略层面加强部署，同时也在探索更为创新和有效的人才战略，力图使人才战略与业务战略更紧密的结合起来，在激烈竞争的人才市场中抢占一席之地。 因此辉瑞制药从 2009 年开始进行了一系列的人力资源架构调整，对职能进行重新划分与组合，探索新的运作模式，业务伙伴的职能角色由此诞生。六年来这一职能不断的发展，取得了一定的成果，却也显现了许多的问题，如果不能及时解决这些问题，业务伙伴职能的有效性将会随着业务的不断发展及业务对人力资源管理要求的不断提高而慢慢降低，长远看来势必会影响公司人才战略的实施效果。 本文旨在通过对辉瑞制药近六年来业务伙伴职能的分析，对目前存在的问题提出解决方案和发展建议，促进人才战略与业务战略紧密结合，使战略人力资源管理的目标得以实现。
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1.2 论文结构 
本文计划分为六部分，具体内容如下： 第一部分：引言。阐明本文的研究背景和意义，以及论文结构。 第二部分：文献综述。回顾相关理论和文献，主要回顾了业务伙伴的定义与起源、业务伙伴的职责、业务伙伴的核心胜任力以及业务伙伴职能在中国的发展现状。 第三部分：辉瑞制药业务背景及人力资源背景介绍。包括公司业务现状、机遇及挑战，人力资源战略目标、人力资源部门架构及管理现状等。 第四部分：辉瑞中国业务伙伴职能问题分析。介绍了辉瑞业务伙伴职能发展的历史、现状及问题。 第五部分：辉瑞中国业务伙伴职能发展战略建议。针对现有问题提出解决建议。第六部分：总结。
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第 2 章 文献综述 

2.1 业务伙伴的定义与起源

业务伙伴，即 HRBP，这一管理理念最早由美国教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1977 年在《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》一书中首次提出，他认为为了应对各方面人力资源管理部门的责难，解决如何为业务创造价值的问题，应该将传统人力资源部门转化为三大支柱模块：人力资源业务伙伴（HR  Business  Partner,  HRBP）、人力资源专家中心（HR  Center  of Expertise,  HR  COE）和人力资源共享服务中心（HR  Shared  Service  Center,  HR SSC）。这一理念的提出成为了人力资源管理历史上一场划时代的革命，从过往的 HR 只关注人力资源本身转向将 HR 工作与业务需求结合起来，HR 的价值在于帮助企业实现发展战略，而不再局限于单一的招聘、薪酬等“人事工作”，这也是战略人力资源管理的核心目标。  

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2.2 业务伙伴的职责 
戴维·尤里奇认为，HRBP 必须以战略业务为中心，让 HR 成为 CEO 的左膀右臂。此后他在“三驾马车”（三大支柱模块）的基础上又提出了“四象限”模型，也称 HRBP 成熟度模型。四象限模型是以 HR 对业务的价值为导向，从组织运营与发展的不同维度定义了业务伙伴的职责。“人”主要指员工沟通与员工关系处理。 “日常运营”要求业务伙伴能在充分了解组织日常运营的基础上对相应的流程进行优化，构建组织的高效机制。 “流程”主要指业务伙伴在日常流程运作中通过优化流程提供组织效率。 近年来，随着越来越多的企业开始采用业务伙伴管理体系，业务伙伴的战略意义已经成为一个独立的话题并引发了新一轮的探索。美国的达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯·C·罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》一书中就专门讨论了战略性业务伙伴（Strategic Business Partner, SBP）的责任模型。他们认为 HR 部门有三类工作：事务性的、策略性的和战略性的。虽然 SBP 同时进行着三类工作，但最重要的是，他们工作中的大部分都应当是战略性的。与客户建立合作伙伴关系、识别战略性项目并开展合作、影响业务战略和方向制定是 SBP最主要的职责，也是他们最能为企业创造价值的职责。其中同客户建立合作关系是 SBP 工作的基础，它建立在可靠性和信任之上。这种合作关系可以有助于你识别在哪些战略性项目上需要同客户合作，在这些项目上的合作又有助于你加深与客户之间的联系、建立可靠性和深化信任。成功的战略性项目合作更有可能为SBP 创造与业务领导合作的机会，使他们在影响业务部门甚至整个企业的战略制定与发展方向方面发挥作用。 
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第 3 章 辉瑞公司业务及人力资源背景介绍 .......... 7 
3.1 辉瑞公司业务背景 .... 7 
3.1.1 辉瑞公司简介 ........... 7 
3.1.2 辉瑞中国简介 ........... 8 
3.1.3 辉瑞中国业务现状 ....... 8 
3.1.4 辉瑞中国面临的机遇 ..... 9
3.1.5 辉瑞中国面临的挑战 ..... 9 
3.2 辉瑞中国人力资源战略背景 ..... 10 
3.2.1 辉瑞中国人力资源战略目标 ........ 10 
3.2.2 辉瑞中国人力资源架构 ............ 11 
3.2.3 辉瑞中国人力资源管理的机遇及挑战 .......... 12
3.3 辉瑞中国业务伙伴职能现状 ..... 13 
3.3.1 辉瑞中国业务伙伴团队组织架构 .... 13 
3.3.2 辉瑞中国业务伙伴核心胜任力 ...... 14 
第 4 章 辉瑞中国业务伙伴职能问题分析 ........... 16
4.1 辉瑞中国业务伙伴职能面临的问题 ......... 16
4.2 辉瑞中国业务伙伴职能问题产生的原因 ..... 20 
4.2.1 组织结构及组织效率问题产生的原因 .......... 20
4.2.2 业务伙伴自身能力不足的原因 ...... 23 
第 5 章 辉瑞中国业务伙伴职能发展策略建议 ....... 25 
5.1 调整组织结构，提高运作效率 ............. 25
5.2 提高业务伙伴自身能力 ......... 26 

第 5 章 辉瑞中国业务伙伴职能发展策略建议 

5.1 调整组织结构，提高运作效率

辉瑞总部 HR  2015 年一份最新的研究报告显示，目前辉瑞全球人力资源部门内层级设置虽然趋于扁平，但基础岗位与管理岗位的设置并不合理，60%的岗位为经理级以上的管理岗位，大部分管理岗位设置于区域和总部，，这些管理岗位的运营成本是基础岗位的 4-6 倍。20  这里存在的问题显而易见：人力资源部门是否需要这么庞大的管理群？这些人每天都在做什么？他们的工作对业务的价值在哪里？他们的贡献率与基础人力资源岗位的贡献率哪个更高？如果降低这个层级的人数和成本对人力资源部门乃至业务部门达成绩效目标会有何影响？通过重新评估后得到的一系列答案将会成为人力资源部门未来组织架构设置和调整的重要参照指标。对于一些小型国家的人力资源团队来讲，这样的管理模式是相对科学的，因为每个国家的员工数量有限，与之相应配备的人力资源人员是非常少的，在一些国家甚至只设置 1 名业务伙伴，而其他运作人员需要几个国家共享。但对于中国这个拥有超过 9000 名员工且规模还在不断扩大的市场来说，这样的汇报层级设置就值得重新考量了，一个国家的规模已经超过了一个区域的整体规模，可以效仿销售业务部门，将中国直接划作一个区域由总部直接管理，减少沟通成本，大幅度提高决策效率和运作效率。

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总结

“三支柱”模型越来越多的在大型企业人力资源管理上得到应用，推动了战略人力资源管理在企业的实现。但同时我们也应该看到，要想实现在“三支柱”模型下各个 HR 职能的战略一致和高效运作，企业必须结合自身的实际情况来应用，合理评估和判断该模型对企业组织架构、人员能力及政策流程的要求。 本文希望通过对辉瑞中国人力资源架构及业务伙伴职能现状的分析，能够挖掘出目前业务伙伴职能在组织架构和人员能力方面存在的问题，并提出解决方案，一定程度上解决目前辉瑞中国业务伙伴职能遇到的问题和发展瓶颈。通过合理优化组织结构，将人力资源共享服务中心本土化，重调资源配置等方法能够提高组织运作效率，从而提升内部客户满意度；通过发展业务伙伴的业务敏锐度、主人翁精神、变革管理及创新能力，提高核心胜任能力，使业务伙伴真正成为业务的专家和军师，推动人力资源战略在业务部门的落地，同时从业务部门获得最鲜活的战略人力资源管理经验，促进人力资源战略与业务战略的统一。希望通过这些业务伙伴职能的发展与改善可以对战略人力资源部门的长期发展和目标实现能起到一定的推动作用，也可作为辉瑞全球人力资源部门发展与改革的一个试点来参考。 本文只是结合了作者在实际工作中的亲身经历和体会，对目前辉瑞中国业务伙伴职能进行了一定程度的剖析，对于辉瑞这样的全球型的跨国企业，人力资源管理不是简单的一个国家或者部门的责任，需要在全球范围内从组织结构、资源配置、业务模型、发展战略重点等方面进行更充分的分析和论证，既要考虑辉瑞全球化管理的要求，又要符合中国市场和中国业务团队及人力资源团队的特色与需求，不断研究和调整战略及策略。因此本文的研究内容还很有很多局限，尚存在很多需要进一步探讨和研究的领域，相信通过在未来的实践中不断进行更深入的可行性验证，这些解决方案能够得到进一步的优化，帮助辉瑞中国业务伙伴职能发展得更为成熟，以支持公司战略人力资源管理目标的实现。 
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参考文献(略) 

本文编号：63714