组织的项目管理成熟度模型分析及其选择

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内蒙古农业大学学报 ( 社会科学版)
Journal of Inner Mongolia Agricultural University(Social Science Edition)

2007 年第 2 期 ( 第 9 卷 　 总第 32 期)
No. 2 　 2007 (Vol. 9 　 Sum No. 32)

组织的项目管理成熟度模型分析及其选择
●　张新星 ,张连营
( 天津大学 管理学院 ,天津 300072)

摘 　 : 越来越多的组织已将项目管理应用到组织运营中 ,而项目管理成熟度模型作为评估组织项目管理能力水 要 平的主要工具备受关注 。本文对四种较典型的项目管理成熟度模型及其特点 ,从应用领域 、 模型体系 、 评估方法等
8 个方面进行了详尽地对比分析 ,就其共同性和独特性 ,对于我国的项目导向型组织选择适合自身的成熟度模型具

等问题进行了阐述 。 关键词 : 项目导向型组织 ; 项目管理 ; 项目管理成熟度模型 ; 战略管理 中图分类号 : F270. 7 　　 文献标识码 :A 　　 文章编号 :1009 - 4458 (2007) 02 - 0136 - 02

　　 引言 一、
在项目导向型组织中 ,不仅个人和团队要具备项目管理能 力 ,而且组织也需要将收集的知识和经验储存在 “集体的头脑” 中 ,使这些知识和经验转化为组织的项目管理能力。 由于项目管 理为组织带来竞争优势。因此 ,开发、 评估项目导向型组织的项
[1] 目管理能力的状况变得日益重要。

见图 1 。 同层次的项目管理能力。 如表 2 所示。
表1 软件能力成熟度模型的成熟水平
成熟水平
5 = 最优化

该模型每个成熟度水平上都具有不同的特点 ,从而反应了不

描述 过程的持续改善 持续收集数据去识别 做好防备分析故障

项目管理成熟度模型 ( Project Management Maturity Model , 以下简称 PMMM) 正是评估这种能力的主要工具之一。PMMM 作为一种全新的理念 ,为企业项目管理水平的提高提供了一个评 估与改进的框架。PMMM 类似于 ISO9000 评估体系的思想 ,从 项目管理过程角度出发 ,把组织项目管理水平分成若干个等级 , 每个等级描述了项目管理的特点及水平以及提升到更高水平的 关键因素。PMMM 并不仅仅描述单一项目的管理活动层次 ,它 还从企业层面出发对其关注的问题进行分析。离开了企业层面 的项目程序框架 ,仅仅依靠某个项目的成功经验来管理其他项目 并不一定能为长期成功管理项目和为整个企业的项目管理能力 持续提高打下基础。
表2　
成熟度水平 持续改进
1 = 最初的 3 = 确定的 4 = 管理的

过程被定量的评估 质量和生产力存在制约的最小化 过程经验的收集 过程定义并制度化 确定过程组

2 = 可重复的

过程依赖于个人 过程控制/ 指导存在制约的最小化 面临新的挑战时存在高风险 特别过程 ,没有形式化 没有足够的指导 在产品交付方面没有一致性

K- PMMM 模型各成熟度水平特点
特点

二、 比较经典的成熟度模型分析
基准比较

组织通过基准比较获得的信息决定是否能改进单一方 法。 为了保持竞争优势必须连续进行基准比较并选择基准 点及比较的内容。 组织认识到把公司所有方法结合成一个单一方法所产 生的协同效应。 组织认识到自己需要定义和建立通用过程 ,以便重复地 用于其他项目。 组织了解了项目管理的重要性 ,并需要进一步了解相关 的语言/ 术语。

1. 软件工程学会的能力成熟度模型

[1]

1987 年 ,美国卡内基梅隆大学软件研究所 (SEI) 率先在软件

单一方法 通用过程 通用术语

行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型
(CMM) 。 如表 1 所示。 2. 美国哈罗德 ? 科兹纳 ( Harold Kerzner) 博士的 5 层项目管

3

理成熟度模型 (本文简称 K- PMMM) [1][2]
K- PMMM 模型从企业的项目管理战略规划角度着手分为 3. 伯克利项目管理过程成熟度模型

五个层次。 每个层次象征着不同的项目管理成熟度水平。模型

3 收稿日期 :2006 - 09 - 18 　　 作者简介 : 张新星 (1982 - ) ,男 ,河北保定市人 ,天津大学管理学院研究生 ,研究方向 : 工程项目管理 。

? 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved.

伯克利项目管理过程成熟度模型 (Berkery Project Manage2

●　 张新星 　 组织的项目管理成熟度模型分析及其选择 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　 管 理

liam Ibbs 博士联合开发的模型。 本文简称 (PM)
2

ment Process Maturity Model) 由 Y oung Hoon Kwak 博士和 C. Wil2
2 [1]

表3　
成熟度水平

各成熟度水平关键项目管理过程
关键项目管理过程 主要组织特点 项目驱动型 动态的有活力的流动的 组织 过程和实践的持续提高

5 层的 ( PM) 是从职能导向型组织到项目导向型组织中演

化而来。 模型见图 2 。该模型每个成熟度水平上关键项目管理 过程及组织特点如表 3 所示。

过程的持续改进 水平 5 持续级 过程的充分理解 数据的持续收集和优化 水平 4 整合级

多项目管理 整合 PM 数据和过程 团队合作 (强) PM 过程数据定量分析、 项目团队的正式培训 测评和贮存 团队导向 PM 技术和实践非正式 培训 团队导向 (弱) 类似项目中组织具有优 势 缺乏高级管理者的支持 项目成功依赖个人努力

正式地运用计划和控制 水平 3 管理级 系统 正式地管理 PM 数据 非正式定义 PM 过程 水平 2 计划级 非正式识别 PM 问题 非正式收集 PM 数据 水平 1 混乱级 无 PM 过程或实践持续 有效 无 PM 数据持续收集或 分析职能孤立

表4　
范围 3 = 已标准化 2 = 确定 1 = 部分确定 0 = 未确定

项目管理子过程的成熟范围
描述 为所有确定的项目类型使用所有要求的项目管理方法 为许多确定的项目类型使用许多项目管理方法 为许多项目使用少数项目管理方法 为少数项目使用少数的项目管理方法

图 1 　Kerzner 的 PMMM 模型图

还有很多诸如 PMI 项目管理学会的 OPM3 模型 ,美国的
PMS 模型等此处就不一一列举。 本文仅详细分析这四种项目管

理成熟度模型。

三、 项目管理成熟度模型的评价体系
通过以上对这四种模型的深入比较和分析 ,我们可以发现它 们共同性和各自的特殊性。 模型对比如表 5 所示。
表5
模型 应用领域 模型体系
CMM

(PM) 2 项目管理过程成熟度模型 图2　

4. 蜘蛛网模型

模型评价体系及特点对比
K- PMMM (PM) 2

维也纳的工商管理和经济学院的项目管理组为自我评定和

为组织的项目能力进行标杆管理而开发的项目管理模型。本文
[1] 简称蜘蛛网模型。

软件开发 5 个层次 分 18 个过程 域 , 52 个 目 标 ,300 多个 关键实践 ;侧 重软件开发 过程的管理 及工程能力 的提高与评 估

项目管理 5 个层次 问卷调查法 , 每个层次依 次为 50 个单 选、 问题、 20 42 个 多 选、 25 个 问 题、 16 个 问 题 ; 侧重企业的 项目管理战 略规划角度 是 是 横向比较 是 否

项目管理 5 个层次 三部分的问 卷调查表 :一 般组织信息 ; 组织项目管 理过程成熟 度评估 ;实际 项目绩效评 估。将应用 PM 实 践 和 过程的组织 作为参考点 否 是 横向比较 是 是

蜘蛛网模型 项目管理 6 个维度 约有 80 个问 题的问卷调 查 ;侧重自我 评定和项目 管理能力标 杆管理。

它将项目管理过程分为 :项目启动、 项目控制、 项目协调、 项

目中断管理、 项目收尾等子过程。 这些项目管理的子过程构成了 项目管理能力的基础。故它不同于以上介绍的 PMMM ,而是采 用了有 6 个方面的蜘蛛网模型。 模型见图 3 。

评 估 方 法 及 角 度

战略层面 知识领域 基准比较 持续改进 财务分析

否 否 纵向比较 是 否

否 是 横向比较 否 否

这五种模型主要用于项目管理领域 ,主要包括工程行业 ,信 息技术行业 ,新产品开发及服务行业。 前三种模型均采用 5 个层次的阶梯式递进模型。每个层次 象征着项目管理成熟度的不同程度。蜘蛛网模型未使用传统成 熟度模型步骤 ,它的优势在于多维地展示了项目管理能力 ,将不

图3　 蜘蛛网模型

同项目管理子过程的成熟度形象化。 上述模型均有自身的一套评估体系、 评价标准。首先 ,各模 型主要采用问卷调查的形式对企业项目管理成熟度的水平定位。 根据收集的信息对企业的项目管理过程和实践进行评估和基准 比较。 其次 ,分析企业的项目管理过程和实践中
(转第 142 页)

该模型将不同的管理子过程的成熟度形象化。一个公司或 一个业务单元的项目管理能力是由阴影部分的面积代表的 ,这个 部分是连接蜘蛛网各方面上的项目管理能力的点而形成的。它 将蜘蛛网面上的项目管理子过程定义了 4 个能力水平 (如表 4) 。

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量。 如果 TUC/ TBP > TR ,那么投标总价不合理 ;反之 ,投标总价 合理。 被认为不合理的最低投标价将被拒绝 ,次低投标价将被认 为最低投标价重复上述评估过程。
TR 的值同样与 BR 有关。 如果最低投标价大于等于标底的 80 % ,那么最低价被认为是合理的。这就是说 ,投标总价与标底

程的质量有着重要影响的分部分项工程进行评估。 第四 ,该模型主要应用于工程技术、 性能没有特殊要求 ,技术 标只需进行通过型评审的项目。对于技术设计因承包商不同而 有显著差别的项目 ,套用此模型时可把技术标通过一定的方式转 化为价格单位再进行评估 ,本文未进行详细讨论。

之间存在 20 %的差距是合理的。 因此 TR 值的下限为 0. 2 ,即 r1 。 同样 ,如果业主认为 BR 的最低值为 0. 6 ,即最低投标价不能小于 标底的 60 % ,值的上限就应为 0. 4 ,即 r2 。所以 , TR 应取 r1 与 r2 之间的一个值。

六、 结语
本文通过对我国工程招投标领域评标方法发展的分析 ,指出 了现行合理中标法评标模型的基本程序及其不足之处 ,给出了基 于单价分析的合理低价中标评标模型 ,以求解决界定投标者报价 合理性的问题。 需要指出的是 ,解决上述问题的根本途径是净化 建筑市场 ,健全法律法规 ,建立建筑企业的诚信机制 ,及早建立企 业定额 ,提高报价的准确性。 应用本文提出的模型进行评标工作 有利于利用价格机制剔除建筑业中不正当的竞争者 ,但给模型的 应用效果尚需实证方法的检验。□ 参考文献 :
[1]裴睿智“ . 无标底评标” 的存在问题及解决对策[J ]. 改革与战略 ,2005(8) . [2]褚向军. 经评审的合理最低价评标法存在的问题及建议[J ]. 建筑市场与 招标投标 ,2005(6) . [3] 李拥军. 工料单价法计价方式下经评审的最低投标价法创新性研究 [J ]. 中国招标 ,2005(11) . [4] 张水波 ,张 　 ,高 　 . 工程总承包模式下的综合评标指标体系研究 蕾 原 [J ]. 天津大学学报 ,2005(2) . [5] Wang WC. Electronic - based procedure for managing unbalanced bids [J ]. Journal of Construction and Engineering Management ,2004(3) . [6]Ioannou PG, Leu SS. Average - bid method – competitive bidding strate2 gy[J ]. Journal of Construction and Engineering Management ,1993(1) . [7] Wang Wei - chih , Wang Han - Hsiang. Unit - price - based model for e2 valuating competitive bids[J ]. International Journal of Project Manage2 ment ,2006(2) .

五、 关于模型的进一步讨论
上文给出了基于单价分析的合理低价中标评标模型的具体 流程。 将此模型应用到图 1 中商务标评审的过程中 ,有效解决了 我国目前商务标评审缺乏可操作性的程序 ,合理低价中标变成简 单的最低价中标的问题。 现对该模型做进一步的讨论。 第一 ,该模型的成功应用一定程度上依赖于投标者投标资料 的标准性。 因此 ,业主在编制招标文件时应按 《建设工程工程量 清单计价规范》 的要求 ,编制标准的工程量清单 ,这样才能提高承 包商报价的一致性。 有条件的地区可实行网上招投标 ,并开发适 用于该评标模型的评标软件 ,这样即减少了投标文件出现错误的 记录 ,增加了投标文件的一致性 ,又大大提高了评标的效率。 第二 ,该模型给出的、 及的值只是参考性的。 在具体的项目 中 ,业主方可根据工程的实际情况在招标文件中给出相应的值。 第三 ,由于该模型评标方法的复杂性 ,在实践中为了缩短评 标的时间 ,可以采取减少需要评估的分项分部工程的方式。对于 工程量较少 ,造价占工程总造价比重很低的分项分部工程可惜忽 略 ,而只对那些工程量大 ,造价占工程总造价很大比重 ,对整个工

(接第 137 页) 的优势和劣势。最后为企业制定相应的改进计

四、 PMMM 对中国企业的启示与展望

划 ,使企业项目管理水平逐级提高。与此同时 ,各模型均有不同 的侧重点 ,如 K - PMMM 强调实施项目管理战略规划的重要 性 ,并认为如果只是简单的应用项目管理 ,即使在一个持续很长 的时间周期内 ,也不能必然使企业能够达到卓越 ,相反可能会产 生重复性错误。 在持续改进的对比中 ,我们可以看出前三种模型均强调了 持续改进的重要性并将其作为提高项目管理成熟度水平的最高 层次 ,使项目管理不断走向卓越从而维持企业的核心竞争力。 而蜘蛛网模型未考虑项目管理成熟度的持续的改进 ,它认为持 续改进并不能在单个项目水平中观察到 ,所以不能将持续改进 作为项目管理过程一部分 ,而应是单独的业务单元。因此 ,它没 有被应用在项目管理子过程中而是作为整体应用于项目管理过 程中。 另外 ,除了 ( PM) 2 模型外上述几种模型都没有对财务进行 分析。(PM) 2 模型的独特性表现在它通过获取和分析实际财务 与项目管理关系来测评财务效率 ,而且考虑了项目管理效率和 项目绩效间的关系 ,并通过上述数据的分析得出了项目管理投 资回报率 ROI。

通过以上项目管理成熟度模型的对比与分析 ,我们总结出

了各个模型的共性与独特性。可以说 ,每个模型都有自己不同 的侧重点和评价体系。 不同的模型适合不同规模不同性质的企 业 ,所以我国企业在选择成熟度模型评估自身项目管理能力时 要清楚各种模型的特点 ,选择适合自己的模型 ,同时要逐渐建立 起企业自身的成熟度模型 ,不断将项目管理能力提高到新的水 平。总之 ,随着项目管理成熟度的研究与实施 ,项目管理成熟度 模型将发展成为评价企业项目管理能力 ,增强企业核心竞争力 的重要理论、 方法和工具 ,并推动企业文化不断走向卓越。□ 参考文献 :

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[1] 罗德尼 ? 特纳 ,斯蒂芬 ? 西米斯特. 项目管理手册[ K]. 李世其等译. 北 京 :机械工业出版社 ,2004. [2] 陆 　 . 项目管理成熟度模型帮助企业走向卓越[J/ OL ]. huatai2 巍 in. com/ PMCenter. [3] 哈罗德 ? 科兹纳. 项目管理的战略规划 :项目管理成熟度的应用[M]. 张 增华 ,吕义怀译. 北京 :电子工业出版社 ,2002. [4] Y oung Hoon Kwak , PH. D. And C. William Ibbs , PH. D. ,“ berkeley the project management process maturity model : Measuring the value of pro2 ject management” ,2000 IEEE. [5]Center for Business Practices. Project Management Maturity[ M]. Project Management Solution , Inc . 2001.





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