T 保险公司绩效管理问题分析及对策研究

1 引言

1.1 研究的背景及意义

保险行业在我国起步较晚，进入 2010 年以后，随着我国经济实力的不断增长和人民群众生活水平的不断提高，人民群众的保险意识在不断增强，对保险产品的需求在不断增加，新的保险公司随之涌现，保险公司间的竞争也日益激烈。新成立的保险公司通过不断加强手续费投入和渠道建设投入蚕食老保险公司市场份额，恶性竞争愈演愈烈，价格战此起彼伏，在这样的外部竞争环境下，保险公司面临着巨大的生存压力。通过近几年的摸索，很多中小保险公司已经发现不能通过砸费用、铺机构的方式提高市场份额，随着市场竞争的加剧、大型保险公司向金融集团转化，中小保险公司的生存空间进一步压缩，而中小保险公司只能通过走集约化、专业化、差异化的发展之路，借助互联网时代营销特点发展新渠道和新产品，提高企业竞争力，以便在激烈的竞争中生存和发展。

T 保险公司就是这样一家成立不久的中小保险公司。T 保险公司注册资本 20.3 亿元，于 2011 年 1 月正式挂牌成立。T 保险公司自成立之初稳健发展，2011 年实现保费收入0.46 亿元，2012 年实现保费收入 3.86 亿元，2013 年实现保费收入 8.61 亿元，截至 2013 年 12  月末，T 保险公司已开业 6 家分公司、23 家三级机构和 35 家四级机构，公司资产总额 26.58 亿元，负债总额 8.31 亿元，所有者权益为 18.27 亿元。

从经营业绩上看，虽然 T 保险三年来稳步增长、经营势头良好，但是由于 T 保险公司起步晚、管理基础薄弱，随着 T 公司的发展，一些亟待解决的矛盾和问题逐渐暴露出来。主要是：第一，管理体制和运行机制虽初步形成，在实际运转过程中部门间职责交叉，部门间推诿扯皮的现象时有发生，部分工作在部门间的职责划分不清晰，衔接不顺畅；第二，绩效管理体系存在问题，员工对公司绩效考核方案认同度低，员工稳定性差，离职率高。第三，随着公司业务规模的扩大和管理幅度的增加，公司现有的绩效管理体系的种种弊端日益显露，无法支撑公司的快速发展，正基于此，T 保险公司亟需一套行之有效的绩效管理方案来解决当前问题。

本文的创新点在于：以往研究保险公司绩效管理问题，更多倾向于大型保险公司，由于市场地位和竞争策略的不同，这些理论和方法对于中小保险公司有借鉴意义但不够实用，而本文主要针对中小保险公司进行绩效管理问题研究，T 保险公司是近年来新成立的中小保险公司的典型代表，T保险公司的绩效管理体系和经营发展策略有其独特性，本文通过访谈的方式发现问题，并结合理论知识进行问题分析和对策研究，最终形成相应的方案，对刚成立不久的与 T 保险公司类似的中小保险公司解决绩效管理问题有一定现实指导意义。

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1.2 研究思路和研究方法

1.2.1 研究思路

本文首先阐述了绩效管理的相关理论，对 T 保险公司的总体经营情况和绩效管理情况进行了说明和分析，通过实施访谈调研找到了绩效管理问题，随后通过搜集行业数据和 T 保险公司的人力资源数据，并结合关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡和 360 度考核法等相关理论，对 T 保险公司的绩效管理存在的问题进行对策研究。最后，对研究结论进行说明，指出研究的不足和局限性。

写作思路如下：

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2 绩效管理相关理论综述

2.1 绩效管理的相关理论

对绩效管理方面国内学者的研究主要集中在改革开放后，经历了四个阶段：

第一阶段是“平均主义”阶段：这一阶段的特征就是平均主义，通过政治先进性和思想道德对员工进行考评。

第二阶段是“主观评价”阶段：这一阶段的主观性主要体现在考核者身上，在私有企业中更为突出，通常考核的结果由上级主管主观决定，上级的个人印象和偏好、甚至考核时的个人情绪对考核结果决起了决定作用，所以具有很强的主观性。

第三阶段是“德能勤评价”阶段：这一阶段考核的内容比之前有很大的进步。这一阶段考核制不仅考核下属的工作结果，同样考核工作过程，比如在日常工作中员工体现出的能力、态度、积极性等内容，都是考核内容。

第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段：考核这一阶段是我国现行的比较主流的考核方法。这一方法通常将工作的结果进行标准化，按照不同的工作性质可以划分为可量化的工作和不易量化的工作，对于可量化的工作进行 KPI 考核，即明确、量化、可衡量的考核方式，而对于不易量化的考核进行工作目标考核，通过设定各种指标和标准，规范和考核员工的日常行为。虽然量化考核和目标考核方法是当前主流的绩效考核方法，但是也有很多弊端，比如考核标准的制定者水平欠缺无法驾驭标准的合理性，大型企业通过这种方式考核过于僵化，考核结果无反馈等等。

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2.2 绩效管理的相关方法

绩效管理的相关理论进入我国已有多年，由于各方面的原因，不同企业实行绩效管理后的结果却大相径庭。很多企业的经营者和人力资源总监总希望能够引进最先进的绩效管理工具和方法解决企业当前的问题，，但是其实上绩效管理没有固定的模式，适合企业当前阶段发展的绩效管理方法就是最好的方法，企业应该根据企业自身的情况，并结合不同绩效管理方法的特点进行选择。

2.2.1 关键绩效指标（KPI)考核法

关键绩效指标（KPI）考核法的优点：

1、该方法使考核目标明确，便于公司战略目标的落地。KPI 通过将企业的战略目标逐层分解到个人，使企业战略目标能够有效落地。

2、该方法重视客户价值观念，便于形成以市场和客户为中心的经营思想。

3、该方法有利于公司利益与个人利益达成一致。该方法首先将公司的战略目标分解为部门目标，然后将部门目标继续分解到个人目标，从而使公司整体的战略目标和每位员工的个人目标实现了有效统一和传递，使公司和员工达到价值最大化的共赢局面。

关键绩效指标（KPI）考核法的缺点：

1、KPI 指标不好确定。KPI 是通常是明确量化的指标，如何确定这些指标对企业的发展起到作用，如何确定这些指标的具体设定值符合企业当前的发展阶段和外部市场环境，如果这些指标的确定没有专业化的工具或者庞大的行业数据做支撑，确定非常困难。

2、KPI 有时会过于形式化。由于该方法通过量化指标来衡量，部分部门或者管理者会为了一时的 KPI 指标而弄虚作假，通过非常规手段完成目标，从短期看确实达到了经营结果，但是从长期看可能损害了客户的利益和整个公司的健康发展。

3、部分岗位不适合用 KPI 衡量绩效。对于业务部门和销售部门，KPI 指标的确定通过财务指标就能确定，而对于客服部门和行政部门，KPI 指标就不易确定，因为很多工作是长期反复沟通的工作，无法明确量化。

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3 T 保险公司绩效管理现状 .......................... 11

3.1 T 保险公司总体概况 .................. 11

3.2 T 保险公司组织架构和岗位人员现状 ............. 11

4 T 保险公司的绩效管理问题分析及对策 ..................... 21

4.1 T 保险公司绩效管理存在的关键问题 ................ 21

4.2 T 保险公司组织架构问题分析及对策 ......... 23

5  研究结论 ................50

4 T 保险公司的绩效管理问题分析及对策

4.1 T 保险公司绩效管理存在的关键问题

通过对参与访谈的人员反馈内容的分析和研究，T 保险公司绩效管理主要存在以下几个突出问题：

人才队伍建设亟需加强

公司整体组织体系建设属于国有企业的运用模式，从人才队伍上讲，公司成立三年后组建了一支管理团队和技术团队，但是现在公司高端人才短缺，高管、专业技术人才引进难，专业人才奇缺，有限资源应该向核心部门和核心岗位倾斜。人员定位发展目标不明确，高管、专业技术人才引进难，技术含量比较高的岗位（如精算、核保、核赔等），引进更难。目前公司团队的稳定性不足，员工对公司信心不足，虽然公司前期培养和沉淀了一批人才，但是公司没有给他们提供一个提升的空间，对不胜任工作的员工的不淘汰就是对优秀员工的负面激励。 

部门职责定位及部门间职责界面不清晰

部门职责中，一部分内容与部门定位不匹配。在日常实际工作中，有些部门承接了一部分职责范围以外的职能。导致这一状况的原因，有些是因为相关工作的分配不当造成的，有些是因为相关职能的主责部门人手紧缺或人员素质不足，导致职能行使不充分，而其他部门被动分摊到该职能。比如，出于部分股东业务对时效的要求，营业总部承接了一部分理赔职能，而实际上相应的理赔责任应该由客户服务部承担；针对于此项问题，首先，建议基于部门定位，梳理部门职责，确保职责清晰准确。其次，盘点部门职能，确定部门与部门间职责分界面，合理确定部门人员编制，确保部门内人员之间职责得到清晰有效界定。在需要多个部门衔接的工作上，出现了部门之间分工不清、职责交叉现象。比如人力资源部与营销管理部同时负责销售人员的人力成本及编制管理，由于两个部门的出发点和关注点不同，缺乏统一认知，实际中容易造成销售人员编制核定、编制使用等方面流程的衔接不顺。在这个问题上，建议在明确各部门职责的基础上，梳理优化部门间协作界面，确保部门之间的协作有序高效。

部门没有制定合理的、差异化的 KPI 指标

部分部门关键业绩指标设置不合理，指标值的数据来源不统一。很多指标值的设定并没有依据历史数据、同业发展的一般规律去设定，而是由高层领导统一决定，缺乏客观依据和合理性。建议公司高层应认真研究，与财务指标一致，建议选择几个财务指标考核，确保指标数据的真实性和权威性。部门对本部门的关键业绩指标应具有可控性，如果不具有可控性，拿来考核就不具有合理性。针对不同的部门，应该制定差异化的考核指标，即便对于同是后援部门的办公室和人力资源部，不同的工作侧重点应对应不同的考核指标。

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5 研究结论

随着我国保险行业的快速发展，中小财产保险企业的存在和发展对整个财产保险行业乃至我国经济的发展都有着重要作用。对于刚起步的中小保险公司而言，外部竞争环境的变化、竞争对手和竞争格局的变化都要求中小保险公司不断地根据战略目标和自身发展阶段对绩效管理体系进行不断地改进和优化。本文选取 T 保险公司作为近期成立的中小保险公司的典型代表，通过对 T 保险公司现有的绩效管理方面的问题进行访谈研究，明确了 T 保险公司在绩效管理中存在的问题。本文在研究过程中，运用了平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）和 360 度考核法等相关理论知识，结合 T 保险公司发展阶段和公司实际情况，对发现的绩效管理问题进行了对策研究，提出了新的组织架构调整方案和绩效考核方案，希望对其他中小保险公司的发展有借鉴意义。

本文的局限性在于：第一，由于国内现有的对保险公司的绩效考核的研究大多集中在大型保险公司，而专门针对中小保险公司的研究较少，中小保险公司处于行业内部竞争的考虑，对外公开的信息也较少，所以本文可参考的中小保险公司的资料也较少。第二，从 T 保险公司进行的访谈设计内容上看，主要是对绩效管理方面的问题。但是从调研结果的反馈看，包含了公司战略、组织架构、岗位设置、薪酬水平、绩效管理等公司人力资源体系的大部分问题，而本文只对影响绩效管理的相关问题进行了分析和研究，其他方面由于本文研究主题限制，并未做深入探讨。第三，本文仅对 T 保险公司总部进行了绩效管理问题的分析和研究，而 T 保险公司下属的多家二、三级机构并未纳入研究范畴，也未考虑总部和下属机构在人员交流和绩效管理机制交流互动方面可能对总部产生的影响

参考文献（略）