科技项目管理之人力资源管理

  本文关键词：科技项目管理之人力资源管理，由笔耕文化传播整理发布。

　　一、问题的提出

　　PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是美国项目管理协会（PMI）多年推行的目前比较流行的项目管理模式的主要框架。它包括项目管理内涵和项目管理过程以及项目管理的九个知识范畴：即：项目综合管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。这一庞大纷杂的知识体系，基本囊括了一般项目管理所要求的知识点。然而，如果与一般项目相比，科技项目还有显而易见的三大知识点要特别强调：

　　1、确定性和风险因素多；

　　2、涉及技术应用和知识产品；

　　3、对知识工作者的管理。

　　科技项目的不确定性和风险，来源于科技项目的智力密集和项目可交付成果属于知识和技术产品。一般的项目管理主要是针对时间、成本、质量的管理，的确不能很好的解决科技项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。这部分的研究见笔者“科技项目管理之知识管理”。

　　对于涉及技术应用和知识产品部分，一般项目管理知识领域没有包含科技项目运作过程中经常出现的创新因素、知识因素和风险因素，而且一般的项目管理模式也没有充分体现信息技术对科技项目管理的特殊影响。因为，信息技术在科技项目管理方面的应用，将会对科技项目本身和管理本身产生重大影响。

　　在对知识工作者的管理方面，与一般项目管理不同的是，这部分人的特质决定了他们的工作方式和交流方式。科技项目的失败比率要高于一般项目，固然有一些特别的原因，但是其中最重要的原因之一就是对科技项目承担者的管理。

　　广东省科学技术厅于2002年立项，决定研究“科技项目管理知识体系”问题，为解决以上问题做出了初步的尝试，本文作者承担了该项目中的“科技项目管理之知识管理”和“科技项目管理之人力资源管理”专题，因而得以撰写此文。

　　二、科技项目和知识工作者与其它项目和其它工作者的区别

　　（一）科技项目与一般项目相比，主要有以下三方面的主要区别：

　　1、科技项目与一般项目相比不确定性增大。主要原因是科技项目的实施基础变化太大。由于科学技术本身发展十分迅速，项目结果的可预期性下降，有些甚至很难预料。因此在项目周期中，由于实施基础的变更，引起项目范围的较大变更。

　　2、项目的可交付成果是技术应用和知识产品，往往包含对知识的管理和风险的管理等，这与一般的项目相比，有其独特性。

　　3、判断科技项目的成功与否，很大程度要求项目可交付成果具有“新颖性”和“专业深度”，这是一般其它项目所没有的特征。

　　（二）知识工作者与其它行业工作者的主要区别是：

　　1、知识工作者与其它工作者最大的区别就是“具有知识特长”。而且这种知识特长是经过社会认同的，比如科学家和工程师，他们的称谓是社会权威机构授予的，所以知识工作者往往不过分担心在小范围或项目组内的认同问题；

　　2、知识工作者与其它工作者在项目运作过程中的思维也有显著区别，知识工作者对项目事物的判断往往是“专业判断”，这种判断一方面要求项目管理者给予相当的尊重和信任，另一方面也很难理解项目负责人（经理）所处的“项目政治环境”，从而引发一些冲突；

　　3、知识工作者在工作方式上与其它项目工作者最主要的区别是“独立运作”，在科技项目实施过程中，知识工作者在执行自己的经过WBS分解的工作中，往往都是独立思考和运作，他们与其它知识工作者工作的关系是“接口”的关系，而“接口”是项目负责人（经理）必须解决的问题。他们在“独立运作”部分，希望得到重视和肯定。因此，对他们的工作性质必须给予组织上的保障，这也是矩阵式组织结构在科技项目组织中流行的原因之一。另一方面，由于独立运作带来的弊病是项目组知识工作者互相沟通的困难，科技项目中知识工作者沟通不足，对项目成功显然是灾难性的。因此，科技项目负责人（经理）必须运用相应的工具与技术解决这个问题。

　　4、知识工作者往往特别“注重实力”，这部分人的特质是，很难心甘情愿的在比自己专业知识逊色的科技项目负责人（经理）手下工作，与他们的沟通和对他们的管理往往成为科技项目负责人（经理）感到头痛的事情。这也需要找到带有普遍意义的工具与方法，缓解项目运作中的此类冲突。

　　5、知识工作者“对自身前途的关心和对公平的感知”远比其它工作者强烈。在科技项目运作中，为知识工作者提供合理的待遇（包括激励）和相应的工作条件，就成为科技项目负责人（经理）主要的经常性工作。

　　笔者认为，以上分析可以作为构建科技项目管理之人力资源管理知识体系的基本特点和主要原则。也就是说，科技项目人力资源管理的知识体系应当以上述分析为出发点和归属。

　　三、人力资源管理模块在科技项目管理知识体系中的基本架构

　　人力资源管理是科技项目管理中的一个模块，在这个模块下，笔者认为就目前的发展阶段来说，起码还存在四个子模块，它们是：科技项目计划中的人力资源管理、科技项目政治环境下的人力资源管理、科技项目组织中的人力资源管理和科技项目变更中的人力资源管理。

　　在WBS第一层中，“科技项目计划中的人力资源管理”是科技项目人力资源管理任务之首，它与其它模块具有一定的因果关系。

　　在WBS第二层中，“科技项目的政治环境”，特指科技项目负责人（等同项目经理）在执行科技计划项目时，项目所处的内外环境。

　　在WBS第三层中，有二个并排模块，即“科技项目组织中的人力资源管理”和“科技项目变更中的人力资源管理”。科技项目组织中的人力资源管理主要是指在科技项目政治环境下，围绕科技项目计划，建立适宜的科技项目组织、吸收及招聘项目人员，还包括对科技项目人员的管理和激励等问题；而科技项目变更中的人力资源管理特指项目范围变更过程中项目人员协调问题。

　　本文的主要目的，是试图通过比较和研究，构建这些模块的体系和相互间的关系，并着重列出这些模块必备的知识点，从而形成科技项目管理知识体系的一部分。

　　四、科技项目计划中的人力资源管理知识点

　　（一）科技项目计划中的人力资源管理知识点产生领域分析

　　一般项目计划形式大略可分为三类，即概念性计划、详细计划和滚动计划。概念性计划主要是最初步的工作分解结构图或表——WBS；详细计划是根据概念性计划，由下至上制定更为详细的工作分解结构。（在实践中，一般采用自上而下和自下而上的综合方法，这样可以在方法上避免前者不能包括某些技术目标的缺陷和后者过于注重局部，影响项目策略性分级的弊病。）滚动计划是在详细计划的基础上根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，主动对项目的详细计划做出调整的计划，这些修正的因素是：执行过程中与目标的差异分析、环境变化、项目方针变化等等。

　　就科技项目而言，概念性计划一般在项目的申请阶段；（或由委托方提出的初期阶段）详细计划为科技项目是否立项的评估阶段，滚动计划为项目立项后的实施阶段。科技项目的立项与一般项目的立项相比，除均具备委托方以外，更体现了项目本身行业（或领域）专家评估的专业性，即项目的“新颖性”和“专业深度”。这两点是支持科技项目的根本要素。因而，科技项目计划过程中的人力资源管理，在形式上要满足项目新颖性和专业深度的基本要求。

　　在项目计划内容方面，一般项目管理有十大内容，它们是：项目工作计划；项目人员组织计划；项目设备计划；项目其它资源计划；项目变更控制计划；项目进度报告计划；项目财务计划；项目文件控制计划；项目应急计划；项目技术支持计划等。

　　考虑到科技项目与一般项目相比更加突出的不确定性和风险性，以及可交付成果的知识与技术性，笔者认为，在项目计划内容上科技项目人力资源管理更要把注意力放在项目人员的组织计划、项目变更控制计划和项目技术支持计划上。

　　（二）科技项目计划管理中人力资源管理知识点描述

　　本文采用PMI（美国项目管理学会）《项目管理知识体系指南》的表述方式，分别把知识点列为：“输入、工具和技术、输出”三大部分，为方便表述，这里采用编号方式。

　　1.1.1科技项目计划形式方面的人力资源获取知识点

　　1.1.1.1保证科技项目计划新颖性、专业深度的人力资源获取输入

　　（1）可调动人力资源专业背景资料收集；

　　（2）以上人员从事类似项目情况档案；

　　（3）科技项目负责人对项目的认知能力；

　　（4）科技项目负责人对项目在领域内全球进展资料收集和综述；

　　（5）该科技项目可利用“外脑”咨询的情况收集。

　　1.1.1.1保证科技项目计划新颖性、专业深度的人力资源获取的工具与技术

　　（1）人力资源管理中的“技能管理图”法，也即“技术档案法”；

　　（2）相同或类似项目中人员比较法；

　　（3）学术委员会确定法（会议法）；

　　（4）自荐、他荐与会议确定结合方法；

　　（5）项目负责人决定权法。

　　1.1.1.2保证科技项目计划新颖性、专业深度的人力资源获取输出

　　（1）科技项目参加人员名单（初步）和项目计划工作责任矩阵表；

　　（2）科技项目初步的WBS结构图或表；

　　（3）科技项目背景细化的综述文件；

　　（4）科技项目申报或申请书，又或提交委托方合同书草案。

　　1.1.2科技项目组织、变更、技术支持计划中的人力资源管理知识点

　　1.1.2.1科技项目组织、变更、支持计划中的人力资源管理输入

　　（1）科技项目组织计划中的人力资源管理输入同本文3.1.1.1；

　　（2）科技项目变更计划中的人力资源管理输入同本文4.1.1.1；

　　（3）科技项目软件管理支持环境；

　　（4）科技项目软件管理与人的管理结合要求；

　　（5）项目外脑支持来源；

　　（6）项目硬件及其它支持与人员关系；

　　（7）项目信息与沟通支持要求。

　　1.1.2.2科技项目组织、变更、技术支持计划中的人力资源管理工具与技术

　　（1）科技项目组织计划中的人力资源管理工具与技术同本文3.1.1.2；

　　（2）科技项目变更计划中的人力资源管理工具与技术同本文4.1.1.2；

　　（3）项目管理软件适应性和经济性分析比较法；

　　（4）项目管理软件不能支持完成的事项——项目各项活动的逻辑关系分析技术；

　　（5）建立项目外脑资源库文档或数据库处理技术；

　　（6）沟通工具：会议、里程碑报告、电子邮箱和个别咨询。

　　1.1.2.3科技项目组织、变更、技术支持计划中的人力资源管理的输出

　　（1）科技项目组织计划中的人力资源管理输出同3.1.1.3；

　　（2）科技项目变更计划中的人力资源管理输出同4.1.1.3；

　　（3）科技项目支持计划中的智力资源分配图表；

　　（4）科技项目支持软件的订购和使用；

　　（5）科技项目外脑资源调阅系统；

　　（6）科技项目人员信息沟通方案。

　　五、科技项目政治环境下的人力资源管理

　　（一）科技项目政治环境下的人力资源管理知识点产生领域分析

　　所谓“政治环境”，是指从科技项目的获取到项目管理工作的展开，均需要有一个良好的内外部环境，这需要项目负责人（或经理），有较高的“政治意识”。

　　就科技项目管理工作而言，“外部政治环境”包括：政府相关部门官员、高等院校相关专业教授、相关研究院所的专家以及项目的合作单位等政治生态环境。科技项目获得成功与否和科技管理工作开展得是否顺利，与上述项目生态是否良好有关。在科技项目开展的全过程中，项目组能否获得更新、更全面的政策法规、技术情报、技术指导、专家意见及合作单位的沟通与协调，以便提高科技项目的进度和效率，很大程度上取决于科技项目的“外部政治环境”。

　　“内部政治环境”主要指项目组与项目组所在单位各相关部门对科技项目运作和管理工作是否理解、协助和支持。良好的内部政治环境给科技项目负责人（或项目经理）提供了管理的既有力又有效手段。它可以减少部门之间、项目之间的内耗和人为的阻力，无形中对资源的使用进行合理调节，从而提高科技项目运作的效率和效益，达到降低科技项目成本之目的，成熟的组织理论表明，它比行政指示效果更好。

　　根据以上分析，在科技项目内外政治环境下，科技项目负责人和项目主要承担者，必须关注以下四个方面的知识点。

　　1、掌握广博知识，提高自身智商。数字化时代给科技项目承担者一个发挥创造力和提升人自身智慧能力的机会，而对信息化技术接触最早和应用最广泛的社会阶层也是承担科技项目的专业人员。

　　2、注重发掘情感潜能，运用情感能力影响他人。发掘情感潜能，运用情感能力影响他人，其实质就是运用项目组中的非正式权力，通过项目负责人的思想、行为，满足和发展科技项目组成员的一定需要，激发其目标动机，创造性完成相关任务的过程，它是调动各能级、各成员间积极性、能动性的重要工具。科技项目管理是一个多因素、多结构、多层次的复杂集合，项目管理者应根据人的现实性、历史性和发展性等特征，以人为本，张扬情感，做好人的工作，激发成员的热情和创造性，提高科技项目工作质量。

　　3、在增强智商与政治意识基础上，不断提高逻辑思维能力。在知识经济时代，一个组织的发展与社会进步、经济建设的关系甚为密切，横向联系更为非常普遍；另一方面，社会、经济、文化等方面的发展表现为多样性、多维度，各方面关系都比以前错综复杂，事物的不确定性因素显著增多。因此，提高科技项目的质量与效益，就必须不断提高逻辑思维能力。

　　4、努力提高自身以及他人的创造与创新能力。科技项目负责人必须经常“刷新”自己的“纪录”，还善于在现有机制、环境等的制约条件下，取得自己和项目组的突破。

　　（二）科技项目政治环境下的人力资源管理知识点描述

　　2.1.1.1科技项目政治环境下的人力资源管理输入

　　（1）社会、经济、其它科技进展与本领域发展动态；

　　（2）政府各部门年度与长远科技计划及其政府运作机制；

　　（3）与本领域有关国内外主要基金会及其运作；

　　（4）本领域国内外核心刊物学术与非学术联系；

　　（5）本领域国内外大学、研究机构主要专家和可能合作利用的人力资本；

　　（6）本单位组织架构及其运作；

　　（7）与本单位管理高层和同级其它职能部门的政治生态。

　　2.1.1.2科技项目政治环境下的人力资源管理工具与技术

　　（1）网络利用及其一切传播媒体利用；

　　（2）研究实力以及领域进展的公众媒介发布和专业领域发布；

　　（3）与政府和公共机构的双赢战略运用；

　　（4）本单位文化建设和工作里程碑报告；

　　（5）沟通与公共关系技巧。

　　2.1.1.3科技项目政治环境下的人力资源管理的输出

　　（1）定期行业发展综述报告；

　　（2）与政府和公共部门联席会议与联谊活动；

　　（3）国内外基金会年度报告分析；

　　（4）领域内核心刊物年度分析报告；

　　（5）国内外本领域主要专家和行政人士定期联系制度；

　　（6）本单位管理层联谊和其它职能部门横向联谊。

　　六、科技项目组织中的人力资源管理

　　（一）科技项目组织中的人力资源管理知识点产生领域分析

　　科技项目组织中的人力资源管理是一般项目管理中作为九大知识模块之一的重要部分，在科技项目中，除了具有与一般项目管理所具备的组织计划编制、人员获取和团队建设相关内容外，特别要重点突出科技项目的组织结构、人员的配备和管理以及激励的技术。这是因为科技项目的“新颖性”、“专业深度”和项目本身可交付成果的知识和技术含量所决定的。如前分析显示，科技项目和知识工作者的特点，决定了项目组织结构的形式，也决定了对知识工作者获取可以遵循的模式。

　　这里需要说明的是，笔者认为PMI的一般项目人力资源管理的知识点囊括了科技项目绝大部分知识点，是一个经过多年实践活动确定可行的知识模板，，笔者的研究是在其基础上，结合科技项目特点和知识工作者人格特征的补充表述，为节省篇幅，笔者这部分中不再罗列PMI关于一般项目人力资源管理的知识点，只是指明其出处，便于读者查找阅读。

　　（二）科技项目组织中的人力资源管理知识点描述

　　3.1.1.科技项目组织中的人力资源管理

　　3.1.1.1科技项目组织计划编制输入

　　（1）“项目界面”：“人员配备要求”：“约束条件”。见PMI《项目管理知识体系指南》2000年中文版第九章项目人力资源管理概述9-1；北京现代卓越管理技术交流中心出版，第116页。

　　（2）科技项目WBS与任务描述；

　　（3）行业可利用外脑专家库。

　　3.1.1.2科技项目组织计划编制工具与技术

　　（1）“模板”：“人力资源管理惯例”：“组织理论”：“项目干系人分析”。来源同3.1.1.1。

　　（2）科技项目组织一般为矩阵式（或强矩阵式）；

　　3.1.1.3科技项目组织计划编制输出

　　“模板任务和责任分配”：“人员配备管理惯例”：“组织结构图”：“详细依据”。来源同3.1.1.1。

　　3.1.2.1科技项目组织人员获取输入

　　（1）“人员配备管理计划”：“人员库描述”：“招聘惯例”。见PMI《项目管理知识体系指南》2000年中文版第九章项目人力资源管理概述9－2；北京现代卓越管理技术交流中心出版，第116页。

　　（2）人员技术档案与业务成就。

　　3.1.2.2科技项目组织人员获取工具和技术

　　（1）“谈判”：“事先指定”：“招募”。来源同3.1.2.1。

　　（2）与目标人员沟通与协调。

　　3.1.2.3科技项目组织人员获取输出

　　“项目人员分配”：“项目班子清单”。来源同3.1.2.1。

　　3.1.3.1科技项目组织团队组建输入

　　（1）“项目人员”：“项目计划”：“人员配备管理计划”：“绩效报告”：“外部反馈”。见PMI《项目管理知识体系指南》2000年中文版第九章项目人力资源管理概述9-3；北京现代卓越管理技术交流中心出版，第116页。

　　（2）项目人员沟通计划；

　　（3）项目人员特征与特长文件；

　　（4）外脑利用计划；

　　（5）项目资料库计划。

　　3.1.3.2科技项目组织团队组建工具与技术

　　（1）“队伍组建活动：”一般管理技能“：”奖励和表扬体系“：”配置“。来源同3.1.3.1。

　　（2）主要非正式权力与领导技术（艺术）应用；

　　（3）里程碑会议；

　　（4）根据人员特征的多种沟通工具应用；

　　（6）集体和非正式讨论代替培训。

　　3.1.3.3科技项目组织团队组建输出

　　“执行改进；绩效评价的输入”。来源同3.1.3.1。

　　七、科技项目变更中的人力资源管理

　　（一）科技项目变更中的人力资源管理知识点产生领域分析

　　变更管理对科技项目有特别意义。因为科技项目在运作的过程中，其范围、目标的变更与其它项目相比更频繁和普遍。但是，科技项目的变更与其它项目的变更有非常大的区别，其它项目的变更来源于客户、高层管理者或项目经理，是一种“自上而下”的要求。而科技项目的变更多数恰恰相反，往往是项目具体承担人，（很可能是局部子项目）在项目研究过程中提出变更要求。是典型的“自下而上”的变更要求。当自下而上的变更要求不断增多，甚至会影响到项目整体的范围变更。这对科技项目负责人带来了管理上的巨大挑战。

　　变更发生了，变更管理起什么作用？变更管理就是以“一种对效率的负面影响最小的方式改变现状。”科技项目变更涉及到承担项目的知识工作者，他们对变更的某些“坚决态度”，往往使项目本身管理处于困难境地。

　　当然科技项目的变更也是有许多内外在约束，比如项目组内部、项目来源单位或管理部门、项目客户等，但是约束除项目组内部和明确的客户外，（假如有明确的客户的话）项目来源单位或管理部门的约束就没有其它项目那么强。那么，科技项目负责人对待科技项目变更最主要考虑应当是时间和成本问题，成本也包含人力资源使用成本。另一方面，项目负责人还必须依靠“专业判断”，提出赞同变更或否决变更的意见，在项目组内外进行“游说和推销”，最终变成新的项目实施计划。

　　（二）科技项目变更中的人力资源管理知识点描述

　　4.1.1科技项目变更中的人力资源管理

　　4.1.1.1科技项目变更中的人力资源管理输入

　　（1）变更要求来源和涉及的项目人员；

　　（2）变更要求涉及项目的范围；

　　（3）项目变更对人员配置的要求；

　　（4）要求变更内容及其成本；

　　（5）变更的时间要求。

　　4.1.1.2科技项目变更中的人力资源管理工具与技术

　　（1）专业判断；

　　（2）成本和时间约束概算；

　　（3）变更人员需求甄别；

　　（4）变更绩效的测量；

　　（5）通过（1）、（2）和（3）项的判断、概算和甄别，则：

　　（6）项目负责人对项目组外干系人关于项目新目标、成本、时间的游说；

　　（7）项目组内成员会议确认，书面批准程序。

　　4.1.1.3科技项目变更中的人力资源输出

　　（1）变更否决或延迟文档；

　　（2）依据变更新的项目范围计划；

　　（3）依据变更新的WBS工作分解结构；

　　（4）依据变更新的责任矩阵表或图；

　　（5）或许有重新调整项目组织架构的需要；

　　（6）变更中的人员奖励与激励；

　　（7）项目变更文件存档。

　　八、小结

　　科技项目管理之人力资源管理从一般项目的人力资源管理知识体系出发，着重突出科技项目的“不确定性”、“新颖性”和“专业深度”等特征，力求从科技项目计划、科技项目政治环境和科技项目变更中对人力资源的管理，提出较为系统的知识点，以便对一般项目管理中的人力资源管理做出补充。由于篇幅的原因，这些新提出的知识点没有进行展开说明，笔者希望有机会在其它场合另行阐述。

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