公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建

发布时间：2016-11-17 10:25

  本文关键词：公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建，由笔耕文化传播整理发布。

公共项目通常具有投资额度大、建设周期长的特点，单纯的后评价使得公共项目管理绩效的评价与改善脱节，造成绩效改善的盲目性和低效率。由此可见，科学而有效的绩效评价与改善并不是一次性的，而应该是贯穿于项目管理全过程之中，形成的“评价

一反馈一改善一再评价”这样一个循环往复的过程‘１｜，我们称这样的绩效评价为“过程评价’’（如图１）。公共项目成功来自于项目管理绩效的持续改善，而项目管理绩效的持续改善必须以绩效的过程评价为基础才能有的放矢、事半倍功。

传统的绩效评价（后评价）模型

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公共项目管理绩效过程评价模型

图１公共项目管理绩效评价模型优化

３项目管理绩效的界定

在构建公共项目管理绩效过程评价指标体系之前，首先需要对项目管理绩效进行明晰地界定。３．１绩效的涵义

人们对于绩效的认识随着管理实践的发展而不断发展变化，至今为止，学术界对“绩效”尚无统一公认的定义。【２１而绩效评价指标体系的构建必须以一个明确的绩效界定为基础，因此，通过对众多相关文献的综合分析与对比，本研究将选定以下定义来构建公共项目管理绩效过程评价的指标体系。

对于工程建设项目来说，绩效是“绩”和“效”的合成，即成绩和效率，是项目建设成果与过程的综合反映和体现。“绩”指项目结果是否达到预先设定的目标，主要任务是否完成，完成得怎样，侧重反应项目的结果；“效”则指完成项目的效率，侧重反应项目过程。【３１由此可见，绩效包括两部分内容：与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果。３．２项目绩效与项目管理绩效

本文的研究对象是项目管理绩效，而非项目绩效，这两个概念在一些文献中经常被混淆，有必要在

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此对其进行区分。

首先，可以从项目与项目管理所关注的内容出发对它们进行区分（如图２）。项目关注比较宏观的方面，且往往都带有长期性，因此项目绩效衡量的是项目交付物在整个生命周期中的表现；而项目管理关注的是按时交付，满足质量、成本等要求，因此，项，目管理绩效衡量的是项目开发和交付的短期内的表现。【４１由此可见，项目管理绩效只是项目绩效的一部分。

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项目

ｒＩ项目的范围Ｉ＇

１．概念２．计划３．实施

４．移交

５．使用

６．拆除

生命

周期

阶段

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匿项目管理绩效’ｌ

图２项目绩效与项目管理绩效区别

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其次，项目绩效和项目管理绩效研究的目的和主体不同。项目绩效研究的目的是项目成功，即实现项目最初的目标和设想，通常投资者和使用者比较关注；项目管理绩效研究的目的是项目管理成功，即在规定的时间、成本和质量约束下完工，通常是项目管理团队比较在乎。【５１因此，项目绩效是比项目管理绩效更高层次的、更长远的评价依据。

最后，项目管理绩效与项目绩效之间并不存在绝对的关系。项目管理绩效贡献于项目绩效，但并不能完全决定项目绩效；而项目绩效的提高通常需要项目管理绩效比较高。

４公共项目管理绩效过程评价的指标体系研究

评价指标指的是从哪些方面对项目进行衡量或评价，而指标体系则是具有一定逻辑和结构的评价指标集合，它是进行项目管理绩效评价的前提和基础，其质量决定了评价结果的准确性。公共项目管理绩效过程评价指标体系构建的流程如图３所示。

图３公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建

４．１构建指标体系的原则

总结与分析相关文献可以发现，项目管理绩效

“后评价”的指标体系存在一些缺陷，而这也正是“过程评价”指标体系构建过程中需要注意的。总的来说，公共项目管理绩效过程评价指标体系的构建应遵循以下原则Ｍ’７】：

（１）指标体系的适用性原则。不同类别的项目应设置不同的指标体系，同种类别的不同项目其指标体系也应根据项目自身特点略有调整；

（２）指标体系的完备性原则。项目是由多组织、多因素、多目标相互作用组成的复杂系统，评价

指标体系应该能够反映各利益相关者所关注的各个

方面；

（３）指标间的相互独立性原则。对项目某一特

征尽量使用唯一指标，尽可能避免不同指标评价内容的交叉和重叠，对于隐含的相关关系应用适当方法消除；

（４）指标的可操作性原则。各指标应是可以理解、可以衡量和可以控制的，否则对其评价将没有任何意义，并且其数据信息的获得成本较低；

（５）指标体系的均衡性原则。财务与非财务指标、定量与定性指标、绝对指标与相对指标相结合，使之优势互补。

４．２评价指标初始集的获得方法

项目管理具有显著的过程性，且其各不同阶段的活动和目标相互区别，同时，各阶段的项目管理内容均可分为若干不同方面，而各方面的绩效都包含两部分内容，即与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果，因此，本研究为公共项目管理绩效过程评价指标初始集的获取提出了“过程一内容分解”法（Ｐｒｏｃｅｓｓ—ＣｏｎｔｅｎｔＢｒｅａｋｄｏｗｎ，简称Ｐ—ＣＢ）ｏ４．２．１过程分解

“过程分解”即将项目管理按其发展过程细分为若干阶段，各阶段之间存在较大的差异，需要分别构建指标体系。一个项目或项目阶段的管理是从正式授权开始到交付使用为止的全过程，ＰＭＢＯＫ指南

依据ＰＤＣＡ循环认为其包含了启动、规划、执行、监控、收尾五个子过程，考虑到它们之间的交互作用和

相互重叠，本研究将其划分为如图４所示的四个阶段㈨。

启动阶段项目管理的主要内容包括任命项目经理、拟定项目章程、制定项目初步范围；计划阶段的主要内容包括范围定义、质量、费用、进度、人力资源、沟通、风险、采购计划以及以上几方面的整体协

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调；实施阶段的主要内容即项目管理计划的执行及调整，具体包括整体、范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购的监督及控制；收尾阶段的主要内容包括项目产品收尾、结束合同、解决所有遗留问题、行政收尾。以上四个阶段是相互联系、交互作用的，上一阶段的成果即为这一阶段行为的依据，这一阶段凭借该依据创造出本阶段的结果。

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４．２．２内容分解

“内容分解”即在各阶段中依次根据项目管理的内容、绩效的内容进行逐层细分，直至得到独立

的、可衡量的具体指标为止，期间需要参考大量相关

研究成果和充分考虑研究对象所处环境以确保指标的全面与合理。各阶段内容分解的过程类似，只是结果各异，因此本研究仅以实施阶段为例对其进行详细的内容分解。

首先，按照上述项目管理各阶段的内容将实施

划分标志（里程碑）

阶段按项目管理的内容细分为九个不同的方面；然后各方面的绩效都包括两部分内容：与项目相关的组织行为以及这些行为所产生的结果；继续将各方

阶段划分

面的行为及相关结果按其内容逐层细分，直至得到可衡量的具体指标。公共项目实施阶段内容分解的过程及结果（绩效内容分解仅以质量管理为例）如

图４项目管理过程的阶段划分

图５所示。

目标阶段实施阶段的项目管理绩效

项目管理ｌ整体｜ｌ范围Ｉ１时问｜ｌ费用ｌｌ质量｜｜人力资Ｉ１沟通ｌＩ风险｜｜采购

的内容

ｌ管理Ｉｌ管理ｌ１管理｜｜管理ｌｌ管理Ｉ１源管理ＩＩ管理｜｜管理｜｜管理

行为

结果

绩效的内容

质量

具

控制ｔ

质

质

量

来量

源相

材质

体

内

具

与技术

容

保证体

系

渠关

道统及备

与计量据的

评质

的

篓釜

量

问

质量问

分部分

项

部

分分

项工程

重大质

返工损失

量

事

题

的预防

题

的处理

工

程

塞

质数定量

优

良

合

格室

故情

况

蛊

图５公共项目管理实施阶段的内容分解

４．３评价指标的筛选

通过过程一内容分解法获得的评价指标初始集全面但是粗糙，可能存在独立性、可操作性、均衡性较差等问题，并且指标数量过大，不便于绩效评价的执行，因此需要对其进行更细致的筛选，特别是筛选

从业人员的意见，咨询问卷反复进行，且每次的咨询问卷都是根据上一次专家意见及相关资料而设计

的，至专家意见基本趋于一致时即可得到大多数专

家认可的指标体系。该法所选专家需要有足够的经验，专家人数视具体情况而定。

例如，多数专家认为图５中的“材料／设备质量的检验及评定”一项与采购管理中的“采购物品的性价比”内容上有交叉，因此删除该项；质量管理中

出若干关键的绩效评价指标。本研究评价指标的筛

选采用Ｄｅｌｐｈｉ法（又称专家调查法）一】，即通过设计和发放咨询问卷的方式来征求专家以及经验丰富的

?５２?

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本文编号：178687