基于RBRVS和BSC的B公立医院绩效考核体系设计研究

发布时间：2020-10-09 19:31

　　国民健康对于一个国家可持续发展具有极其重要的意义。在党的十九大会议上,提出要实施“健康中国战略”,强调公立医院作为中国医疗服务体系的绝对主体,必须以人民健康为中心,坚持其公益性的社会职能。随着改革开放的不断深化,我国医疗卫生行业的市场化程度不断加深,行业内竞争日益剧烈,出于各方面考虑,作为行业主体的公立医院开始追求经济收益的提升,对公益性社会职能的关注度却在渐渐降低。怎样即能够实现公立医院公益性的战略目标,在积极发挥公立医院公益性职能,响应国家战略的同时,又能够获得经济收益,保证公立医院行业主体的竞争地位,成为了公立医院管理者亟待解决的重大问题。绩效考核作为一种激励手段,能够推动公立医院战略目标的实现,建立适应行业特点的公立医院绩效考核体系,或许可以成为解决这个问题的重要工具。目前我国公立医院的绩效考核体系中,多以较为粗放的全成本核算法为基础并以此作为绩效薪酬分配的依据,这样的考核体系往往存在考核指标设计不科学不客观、考核过程浮于形式等问题,且这样的考核体系难以体现不同医疗服务项目及不同岗位间的差异性。虽然,以全成本核算法为基础的绩效考核体系对调动工作人员积极性也曾起到过一定的积极作用,但随着新医改政策的不断深化以及政府对公立医院薪酬分配制度的新要求,公立医院现行的这种绩效考核制度已不能完全适应当今政策形势要求。建立符合我国医疗卫生行业特点、体现以岗位及工作量为导向的公立医院绩效考核体系,对强调突出公立医院公益性职能,调动医务人员工作积极性具有重要意义。本文以内蒙古某三级乙等综合性公立医院——B医院为例,对B医院现行绩效考核体系存在的缺陷和不足进行分析和概括,并结合实际情况,运用现今较为前沿的RBRVS法及经典的BSC等绩效管理工具,为B医院设计一套新的基于RBRVS和BSC的绩效考核体系,以期针对B医院现行绩效考核体系中所存在的问题,尝试找到一个理论上较为合理的解决方案。
【学位单位】：内蒙古财经大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2019
【中图分类】：R197.32
【部分图文】：

绩效管理,绩效评价,循环周期,公立医院

S 和 BSC 的 B 公立医院绩效考核体系环节结束后，对考核结果果的运用，我们会采取与之外，还包括：将评价结果的优劣，对员工或部门进利用，可以调动员工的积织既定的战略目标。环节运行的严格把控，我们，就形成了一个个不停循

分析矩阵

第 2 章本文相关理论及文献综述经营战略（ST）、扭转型战略（WO）和防御性型战略（WT）。其中：组织大的内部优势，又具有很多的外部机会时可选择增长型战略；组织在虽具有，但也面临外部威胁背景下会选择多种经营战略；扭转型战略是组织在内部有劣势，但外部机会较多的情况下可采取的战略；防御型战略则是组织在内外部威胁的严峻情况下运用的战略方针。SWOT 分析法的运用可以依次按照下列六个步骤进行：第一步是确定组织当战略目标；第二步是运用 PEST 分析法或波特五力分析模型等分析框架对组环境进行分析；第三步是在明确组织资源现状的情况下，分析组织经营中具能力和面临的主要约束；第四步是运用 SWOT 分析矩阵进行打分评价；第 SWOT 分析矩阵上对组织应采取的战略进行定位；第六步是根据前五步所行战略分析。

月度,工资,科室,医技科室

1．“月度人均效益绩效奖的”分配（1）临床医技科室“月度人均效益绩效奖”临床医技科室“月度人均效益绩效奖”的核算基于全成本核算法，它来源于临医技科室该月的经济收支结余，有结余科室按照一定比例将科室结余分配为两部“医院建设留存”和“效益绩效奖可分配部分”，因而无结余科室无法参与这一部薪酬的分配。各临床医技科室计算“月度人均效益绩效奖可分配部分”的比例不医院管理层会根据各科室专业发展前景、员工人数、上年度各科室净收入占医院净入的比例等数据研究确定各科室的分配比例，分配比例一经确定，一般将会执行一年度不再变更，而下一年度的分配比例则会根据上一年度的相关情况进行相应调一般情况下比例不会有太大的变动。某有结余科室“月度人均效益绩效奖可分配部分”的计算过程如下： = 式（3图 3-1 B 医院员工月度工资组成

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