美国最大的传媒公司_时代华纳并购败局的启示

  本文关键词：美国在线时代华纳，由笔耕文化传播整理发布。

　　文章来源：中国记者

　　2009年12月10日，国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线（AOL），这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。从传媒组织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线-时代华纳并购败局的深层“病灶”。

　　美国在线——时代华纳的文化冲突成因分析

　　造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。美国在线-时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。

　　1．企业文化的固有特性。

　　企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合，对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征，文化冲突由此产生，从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。

　　作为互联网繁荣时期的“终极象征”，美国在线于2000年以1470亿美元收购了时代华纳，不久双方就在控制权上展开角力。两家公司合并后，有望成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。但是仅仅一年后，这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。值得注意的是，两大巨头合并后不久，一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任，公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年10月，AOL-时代华纳正式更名为时代华纳，与此同时AOL绝大多数原班人马如前CEO列文、前主席凯斯和前COO都陆续淡出管理层。并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡，实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购双方的“文化刚性”，在对方员工对新注入的文化缺乏认同的情况下就急于推广自身的“强势文化”，结果造成双方员工相互排斥、抵触的局面。

　　2.企业之间的文化差异。

　　不同企业的文化差异是客观存在的。美国在线成长于快速发展的新经济和新媒体领域，在短短15年时间即迅速跃升为新兴的网络英雄；而时代华纳则一直扎根于传统媒体的土壤，通过75年的稳健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国”影响力。两家公司的文化差异显而易见。

　　文化差异反映到企业的经营管理层面和员工的行为规范上，便产生了经营管理模式的差异和人本差异。合并之后，时代华纳和AOL双方的管理层一直都争执得很厉害，两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。美国在线以快速占领市场为经营导向，善于在短时间内扩大规模，抢占先机。这种经营思路与时代华纳则相去甚远，后者一贯以用户的需求和利益为导向，素以准确把握市场需求为竞争利器。而合并后的美国在线并没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益，在技术行业中失去了宽带带来的发展机遇，被微软等竞争对手夺走了不少用户，订户数量的市场占有率下降到了31.4%。

　　3．强势文化难以形成。

　　在并购企业发展战略中，必须形成一种“强势文化”主导新企业的发展。这种强势文化可能是并购中的任何一方，也可能是两种文化整合的结果。美国在线和时代华纳合并属于典型的强强联合，很难确定是前者还是后者作为强势文化的代表。2000年初当网络经济风头正劲时美国在线并购了时代华纳，有评论家预测：美国在线的企业文化将吞没时代华纳的文化。然而仅仅一年后，时代华纳即以更高价格反并购美国在线。时代华纳的文化非但没被吞没，反以更强势的姿态掌舵传媒帝国。这足以说明在强强合并案例中文化同化注定艰难而复杂。事实上美国在线和时代华纳并购后的十年时间里，集团内部文化一直处于混沌、纷争状态，引领企业发展方向的强势文化难以形成。

　　文化整合路径：识别—定位—融合

　　企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。以美国在线时代华纳合并案为例，传媒并购的文化整合路径基本可分为以下三大步骤。

　　1．并购双方文化的识别与评估。

　　文化识别就是通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，，借以鉴别两者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。如前所述，文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。其中，区分强势文化与弱势文化是文化整合的基本前提。但这种区分往往是复杂的，不能武断地加以归类。类似美国在线-时代华纳这种具有较强互补性的纵向并购个案，强行区分“强”与“弱”并实行一厢情愿的同化，其结果只会造成更激烈的文化冲突。

　　2．文化整合模式的确定与实施。

　　在完成并购双方企业文化的识别和评估的基础上，依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式；同时充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方式和时机，继而实施已确定的文化整合方案。这个过程是文化整合的定位阶段，直接关系着文化整合的效果及其影响。在此过程中，选择、确定文化整合模式成为十分关键的环节。

　　根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为三种类型。

　　（1）同化型。通常并购企业将自己的文化注入、嫁接到被并购企业以期完全同化对方，或者反之。同化型往往用于横向或纵向并购且强弱结合的重组中。

　　（2）转化型。通过糅合并购方和被并购方的优秀文化，使之相互渗透和有机融合从而形成一种混合的、超越单个组织的新文化。这种模式较适用于横向并购且并购双方的文化包容度都较强的情况。

　　（3）多元化型。当并购双方员工希望保留原有文化，对外来文化均表现出排斥倾向时，为了避免文化冲突造成内耗，在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。这种模式较多用于纵向并购且双方的文化包容度都很有限的情况，尤其适用于强强联合的企业文化整合。

　　3．并购企业文化的融合与管理。

　　文化整合是一个长期而复杂的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。所谓融合，并非仅仅是两种文化之间的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，其中涉及到对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种企业文化中优质的、科学的成份，从而塑造出新的企业文化。对于多元化型的文化整合模式，融合通常意谓着双方对异质文化的包容和认同。美国在线-时代华纳并购案中，两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。

　　基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别和评估，从中萃取优秀的文化成份加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成份也应注意科学甄别，不可向被并购方强行推行强势文化。因此，对于融合后的文化成果有必要进行持续的文化管理，才能及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化整合成果。文化管理主要着眼于两方面，即加强新文化传播、实行新文化再造，使并购企业保持可持续性发展。

　　当下，我国传媒产业的经营重点已从过去个别媒介的“点”式经营重点，进入到规模化的媒介集团的“结构型”经营重点的深刻转型。在这轮以组建集团和媒介并购为主要方式的传媒战略整合热潮中，企业文化的有效整合无疑有助于塑造品牌形象、推进企业战略管理和提升企业核心竞争力。因此，以美国在线-时代华纳的并购败局为戒，充分认识传媒企业并购的文化冲突及其成因，选择正确的文化整合路径，进而实施有效的文化管理，是摆在当下我国传媒业面前一项不可忽略的重要课题。 （作者是复旦大学新闻学院博士生、浙江财经学院副教授）

  本文关键词：美国在线时代华纳，由笔耕文化传播整理发布。