中可ESSS 项目实施案例研究

1  绪论

1.1  内部控制理论发展及研究现状

国内外的历史资料中可以看出，内控理论的建立和发展过程只有短短几十年的时间，对比股份制公司诞生至今以四百余年的历史，其时间可以说是很短暂的，但其发展的速度和研究的系统性，却很快适应了现代企业管理的需求。

1.1.1 发展阶段

内部理论的发展历史主要经历了四个发展阶段：内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段。1）内部控制理论最早兴起在产业革命前，主要体现在内部牵制阶段内部制约效应，是以账目间的相互核对为主要内容，通过岗位分离的手段达到牵制的作用；2）在产业革命兴起、生产力发展水平大幅提高的发展阶段，内部控制作用转为完善资本市场的运作、保护投资者经济利益的目的上来，在此阶段形成了内部会计控制和内部管理控制两部分的理论内容，简称内部控制”两分法”。3）进入二十世纪七十年代，在全球兼并热潮下，企业规模逐步扩大，企业的组织架构和企业组成形式也日益复杂化，此时企业逐步转向以公司治理结构，内部控制结构理论逐步形成，成为美国注册会计师协会审计准则之一。在此阶段，内部控制增加了控制环境要素，将其与会计制度、控制程序形成内部控制结构的核心要素；4）自九十年代至今，COSO 委员会明确定义内部控制整合框架内容，将内部控制框架划分为”三个目标”、”五个要素”两个维度，由这两个维度的每一个因素形成相关影响和相关制约的关系体系，成为一个三维矩阵框架，从而将内部控制理论升级到最终的内部控制整合框架阶段。

1.1.2 研究现状

在内控理论发展到今天，随着公司治理理论的成熟和市场经济、互联网经济的快速发展，使得进入 21 世纪的内部控制体系，在理论上和实践上出现许多更具现实价值的研究成果。

王湛（2001）在内部控制外部化的思考中认为，内部控制外部化是经济发展的必然过程和结果。进入 21 世纪第二个十年，社会分工专业化和企业对高管理效率的追求，促进了内部控制外部化的进一步发展，无论是企业随着内部管理结构复杂化、还是经营环境复杂化所带来的内控交易成本的上升、效率下降，还是在企业财务报告的可靠性、企业和员工经营行为的合法性上，都需要建立完整的内控机制，这里的“内”不再局限于企业内部，所有涉及企业经营的关联方和关联内容，均包含在“内控”的范围里面。本文研究的中可 ESSS 系统的重点之一，就是供应链外部化后的内控管理机制建立。

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1.2  内部控制理论概述

内部控制是企业经营者在推动企业朝向盈利目标以及实现公司自身使命的过程中，避免或减少出现的经营意外情况。内部控制的实施，能够使企业经营者及时应对极具变革的经济和竞争环境、不断变化的客户需求和偏好，以及为未来的持续增长而进行的企业重组做好相关经营环境准备。通过内部控制，可以提高企业的效率，降低资产损失的风险，对于企业财务报表的可靠性和企业遵守相关法律、法规的行为，进行有效的约束和管理作用。

1.2.1 内部控制整合框架构成。

1.2.1 内部控制整合框架构成。

内部控制整合框架包含两个维度，分别是内部控制目标和内部控制要素，这两个维度交叉形成三维的内部控制过程，其作用贯穿与企业经营管理的各个环节和人员。

内部控制目标：是由董事会、管理层、其他人员实施的、旨在为实现企业经营目的提供合理保证的过程，因此内控目标可简单概述为以下三项：企业经营的有效性和效率；企业财务报告的可靠性；企业经营符合使用的法律及相关法规。

内部控制要素：包括控制环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；监控五个要素，各要素间形成一个完整的协同和关联，构成一个整合的框架体系，其作用源于企业管理层经营的方式，同时与企业的经营管理过程相互融合在一起。

1.2.2 内部控制整合框架理论概述

内部控制理论在发展到内部控制整合框架阶段，完整的阐述了企业经营的目标和企业内部控制要素之间的关系，使内部控制理论在企业经营的各个环节和所有人员行为上具备了清晰、明确的指导意义。

首先，内部控制整合框架是由经营目标和控制要素形成的相关构成，其贯穿于企业每一个经营单元中，与经营架构结合构成一个三维的矩阵主体（见图 1.1）。在这个矩阵构成中，每一个构成要素都贯穿并适用于企业经营的三项目标，即在企业的经营有效性和效率、企业财务报告的可控性、企业经营的合法合规的实际活动中，均应当存在内控环境、风险评估、内控活动、信息沟通和监控的五个独立过程，每一个内控要素均影响所有目标的达成。同样，，每一个经营内控目标的达成均需要通过内控五要素的评价过程，五个要素在独立目标的循环使用，保障着目标实现的现实可能。与此同时，整个内控要素过程和经营目标均服务于企业整体战略的需要，贯穿于企业经营的每一个独立业务单元中，形成完整的企业内控整体框架。可以说，如果将内控整体框架形成的矩阵视同一个企业的实体形态，在这个框架中任何一个矩阵单位的缺失，都会影响到整个企业的完整性，终将转化为企业经营最终成果和企业持续经营能力的不确定风险。

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2  中可 ESSS 案例实施介绍

2.1  中可内控体系建立概要

2.1.1  中可在快消品行业的市场占有程度

可口可乐公司在在全球饮料销售市场始终占有优势份额，在中国市场也始终保持 42%的份额比例，高于著名的竞争对手百事可乐 32%份额 10 个百分点。中粮可口可乐饮料有限公司（简称中粮可口可乐）是中粮集团和可口可乐公司两家企业合作成立的公司，于2000 年正式成立，中粮控股 65%，可口可乐占股 35%，主要负责可口可乐装瓶业务投资，是中国最大的可口可乐装瓶业务投资公司。在经营区域的 15 个市场内（天津、北京、山东、湖南、江西、贵州、海南、河北、内蒙、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏、广东湛茂），中粮可口可乐的服务已经覆盖了 100%的城市和 94%的县镇，向消费者提供包括可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐、雪碧、芬达、醒目、怡泉+C、美汁源果汁、美汁源果粒奶优、美汁源酷儿果汁、怡泉、冰露水、纯悦、酷乐仕维他命水等全品类产品，这些产品是可口可乐中国在市场竞争中重要的品牌组成。中粮可口可乐在中国的快消品市场，从品牌管理、营销管理到产品品质和内控管理，始终保持着领导和培训地位，成为诸多国内快消品企业学习基地和人才来源的摇篮。

因此，本文所论述的中可在内控管理方面的模式，是快消品行业可普遍借鉴的案例，本文将结合内部控制管理框架的内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控这五个要素展开介绍，围绕经营有效性、财务报表合规性和经营行为的合法性这三个内控管理的目标详细解读，呈现中可 ESSS 项目在内控活动中的完整构架。

2.1.2  中可内控体系变迁过程—内控环境的变化

中粮可口可乐公司在 2000 年成立以来，其内部控制管理体系经历了三个阶段的发展：

第一阶段，从中可建立初期，就已经建立了内部审计部门。在此阶段，对于内控管理的主要理念集中在对所属装瓶厂业务的流程审核，将各个装瓶厂在流程执行中的可行性和可靠性进行梳理和反馈，借此推动流程制度的改善和健全。

第二阶段，在流程制度逐步统一管理标准基础上，逐步形成内部审计模块化管理和项目化管理，将流程管理中的风险点梳理出来，形成对订单、结算、信用、仓库、物流、资产、费用等模块下独立风险点的评估，借此降低装瓶厂运营中发生风险损失的概率。在此阶段，中可各装瓶厂的质量管理、资产管理、流程管理等运营内部的风险逐渐降低，形成可控的企业风险控制模式。

第三阶段，随着近几年快消品行业快速发展，企业流程外的经营风险逐渐增多，经历过几个近百万级的业务纠纷处理后，单纯依靠内部审计发现来推动内部控制管理已经落后。在此阶段，管理层已经达成共识，企业内部应建立健康完整的内部控制环境和控制方法，重点应建立经营行为、利益冲突或期望的道德行为准则，建立符合董事会、管理层充分并及时掌握经营管理风险的信息系统。同时，此阶段的内部控制参与由原来的内部审计推动，转向由各个职能部门发起并融入公司业务开展过程的体系化建设过程，ESSS 项目就是最终确定由财务部主导进行的内控系统和业务辅助系统。

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2.2  ESSS 蓝图规划调研决策过程—风险评估

中粮可口可乐公司基于内部控制环境的变化，以及服务于企业经营目标实现的需求，在 2010 年针对业务流程中亟待加强的内控管理内容，专门聘请某三方机构对中可传统业务流程内、外部因素上存在的内控风险进行评估，筛选出亟待解决的内控关键点提交中可管理层进行审核，最终确定 ESSS 作为内控升级项目。项目立项审批完成后，中可聘请某 IT 公司作为项目系统开发方，针对项目要求提供完整的解决方案，并最终形成 ESSS 系统开发蓝图。通过立项报告的内容可以知道，该公司在业务流程图的基础上，梳理出现金流转存在过于分散的支付类型、过多的接触人员的风险；发现了在货物流转中效率低下、控制能力弱的问题；总结出在货物和现金交付中，客户、财务的记录存在数据错位的问题，并由于信息滞后的原因会带来较长时间的滞后反映，形成资产诉讼的风险（见图 2.1）。针对报告呈现的亟待解决的内控需求及解决方案，在后续章节将做进一步的详细解读。

在此项目立项后，作者本人作为资深财务运作方面的管理人员，被中可项目组召集作为项目蓝图规划和研讨者之一，全程参与了中可总部研讨解决方案的蓝图规划过程，并且针对订单处理部分的讨论结果，辅助总结出相应解决方案的初稿，并且参与了后续模块解决方案的研讨过程。与此同时，作者本人开始了解和学习内部控制理论体系的发展和内容，借此对中可在业务流程关键点变革上的逻辑关系开始了思考和研究，在其后天津和内蒙两地项目实施过程中，作者先后作为天津厂财务运作控制的管理人员和内蒙厂财务部总监的岗位，直接参与并完成了 ESSS 项目在两地的流程整合，积累了充分的实践管理经验。

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3  中可 ESSS 案例研究结论 .................... 28

3.1  中可 ESSS 案例研究与 ERP 系统的结合 .............. 28

3.1.1  基于内控理论的 ERP 系统成熟性与局限性 .......... 28

4  中可 ESSS 案例对行业内控价值的分析 ................. 31

4.1  中可内控与风险管理的需求及实质 .................. 31

4.2  中可 ESSS 案例对于快消品行业的内控价值 .......... 32

5  ESSS 案例在市场竞争和经营中的拓展性研究 ...................... 39

5.1  快消品行业”终端致胜、渠道为王”的现实意义 ............... 39

5.2  ESSS 深度开发对终端销售提升竞争力的可行性 ................. 39

5  ESSS 案例在市场竞争和经营中的拓展性研究

上文所述内容中可以看出，通过 ESSS 系统已经将中粮可口可乐公司内部控制体系初步提升到一个全方位、多层级的管理范围，并且将内部控制与运营融合在一起，形成内部控制与运营管理目标的一致性，即服务于企业经营目标的有效性和效率、提高财务报告的可靠性、加强对法律法规的遵守。在这个基本体系建立后，基于云端平台的扩展和大数据应用的积累，ESSS 可直接参与到未来行业竞争的业务模块中，作为运营兼内控体系发展的创新开发，形成行业内全方位竞争力的运营模型，对此可以从以下几个角度进行进一步研究。

5.1  快消品行业”终端致胜、渠道为王”的现实意义

快消品行业企业间存在长期不断的竞争，在竞争中的核心因素有许多：高覆盖、多渠道的分销网络；合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；强大的市场营销组织，形成市场与销售的有效协同；品牌度和营销效率的提升；正确的市场拓展策略。本文就以上因素不一一赘述，只选取同内控体系相关的内容进行简要分析。

从影响快消品企业核心竞争力的因素中，建立网络、渠道控制、市场与销售协同、效率等关键词的落实方向，都取决于对销售终端的控制能力，所谓”终端致胜、渠道为王”即是这些因素最精炼的表达。首先，一个快消品牌产品，要想从生产推到消费者手中，必须通过广泛的终端客户开发和渠道定义，按照终端的覆盖范围、按照渠道分级的促销方案，建立最接近、最适合消费者获取产品的通道；其次，市场与销售协同的程度，取决于对终端的覆盖和渠道层级的规范，取决于市场拓展策略的正确判断，更取决于销售组织的标准执行和落实；当然，作为快速消费品定义中的”快速”，竞争中的效率也是”致胜”过程中不可或缺的关键因素。在这些关键点的实施当中，仅凭市场、营销、品牌的推进只是一方面，控制概念的并行是所有正确的市场策略的有效保障。

必须认识到，在所有竞争策略落实中，内部控制不是凌驾于竞争之上、也不是竞争致胜的绝对保证，内部控制可以渗透到所有过程行为中，影响企业经营战略目标实现的能力，缩短反应时间、抑减扩展策略实施成本。这种形成的自动反应，可以使快消品企业在市场上更加敏捷、更具有竞争力，内部控制体系的建立在市场竞争中具有战略层面的意义。

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6  结束语

中粮可口可乐公司 ESSS 项目在内控管理的许多模块，在快消品行业内不同企业都有过或多或少的尝试和应用，但真正从战略层面整合内控活动到一个系统中，全流程环节完成对经营有效性控制和效率的提升，确保财务报告的可靠性和法律法规遵守的一致性，中粮可口可乐公司走在了所有快消品企业的前面。中可 ESSS 项目目前仍旧在不断完善和发展中，本文就中可 ESSS 项目案例，将已经完成的内部控制活动进行了介绍，对未来项目的拓展方向进行了探索，从内部控制理论角度全面分析了 ESSS 项目的创新性和实用性。对于企业经营来说，任何内控系统的开发和使用都是服务于企业的战略目标，中可 ESSS 项目正是内部控制管理框架实施本质的完美体现。

参考文献（略）