国外某航天企业项目管理模式探讨,国外项目管理论文

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国外某航天企业项目管理模式探讨

发布时间：2012-09-01 点击次数：次

     1　前言目前,国内外项目管理技术日趋成熟,相关的理论、实践飞速发展,已从单项目管理逐渐地向企业级、多项目组合管理等方向延伸,并在大型工程项目、国防科研项目上取得项目管理的突破性进展,不但大幅度提升项目进度、高效利用资源、合理分配成本,而且逐步形成企业在市场竞争的核心能力。国际先进的宇航研制企业,其项目管理经验丰富,管理方式相对成熟。本文学习、研究了国外某航天企业的相关资料后,又查询相关参考文献，着重描述了该航天企业的项目管理模式,主要包含其项目管理组织结构及管理职能、计划管理流程及管理细节、多项目的资源管理和信息系统实现方式等内容。然后,从以上角度分析了我国相关航天院所的项目管理[2]与国际先进宇航公司的差距,并从作者的角度提出了一些改进的策略和建议。

    2　国外某航天企业项目管理简介 2.1　国外某航天企业的项目管理组织结构及管理职能国外某航天企业项目管理组织结构如图1所示。图1　国外某航天企业项目管理组织结构图 Fig.1　Organization of the project management 　　其中主要部门的管理职能如下: 1)项目管理办公室(PMO) 主要职能是:建立项目管理制度,提取、分析所有项目的综合信息,对项目办公室进行考核,确定各个项目的优先级,协调多项目间的关系。 2)项目办公室(PO) 主要职能是:编制项目的工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)和里程碑计划,以及对子项目的任务进行发包和合同谈判,并对整个项目的进度进行管理。 3)子公司(承包商)综合管理办公室主要职能是:建立子项目管理制度,提取、分析所有项目的综合信息,对子项目办公室进行考核,确定子项目的优先级,协调多项目间的关系,解决内部资源的冲突问题。 4)子项目办公室(承包商项目办公室) 主要职能是:进一步分解编制子项目WBS,并编制子项目的详细计划,对子项目合同进行谈判,管理子项目进度并定期向上汇报。

      2.2　某航天企业项目管理主流程和内容某企业项目管理的主要流程图如图2所示。　　1)WBS分解、顶层计划编制某航天企业在承接合同后,根据合同的要求编制工作分解和顶层计划,主要的目的和原则有以下几方面: (1)约束分包合同(分公司、子公司、承包商)的内容; (2)体现项目中主要承担单位之间工作的逻辑关系; (3)初步核算出项目所需的周期。 2)项目任务的分包和策划该企业所承接的任务,并不是完全在内部完成, 根据承接任务的不同,会有几十家到上千家,甚至几千家的各级承包商参与到不同的项目中。该企业在编制出顶层计划后,会根据顶层计划的工作内容和时间要求,与承包商进行项目分包合同前的谈判。顶层计划需要满足总合同的要求,项目办公室需要在这个阶段保存一份基准计划与未来协商后的计划进行统计比较和分析调整。承包商在收到该企业的邀约后,根据其工作范围和周期要求,进行初步的工作分解和计划编排,形成初步可行的计划,并根据得出的分析结果与该企业进行谈判。承包商根据自身的能力(人力资源、技术能力、配套材料、设备设施等)估算出项目的完成期限、经费需求等信息。该企业也会考察一些重点承包商的技术能力和资源投入量。一般情况下,该企业并不是非常关注下级承包商研制生产的详细计划,只有当该承包商的研制生产计划出现延迟或者当该计划有特殊原因需要紧密关注的情况下,该企业才会要求下级承包商汇报详细计划。

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