并行建设工程项目管理模式研究

发布时间：2016-11-04 20:58

  本文关键词：并行建设工程项目管理模式研究，由笔耕文化传播整理发布。

2011年1月第9卷第1期

项目管理技术

PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY

Vo??l9??No??1

Jan????2011

并行建设工程项目管理模式研究

赵利??毕向林??鹿吉祥??陈洪军

(中国矿业大学力学与建筑工程学院,江苏??徐州??221008)

摘要:现代建设工程项目管理模式亟须整合。在分析评价传统项目管理模式特征的基础上,结合项目建设及管理的发展趋势,对基于并行工程的项目管理模式进行了探索;以并行工程为切入点,综合国内外学者的研究成果,提出并行建设工程的概念,认为项目团队、过程重组、信息平台是保障其顺利实施的三要素,并对三要素进行了解读;通过与传统项目管理模式的对比,突出了并行建设工程项目管理模式的优点;最后提出并行建设工程项目管理模式的推行需要相关政策环境的支持。关键词:并行工程;项目管理模式;并行建设工程

0??引言

我国目前实施的??招标投标制??、??建设监理制??、??合同管理制??基本是基于国际上通用的传统项目管理模式,即设计??招标??建造(Design??Bid??Build,DBB)模式

[1]

项目管理模式,以系统化思维和行为方式实现目标的整体优化,能够使项目管理更加高效、科学,工期合理缩短,费用减少,质量提高。

1??并行工程的内涵及应用

1??1??内涵界定

并行工程是一种工程方法论,目前具有代表性并被广泛接受的定义由美国防御分析研究所(InstituteforDefenseAnalyze,

IDA)在报告中提

出,即并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素,包括质量、成本、进度计划和用户要求

[2]

,其管理过程

是依照一定的程序和步骤进行的分阶段、独立式管理,合作体系是由一系列独立或关联的合同所构成的交易关系,组织架构是以分解、分工为基础的面向职能的层级式纵向管理。该模式具有应用广泛,程序明确,管理成熟等特点,在一定的历史阶段对于推动建筑市场规范化起到了非常大

的促进作用。随着建筑市场的日趋完善以及现代科学技术和先进管理方法的应用,对项目建设及管理提出了更高的要求,传统建设管理模式的弊端也逐步显现。阶段划分、专业分工容易导致工程结构解体及参与者目标多元,进而带来效率降低、变更频繁、成本增加、工期延长等系列问题。因此需要一个整合的管理模式,从全局出发对项目的实施全过程进行一体化管理,克服上述的缺陷。

并行工程(ConcurrentEngineering,CE)正是以加速产品设计开发过程为目的、站在产品设计和制造全过程的高度、综合考虑产品生命周期各环节的系统工程方法。将其理念应用到建设工。

在理解并行工程时,应注意以下几点:

(1)并行工程以产品开发过程为核心,强调过程的内在联系,通过优化、重组形成一体化的工作模式。

(2)并行工程以全生命周期为研究对象,特别重视前期工作的重要性,并综合考虑各阶段,要求具备分析、处理全过程问题的能力。

(3)并行工程以全局优化为目标,通过有效管理,提升整体效益,体现对质量、成本、进

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项目管理技术2011年第9卷第1期

[7]

(4)并行工程以组织团队协作为先决条件,要求开发人员以合作的方式共享资源,共同创造

价值。1??2??应用介绍

作为一种系统工程理论与方法,并行工程在机械制造、航空航天、电子通信、计算机技术等领域有着广泛的应用,取得了显著的经济效益和社会效益。并且,随着项目管理技术及理念的创新和发展,并行工程思想与项目管理的发展趋势有着诸多的契合点,国内外学者对此进行了卓有成效的研究。

美国项目管理大师HaroldKerzner博士指出,随着新型项目管理实践的呈现及发展,传统的项目管理方式及组织机构形式必须革新,需要重新思考。其列举的常用的新型项目管理实践就包括并行工程,并认为其可能是项目有效管理的最重要因素,为了缩短从概念阶段到试运行阶段的时间,需要以团队协作来保障工作的连续顺利开展

[3]

据库。

东南大学项目管理研究所的毛鹏等结合大型工程多项目群(Multi??programme)的特征以及实施方式,探讨基于并行工程的多项目群建设管理模式,重点分析在实施过程中对信息流通的需求变化,提出了建立集成项目群团队管理模式,构建信息及交流平台

[8??9]

。

结合相关文献的表述,将并行建设工程(ConcurrentConstructionEngineering,CCE)作为并行工程在建设工程项目管理中应用的统一概念。

2??并行建设工程的基本含义

综合国内外学者的研究成果,并行建设工程具备以下基本特征:

(1)实施主体应该是跨部门、多学科、多功能的组织团队,结构扁平化,强调沟通、理解、合作、信任,拥有共同愿景,追求项目整体优化。

(2)从更早的阶段、更高的层次、更广的视角考虑项目全生命周期的建设问题。

(3)具备实现充分交流沟通的软硬件设施,能够实现信息的自由流通、共享,提高管理效率。

由此,并行建设工程可以定义为:并行建设工程是一种整合项目建设,实施全过程的系统方法。该方法要求项目管理者在项目前期综合考虑项目建设全过程的所有因素,采取必要措施优化管理过程,使各阶段并行和协同,实现综合效益提升。并且,并行建设工程有三大实施要素:项目团队、过程重组、信息平台,三者相互联系、互相促进,组成完备的整体,分析。

??三位一体??共同保

障并行建设工程的有效运作,以下对三者做具体

。

DelaGarza提出了建筑企业应用并行工程的指南,认为并行工程可能会对建筑行业重新优化,使注重专业分工、过程分离的传统建筑行业获得更多效益

[4]

。

Jaafari基于并行工程在建设工程领域应用提出并行建设(ConcurrentConstruction)的概念,认为并行建设是一种从项目概念提出到项目结束的整个过程中去整合项目计划和实施的方法

[5]

。

在中国(双法)项目管理研究委员会组织编写的??中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准??一书中,对并行工程的定义及特点做了表述,并列出了四大实施要素:把用户需求转化为完整的产品和过程要求的规范化方法,交互作用相协调的并行研制过程,多学科(多专业)的综合产品研制机构,综合的计算机辅助工程环境

[6]

。

王惠明,齐二石结合我国建筑行业的现状及发展前景,进行了并行工程应用的必要性与合理性分析,提出了以并行生命周期设计和建造模型为基础的概念框架,其内容包括三个层次:设计,化工,知和3??并行建设工程实施要素

3??1??项目团队

并行建设工程的组织是一种柔性的、扁平化,,

2011年第9卷第1期赵利等??并行建设工程项目管理模式研究

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度。对此,相关研究表达了相似的观点,对组织结构基本特征的阐释也是一致的,并从不同角度出发,探讨了项目团队的关键因素。

徐万红等提出建立基于并行工程的工程项目管理模式组织机构,强调业主在项目实施过程中的主导地位,认为其统筹领导作用使协调变得容易,有了组织保证

[10]

模拟仿真再现,可进行辅助设计、建模,可视化设计、施工效果,施工过程模拟,施工方案可实施性检验等

[13]

。

因此,过程重组不能仅限于概念的提出,应该积极关注并有效利用现代化的科学技术,探索并实践适合于并行建设工程的实施方法,为组织团队成员提供全面快速的工程项目信息,增强设计、施工、管理等方面的计划、分析、决策、控制能力,使组织团队成员更好地合作,达到技术层面的融合,增强核心竞争能力。

3??3??信息平台

组织团队的沟通及过程重组的实施均涉及大量的信息交流,因此并行建设工程的运作需要信息平台的支撑,实现信息的自由交换和流通,提高信息透明度及自动化程度。通过信息平台,相关的信息资源得以储存到共同的数据库中,实现信息的共享、集成。

信息技术的发展为项目的信息管理提供了高效的手段,能够使项目信息的采集、加工、传递、存储和检索等一系列环节实现数字化、系统化。项目信息门户(ProjectInformationPorta,lPIP)是实现各参与方信息交流和共同工作、共同使用和互动的非常有效的管理工具,是在对全生命周期过程中参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上,提供一个高效率信息交流和共同工作的环境。项目信息门户的应用可以促进项目信息集成化处理的发展,实现项目全过程及各参与方信息处理的一体化。其基本出发点与并行建设工程的理念是契合的,因此,可以充分利用这一工具实现项目增值的目的

[14]

;周荣辅等认为要把并行

工程成功应用到建筑工程项目中,首先解决的就是组织团队问题,对于构建的并行工程横向协调团队进行了职责分配,认为应设立发起人、领导、成员、促进者和记录员等角色,强调项目经理的领导、协调、决策、监督等作用

[11]

;王刚,

王至臣认为PMC模式应该吸收借鉴并行工程的网络化的组织结构,由PMC牵头成立集成项目团队,这是一个随设计任务而动态组成的组织,成员来自相应的承包商和职能部门,通过协同合作的方式进行工作

[12]

;毛鹏等认为集成项目群

[8??9]

团队使组织结构扁平化成为可能,是动态网络式组织,实际是??加强型业主??

。

综合分析上述文献,应该重点关注以下几个方面:

(1)团队成员的选择方式应该创新,不能以投标价格为主,应采取以优势互补为基础的动态的合作伙伴关系。

(2)应该构造完善的组织流程及绩效评估体系,通过制度、目标和文化的融合形成有凝聚力和互相支持的集合体。

(3)建立不断创新进步的学习型组织,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同愿景。3??2??过程重组

并行建设工程把项目的全生命周期的各个阶段互相联系起来,改变传统的按照决策、设计、招标、施工、交付使用的分段式、顺序过程的实施方式,通过过程重组和优化,将各个阶段构筑成统一、和谐的整体来考虑,采取必要的措施和手段尽可能实现各阶段的交叉并行工作。

建设过程重组需要有相关技术措施的支持才能更好地实现,可尝试运用虚拟建设技术,在计。

4??并行建设工程项目管理模式解析

项目的管理模式是指项目建设过程中的基本组织方式及在完成项目过程中各参与方的角色分配及其合同关系,甚至项目后期的运作方式,其对项目的成功有着非常大的影响。因此,并行建设工程从更深的层次进行解读,是一种新型的项目管理模式,可以称为并行建设工程项目管理

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项目管理技术2011年第9卷第1期

并行建设工程项目管理模式与违反基本建设

程序的??边勘察、边设计、边施工??实施方式有着本质的不同,并非要求所有工作都同步进行,而是强调工作的开展要并行有序,尊重项目建设的客观规律。而且,并行建设工程项目管理模式与快速轨道方式(FastTrackMethod)亦有所不同,快速轨道方式虽然可以有效缩短工期,较早取得收益,但是分项招标可能导致费用较高,总造价控制困难。

通过与传统项目管理模式的对比,可以更具体地表明并行建设工程项目管理模式的特征,其不是对前者进行简单修正,也不是对其绝对否定,而是在更高层次上、更大程度上的回归与扬弃。两者对比如表1所示。

通过对比分析,并行建设工程项目管理模式有很大的优越性,体现出高效益、高水平、高效率的项目管理特征,体现更广范围的集成,在组织方面可以借鉴供应链及伙伴关系(Partnering)模式的组织理念,建设过程可以利用虚拟建设技术,信息交流与共享可以通过建立项目信息门户实现。

[1]

向发展,保证效能的发挥。

目前,并行建设工程项目管理模式的实施仍存在一些制度上的障碍,法律法规体系仍不太健全,因此,需要不断地探索实践,研究整合机制以及完善相关的法律法规,加强相关配套制度建设,出台相关政策措施,优化实施环境,为更大范围地推行和成熟运用创造条件。

参考文献

[1]何伯森??工程项目管理的国际惯例[M]??北京:中国建

筑工业出版社,2007??

[2]RIWinner,JPPennel,lHEBertrand,

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[4]JesusMdelaGarza,PrmioAlcantara,MunishKapoor,et

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[5]A??Jaafari??ConcurrentConstructionandlifecycleproject

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[6]中国(双法)项目管理研究委员会??中国项目管理知识

体系与国际项目管理专业资质认证标准[M]??北京:机械工业出版社,2002??

1994,

10

1993IEEEInternational??New

1993(12):

Delh:iEngineeringManagementConference,

5??结语

随着建筑产品复杂程度的提高以及项目大型

化的发展,运用并行建设工程项目管理模式已经成为一种趋势,可以对建设工程项目管理产生更加积极深远的影响,通过组织、技术、信息等多项措施并举,促进其向更深层次、更高水平的方

传统项目管理模式

过程组织合同目标合作沟通资源风险冲突变更效果

阶段性,顺序开展

面向职能的层级式纵向管理组织基本为双边合同,契约关系

各方目标不一致,追求各自利益最大化局限于单个项目,以专业分工为合作基础被限定在一定的范围内资源共享受到限制

相对较小,但往往风险与收益不平衡彼此不信任,利益不一致容易造成冲突较多

三大控制实施难度大,难以令各方满意

表1??传统项目管理模式与并行建设工程项目管理模式对比

并行建设工程项目管理模式

并行,阶段之间很好地衔接扁平化,减少管理链和管理环节基于团队的多方协议,盟约关系

共同的目标,项目整体利益与各方利益联系倾向于长期合作,优势互补

通过统一的信息平台进行更高效率的沟通更容易实现资源共享

不确定因素多,强调风险共担彼此信任,冲突限定在可控程度明显减少

费用降低、工期减少、质量提高,并且持续改进

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