IT项目管理中的影响因素分析与对策

  本文关键词：IT项目管理中的影响因素分析与对策，由笔耕文化传播整理发布。

当前位置：首页 >> 计算机软件及应用 >> IT项目管理中的影响因素分析与对策

９８

福

建

电

脑

２００６ 年第 １１ 期

IT 项目管理中的影响因素分析与对策
陈文仰
（广州市工商局越秀分局 广东 广州 ５１００４０）
【 摘 要 】 在 ＩＴ 企业的项目管理中， 影响项目管理的因素是项目当事

人和项目干系人。要通过项目经理的努力， 平衡 ： 项目当事人、 干系人的利益， 减少项目管理阻力， 使 ＩＴ 项目管理成功。 ： 【 关键词 】 ＩＴ 项目； 项目管理； 项目当事人； 项目干系人
随着 ＩＴ 业的发展， 人们也越来越认识到实行项目管理的重 要性。 由于信息产业的技术含量高， 信息系统集成项目经常会遇 到需求多变、 技术更新和所处的环境变化快速、 人员流动频繁等 情 况 ， 故 影 响 ＩＴ 项 目 管 理 的 因 素 日 趋 增 多 ， 信 息 系 统 集 成 行 业 也就更加需要科学规范的项目管理。下面就影响 ＩＴ 项目管理的 因素和实施中的对策问题进行初步探讨。 １． ＩＴ 项目管理中的影响因素分析 ＩＴ 项 目 管 理 中 涉 及 到 的 影 响 因 素 主 要 是 指 那 些 积 极 参 与 该项目工作的个体和组织， 即项目当事人， 以及那些由于项目的 实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织 即项目干系人。 ＂ 人 ＂ 是项目管理中的关键因素。因为人本身具有各种无法 预知的心理和生理的变化， 所以人是项目中最不确定的因素。 在 成百上千人参加的大型项目中 ， 由于项目参与的人员群体变化 的无序性， 从而在一定程度上掩盖了个人的特异性。然而， 绝大 多数 ＩＴ 项目是由 １０ 人以下的小团队在半年以内完成的中小 型 项目， 在这种情况下， 人的不确定因素及其所带来的影响就达到 无法忽视的程度。 项 目 管 理 涉 及 到 的＂ 项 目 干 系 人 和 项 目 当 事 人＂ 包 括 客 户 、 项目团队、 项目公司管理层等与项目利害相关的人， 他们是项目 的受益者、 与者， 也是项目风险的承担者， 甚至是项目的受害 参 者。项目成功与否的关键， 取决于各方对项目的影响。 １． 客户对项目的影响。我们执行项目时常常抱怨客户的要 求变来变去， 令人无所适从，， 应对不好就会搞得无法收拾， 两败 俱伤。通过分析发现， 这里有三方面的原因： 一是与客户沟通有 问题； 二是在项目范围定义阶段没有真正掌握客户的业务流程、 工作职责、 组织架构等等， 而客户又常常无法准确表达出自己的 需求； 三是客户的需求由于客观因素发生变化。 ２． 项目团队成员的影响。项目团队中技术队伍不稳定是 ＩＴ 业普遍面临的问题， 在项目执行过程中， 项目团队内部不稳定会 直接影响项目的进行。 项 目 经 理 的 角 色 包 含 了 管 理 和 技 术 两 个 方 面 。 按 照 ＩＰＭＰ 的观点， 项目经理的主要职能体现在对人的管理方面， 技术职能 管理是次要的职能。 然而按照现实的事实规则， 一个项目经理首 先必须是一个技术精英。在一个小型项目团队中项目经理对技 术的深刻理解是项目成功的必要条件之一 ， 技术水平也是其权 威的重要组成部分。 无论客户、 管理层还是团队成员都难以接受 把项目交给纯管理型经理。 从实际情况出发， 使用纯管理型项目 经理对小型团队也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副 作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术轻管理的缺点。 很多技术人员存在一个不好的习惯 ： 一是不顾项目的约束 要求， 愿意独自把一件事从头做到尾， 不愿同别人合作， 更不喜 欢接续别人未完成的工作。这种意识与 ＩＴ 业的产业化发展完全 背道而驰， 十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知 道进度的状态下， 下属人员害怕报告问题后给自己添麻烦； 进度 管理必须随时收集有关项目管理的数据， 开发人员总是担心管 理工作会增加自己的工作量， 不愿配合； 管理人员不使用已有的 管理工具或没有学习现代软件开发管理工具 ， 完全凭个人的记 忆或利用老式的软件开发管理方法， 无法控制现代软件开发。 三 是不会协调人际关系， 导致内部关系紧张， 人心四分五裂。很多 同行的反面经验告诉我们， 团队成员士气低下， 人际关系紧张容 易造成工作效率低、 队动荡， 技术骨干流失， 最后导致项目失 团 去控制。 公司管理层对项目的影响往往是强力的， 在项目进行过程 中， 公司管理层与项目经理沟通不够或者意见不和， 公司不支持 常见的公司管理层影响是对工期和人员进 项目， 从而走向失败。 行变动， 造成项目组工作执行困难。 有的项目由于管理层把工期 压缩到难以接受的程度， 造成项目收尾问题层出不穷。 ２． 应对 ＩＴ 项目管理中影响因素的对策 面对项目管理中的各种影响因素， 必须采取如下对策与措 施， 确保项目管理的成功： １． 与客户沟通并满足客户的需求。ＩＴ 项目的特征之一是客 户参与方案设计、 实施及评价的全过程。 与客户进行沟通需要明 确客户需求， 制作出明晰的需求分析文档， 减少因需求不确定导 致的返工。 大多数失败的项目都是由于需求分析不明造成的， 并 因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功的第 一步， 但是要做到却很难， 其中的关键是挖掘出客户没有表达出 来的潜在的需求。有些问题需要通过反复进行有效沟通才能发 现出来， 为了快捷、 效地传递消息， 项目组需要认真考虑如何 有 设计项目中的沟通规则， 要求与客户信息交换必须及时， 信息包 括各种语言和非语言信息。 另外， 还需要保证各种沟通渠道的畅 通。 在项目中常有一些隐性的需求客户在沟通时没有意识到， 或 者默认的潜规则没有提出， 这就需要项目经理努力挖掘。 有些问 题多数带有强烈的行业特征， 如某项目的内容含有安全保卫的 成分， 需要相关政府监管部门验收认可。 事先没有挖掘出这些需 因此， 对不同行业 求， 会造成项目后期很多困难， 拖延项目工期。 特别是过去没有涉及过的行业提供服务 ， 必须深入了解涉及行 业的特点和要求。 ２． 加强团队建设。项目经理如何对职能和角色进行合理的 分配， 对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常高的工作。 因此 与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。项目实施 中项目经理对团队的掌控非常重要 ， 项目组成员同做一个项目， 要使大家对目标产生认同感， 使项目组成员在行动上形成合力， 从而提高整个团队效率。项目经理应该尽量从基础性的技术工 项目经理要实行团队 作中脱离出来， 把主要精力投入到管理上。 管理， 要通过计划管理制定详细稳健的、 合理的计划。项目经理 制定计划的目的就是让项目一直处于预期的、 可管理的状态中。 在项目组里， 每个人的特长不同， 有人擅长需求分析， 有人设计 要有效地调 熟练， 有人编码技术高等， 因此， 要发挥各自的优势。 动优秀的软件工程师和高素质的项目管理人员的积极性 ， 让他 们了解市场、 解财务、 解如何结合众多资源， 控制整个开发 了 了 进程。 ３． 解决影响项目管理因素的最好手段就是沟通。项目经理 接手一个项目后， 首先要编制沟通计划， 项目中如果忽视沟通计 划， 结果将会是致命的， 要通过沟通计划了解项目的需求和沟通 渠道的方式， 进而了解项目的其他内容。解析很 （ 下转第 １０４ 页）

１０４
１．１０ 键盘不正常

福

建

电

脑

２００６ 年第 １１ 期

判别处理步骤： １． 用键盘测试程序进行测试。 ２． 从笔记本上取下键盘， 观察键盘线是否接触不良。 ３． 主板有问题。 １．１１ ： 笔记本电脑显示错误文本信息

１． Ｉｎｖａｌｉｄ ｈａｒｄ ｄｉｓｋ ｂｏｏｔ ｒｅｃｏｒｄ
判断处理步骤： 说明是无效的硬盘引导纪录。 检查硬盘操作 系统安装是否正确或操作系统的分区有没有激活 ， 检查启动顺 序是否跟设备正确对应。

２． Ｎｏ ｂｏｏｔａｂｌｅ ｄｅｖｉｃｅ
判断处理步骤： 说明没有可用的启动引导设备。 检查硬盘是 否安装操作系统或是否安装正确 ， 检查启动顺序是否跟设备正 确对应。

３． Ｈａｒｄ ｄｉｓｋ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明硬盘有故障。 检查硬盘的数据线连接是 否正常， 或更换硬盘试试。

４． Ｐｏｉｎｔｉｎｇ ｄｅｖｉｃｅ ｅｒｒｏｒ ｗｈｅｎ ＴｒａｃｋＰｏｉｎｔ ｉｓ ｅｎａｂｌｅｄ
判断处理步骤： 说明当指点鼠标启用时， 外接的指点设备有 故障。需要检查键盘、 外接鼠标和主板上连接键盘的子卡等处 ， 看接触是否良好， 并且把键盘连接主板的线重插拔一下。

５． Ｓｙｓｔｅｍ ｂｏａｒｄ ｏｒ ＴｒａｃｋＰｏｉｎｔ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明系统的键盘或者指点鼠标有故障。 需要 检查键盘、 外接鼠标和主板上连接键盘的子卡是否可靠 ， 并把键 盘连接主板的线重插拔一下。

６． Ｅｘｔｅｒｎａｌ ｍｏｕｓｅ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明外接鼠标有故障。 需要检查外接鼠标或 外接鼠标的接口， 换个鼠标再试一试。

７． Ｓｙｓｔｅｍ ｂｕｓ ｅｒｒｏｒ ｏｒ ｍｏｕｓｅ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明系统总线故障或鼠标故障。 需要检查外 接鼠标和主板， 用并口诊断卡测试笔记本电脑的板子是不是有 问题。

８． Ｓｙｓｔｅｍ ｂｏａｒｄ ｖｉｄｅｏ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明主板显示部分有故障。 用外接显示器经 过键盘切换， 看外接显示器能不能正常工作， 再检查检查主板其 它的相关部分。

９． Ｄｉｓｋｅｔｔｅ ｒｅａｄ ｅｒｒｏｒ
判断处理步骤： 说明软驱读故障。检查软驱有没有装配好， 重新接一下连接线。 ２． 常用判断方法 ２．１ 观察法 观察要认真而全面， 这一方法应贯穿于其它的所有方法当

中， 所有方法在实施过程中， 每一步都要进行仔细的观察， 其内 容包括工作环境、 硬件状况、 软件安装以及用户的操作的习惯和 过程。 ２．２ 最小系统法 最小系统是指从维修判断角度能使电脑开机或运行的最基 本硬件和软件环境。它有两种形式： 主板、 内存、 液晶屏组成， 也 １． 硬件最小系统： 由电源、 ＣＰＵ、 就是通常所说的光板测试， 通过检查硬件最小系统能否正常工 作来判定故障的范围， 是在硬件硬件最小系统之内， 还是在硬件 最小系统之外。 液 显 主 ２． 软 件 最 小 系 统 ： 由 电 源 、 板 、 、 存 、 晶 屏 、 示 ＣＰＵ 内 卡、 硬盘、 键盘组成。该系统可运行相关软件 ， 可以检查软件、 启 动和硬件等发生的故障。 在最小系统下， 看原来的故障是否能够复现， 如果故障消 失， 则说明问题出在最小系统配置之外， 否则， 故障就在最小系 统配置之内， 起到一个故障隔离和快速判断故障的作用。 ２．３ 替换法 替换法就是将怀疑有故障的部件用好的部件去代替 ， 判断 故障现象是否消失的一种维修方法。 好的部件可以是同型号的， 也可能是不同型号的。替换时应按照先简单后复杂的顺序进行 操作。 ２．４ 比较法 比较法是拿一台与故障想相同或相近的笔记本电脑 ， 把怀 疑有故障的部件与对应的好的部件相交换， 看故障现象是否交 换， 若交换， 则可以确定就是这个部件坏， 如此， 能加快判断的速 度。 ２．５ 升（ 降） 温法 升（ 降） 温法主 要 是 用 来 诊 断 集 成 电 路 、 ＭＯＳ 管 等 对 温 度 敏 感的器件所发生的故障。 在升温或降温后， 看故障现象是提前还 是滞后了， 若故障现象的发生随着温度的变化而变化， 则可能就 是由于该器件的温度特性下降所致， 保守的做法就是加大散热 效果， 降低系统温度。 ３． 结论 笔记本电脑的维修在很多地方可以借鉴台式机的维修经 验， 再结合笔记本电脑的特殊性， 大家只要加深对笔记本电脑的 结构和原理的了解， 能够仔细小心的准确判断故障， 加上使用方 法得当， 就可以逐步深入到笔记本维修当中来。 参考文献： 《硬 件 维 护 工 程 师 标 准 培 训 教 程 》 １． 侯 昭 湘 ， 马 兆 飞 ， 朱 保 宁 等 ２００４ 年 ， ２０ 页 － － － ３０８ 页

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
（ 上接第 ９８ 页） 多项目后期产生的问题可以发现， 缺乏及时有效的沟通计划是 一个重要因素。越早发现问题， 解决的代价就越小。由项目干系 人各方参与的项目例会、 可视的绩效报告、 需求问题协调等都是 沟通的有效手段。编制项目沟通计划时必须要考虑项目干系人 的需求和项目组织架构 ， 根据实际项目组各成员在工作中的需 要， 时时协调沟通， 使需求情况在沟通计划中体现出来， 这样才 有可能构建一个有效的沟通体系。在实施沟通中， 开发组与上 司、 客户、 分包组、 项目组内部、 与上下游环节岗位人员都需要良 好的沟通。 项目经理应该主动进行沟通， 了解管理层的情况和意 绩效、 资源需求方面的报告。 项目经 图， 提出管理层关心的进度、 理和公司管理层往往不存在技术方面的沟通障碍 ， 而在于沟通 的内容和频率。 项目经理通过沟通理解管理层意图， 进而能够及 时应对、 修改计划。对于严重影响项目执行的因素 ， 应及时提出 变通和补救的方法。

综上所述， ＩＴ 项目管理的成功， 就是实现项目干系人的需求 和愿望。项目经理应该奉行 ＂ 以人为本 ＂ 的思想， 切实站在各项目 干系人的角度观察和思考项目 ， 与项目干系人及时沟通， 使项目 顺利完成。 作为项目经理需要努力学习项目管理知识和技能， 在 实践中解决各种问题， 提高项目团队应付各种变化的能力， 使项 目管理工作越做越好。 参考文献： １． 白思俊 ． 现代项目管理 ［Ｍ］． 北京： 机械工业出版社， ２００２． ２． 邓成飞， 李洁 ． 软件工程管理 ［Ｍ］． 北京： 国防工业出版社， ２０００． ３． 刘积仁等 ． 软件开发项目管理 ［Ｍ］． 北京： 人民邮电出版社， ２００２． ４． 田俊国 ． 项目管理的概念及项目的过程管理 ［Ｊ／ＯＬ］． 计算机世界网， ２１３０３．



  本文关键词：IT项目管理中的影响因素分析与对策，由笔耕文化传播整理发布。