PMO模式在房地产项目管理中的应用研究 ——以某房产项目为例

发布时间：2017-11-08 10:57

 

【摘要】 随着我国房地产市场逐渐从行业整合生命周期（源自德国科尔尼公司）的第一阶段走向第二阶段，房地产行业内的兼并重组与整合成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式项目开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理，才能保证每个新开发项目以较低的风险达到事先所拟定的财务及管理目标，而要对每个项目进行精细化的管理，必然要求从公司整个层面架构一个平台，积累历史项目的所有有价值的可复用的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进。当前实行这种管理模式最流行的做法就是推行PMO，即项目管理办公室模式。设立项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）并充分发挥其管理职能，对于企业而言，特别是对那些试图从战略的高度来构建项目管理能力，以保持并提升企业竞争力的房地产企业，是一项不错的组织设计选择。PMO的引入，主要是为了加强对项目的“企业级管理”，从更加宏观的层面，在企业内部形成有效的企业级项目管理能力，并不是去取代项目部或项目公司的管理。我国多数房地产企业在引入PMO之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。本论文对PMO对企业可能带来的收益和企业在应用PMO模式进行多项目管理时可能面临的问题进行了深入分析，结合某地产项目的具体应用情况进行实例论证，证实PMO模式确实可以帮助企业在进行项目管理时提升管理层次，实现项目可复用资源的有效积累，解决企业在进行多项目管理一直难以解决的各种问题。本论文通过PMO模式在典型房地产项目的应用中遇到的问题和实际应对策略的研究，探讨PMO模式在我国房地产行业范围内广泛应用的可行性，具有一定的行业前瞻性，同时也对于提升行业内房地产公司的整体管理水平有较强的应用层面的借鉴参考价值。本论文的结论是我国房地产公司大多数都是已经具有一定规模的项目型公司，在这些公司里传统单一项目管理的模式正在被多项目并行管理模式所替代，PMO作为多项目管理模式的利器，迫切需要在这些公司里得到推广应用。由于PMO的应用特性，在太小的工程项目中应用并不能体现充分的价值，而房地产企业本身都具有一定的规模性，因此PMO是特别适合于在房地产行业中推行应用，其推广极有利于提升业内房地产企业的经营管理水平。

第 1 章   导论

 

1.1   论文研究意义

房地产行业是国民经济的基本承载体，当今世界很多国家房地产业已成为经济繁荣的基本支撑点，为生产乃至整个社会活动提供基础性条件。在我国房地产业作为国民经济的基础性和支柱性产业，其自身发展是否良好直接影响到国民经济的稳健发展。

改革开放三十多年来，房地产的快速膨胀在一定程度上促进了房地产行业的发展，但诸如房地产内部的粗放型发展、内部治理混乱、房地产开发项目不合理等一系列深层次问题逐渐暴露出来。而随着我国房地产市场逐渐从行业整合生命周期（源自德国科尔尼公司）的第一阶段走向第二阶段，房地产行业内的兼并重组与整合成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式项目开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理，才能保证每个新开发项目以较低的风险达到事先所拟定的财务及管理目标，而要对每个项目进行精细化的管理，必然要求从公司整个层面架构一个平台，积累历史项目的所有有价值的可复用的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进，来达到资源优化配置的效果，提升公司利润水平。

当前实行这种管理模式最流行的做法就是推行 PMO，即项目管理办公室模式（Project Management Office，简称为PMO）。在过去几年中，人们对项目管理的兴趣越来越浓厚，这主要得益于信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。因为项目管理在压缩产品生命周期、降低成本和提高可交付成果的质量等方面能够到显著的作用，项目管理办公室（PMO）因为在项目管理中能够提高企业的项目分析、设计、管理机评审方面能力，越来越备受企业的关注。正如美国加特纳咨询公司评价“如果有适当的治理，它能改善沟通、建立企业的项目管理标准，PMO 有助于减少开发型项目的失败对企业有效性及生产效率带来的灾难性的影响”。所以研究PMO有重要的理论意义。

 

1.2   我国房地产行业的发展历程

第一阶段：1949—1978年，新中国成立以来，由于我国实施了国有土地无偿划拨和房屋非商品化的政策，加之“先生产、后生活”的房地产投资思想使得住房投资长期落后于居民生活需求，加上城镇居民人数的大量增加，使得我国居民人均居住面积在20世纪50年代到70年代呈下降趋势，这一时期对房地产属性认识和定位的不正确对我国经济也造成了很大的负面影响，而文化大革命的十年浩劫，使国家一片混乱，国民经济倒退了数十年，各地的“打砸抢”使建筑业受到严重的破坏。总体而言，这一阶段中国的房地产业虽然起步，但发展举步维艰，文革期间几近停滞。

第二阶段：1979-1992年，随着改革开放和经济建设为中心的基本方针的确定，房地产行业逐渐恢复了商品属性，我国停滞了30年的房地产业逐渐恢复和发展。随着住房制度改革和商品开发的实施，过去仅作为福利的住房逐步取得了商品的属性，能够在市场上交易。房地产业的发展趋势逐步向个人作为房地产投资主体，房地产作为商品在市场自由流通的方向发展，这一阶段百废待兴，国家和地方政府对住房体制改革进行了多种形式的探索，为建立房地产市场奠定了基础，房地产市场体系初步建立。

第三阶段：1993-2008年，随着对外改革开放力度的加大，房地产业也相应地成为了第三产业的重点发展对象。这一阶段，随着我国经济的持续增长，居民可支配收入的持续增加，人民对住房的需求增加给房地产业的发展带来了大的机遇。而房地产的快速膨胀在一定程度上促进了房地产业的发展，而房地产市场行为不规范，法治不健全，使房地产业的一些深层次如房地产企业粗放性发展，规模不经济、市场集中度低等问题逐渐暴露，而由房地产行业所引发的一些社会矛盾，也成为热议的焦点。这些问题也都影响了房地产市场的稳健发展。

第四阶段：2009年至今，这一阶段是房地产市场逐渐进行理性发展的阶段，经过世界金融危机，各国对房产都进行了宏观调控，房地产市场逐渐走出了波动不定的阶段，逐渐向供求平衡的市场体系发展。这一阶段，房地产企业进入一个良性的竞争与淘汰、发展方式逐渐转变的阶段。兼并重组与精细化管理将成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理。只有由粗放式向集约式转变，整合内部资源，提升资源配置效率，房地产企业才能立于不败之地。

 

第 2 章  PMO管理模式相关理论

 

2.1   PMO 管理模式简介

项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时负责协调整合组织内部各方面的机能，利用项目管理相关知识，开展一系列管理活动，，以此确保项目成功率提高和组织战略有效贯彻和执行的组织或部门。通常来说，PMO是公司为了提高组织管理成熟度的核心部门。

在项目开始阶段，PMO可能会起到关键决策者和核心人的作用。为了使项目符合组织的业务目标，PMO是有权提出相关建议、提前停止项目或其他措施。此外，PMO还可参与对专用资源或共享资源的调动、管理和选择。 

通过各种各样的方式支持项目经理是PMO的一个主要职能，例如：管理PMO所辖范围内全部项目的资源共享；通过对项目的审计，对项目管理政策、标准和模板的遵守程度进行监督；指导、辅导、培训和监督；开发和管理项目程序、政策、模板以及其他共享文件等。

PMO的核心职能包括两个方面：一是定义并推行可重用的项目管理流程；二是集中控制项目进展和资源调配。 

通过PMO的核心职能，通常把PMO分为顾问型和集中式管理型。顾问型一般是为项目经理提供培训、指导和实践，而集中式管理型，则是将说有项目和资源交由PMO统一控制和管理。现在集中式管理型在国内颇为流行，因为他更能够直接体现出PMO存在的价值，能够根据不同的项目类型和情景进行合理的资源分配。

 

2.2   PMO 管理模式的发展历程

项目管理已经活跃了几十年，最早源于20世纪的军事领域，与第二次世界大战后的美国许多情况类似，项目管理与其支持的软件技术也是首次从现代战争中裂变出来的。直到20世纪80年代以来，项目管理理论应用范围逐渐变得广泛，日益扩展到各行各业。传统层面上的项目管理，重视单一项目本身的目标，会引发各种冲突。“一次性努力”是典型的项目特点之一，单一项目在实现自身目标的同时，会在所难免的与其他项目组产生一些冲突。另外，不同企业之间项目管理水平相差甚远，项目成员的管理能力和工作经验也有差异，如果对过程监控和指导缺乏监督，就无法保证项目实施的质量。若一个企业运作组织级的项目管理时缺乏长性的组织实体，将会无法有效地实施企业的组织级的项目管理能力建设，进而降低项目的成功率。

真正的PMO是20世纪90年代初期使用的，这主要是一些多级项目和大型项目中需要进行多级管理，从而需要PMO管理模式来协调项目之间沟通协调问题，这就为PMO的起源提供了客观需求。一般而言，项目从属于某个业务单元或业务部门，只能提供比较少的支持职能和服务，更多是以管理项目经理的组织形式存在，以此来对项目的绩效进行监控，很难提供有效的管理指导。此时PMO扮演的角色仅仅是企业内部“项目监理”。90年代后期，将项目放到企业的整个运作环境中进行统一的管理，这成为了企业管理者越来越关注的方面，而PMO无论是对于企业管理者而言，还是对于项目经理来说，都是理想的选择。PMO作为衔接具体项目与企业战略之间的桥梁，要按照企业的战略规划对每一个项目进行相应的排序和评估，接下来进行适当的资源分配，担负着提高项目成员项目管理专业水平的重担。

目前，许多组织和企业为了顺应形势发展，已建立项目管理办公室。作为项目管理重要的手段之一，其作用也在不断发生改变，现在PMO已逐渐发挥保证作用，企业或组织的高层管理者也经常使用PMO机制，识别低绩效的项目，来确保遵守组织级的项目管理流程。

 

第 3 章  我国房地产业 PMO 管理中的问题及原因...........12

3.1   我国房地产业 PMO 管理中所面临的问题............12

3.2   我国房地产业 PMO 管理中问题的原因.........13

第 4 章   PMO 管理模式在某房地产项目中的应用.............14

4.1   某地产项目简介 ..................14

4.2   地产项目中的 PMO 管理.................15

第 5 章   PMO 管理模式在其他类似企业推广的可行性、障碍及前景分析.............25

5.1   PMO 管理模式在其他类似企业推广的可行性及障碍 ..................25

5.2   PMO 管理模式在其他类似企业推广的前景分析 ..............26

 

第 5 章  PMO管理模式在其他类似企业推广的可行性、障碍及前景分析

 

5.1   PMO 管理模式在其他类似企业推广的可行性及障碍

通过上述PMO管理模式在房地产企业中的应用可以看到，首先，房地产项目组通过PMO管理的相关培训和服务活动，项目组所有成员的工作能力得到了普遍提升，项目管理的能力也在实施项目的过程中得到了学以致用的提高，能够使项目更好的达成目标；其次，工程建设承包商也从PMO中的获得收益，能够使工程建设承包商能够对工程进行有效的控制和管理，落实战略目标。该地产项目中的PMO应用是成功的而且是效益显著的，它使项目组所有成员，以及公司层面相关人员的共同感受是，通过PMO的应用，的确可以帮助企业在进行项目管理时提升管理层次，使该项目的项目管理水平相对于历史项目而言是上了一个层面的，实现项目可复用资源的有效积累，可以解决企业在进行多项目管理一直难以解决的各种问题。在此项目中很多在历史项目中曾经一再发生的错误和问题都得到了成功的避免。正是因为少犯了一些本来可以不犯的错误，某项目比预期中更好地实现了事先所拟定的项目目标，不仅更快更好地完成了项目，而且培养出了更多的人才，积累了更加丰富的经验，为公司的知识库贡献了重要的内容，公司也因此更加接近于总体战略目标的实现，通过项目管理办公室的努力，某项目短期的利益和公司层面中长期的利益达成了一致，达到了项目与公司整体相得益彰的共赢效果。

 

结论

通过详实的论据分析和案例说明，本论文所得出的论证结论是：我国的房地产公司绝大多数都是已经具有一定规模的项目型公司，在这些公司里传统单一项目管理的模式正在被多项目并行管理模式所替代，PMO作为多项目管理模式的利器，迫切需要在这些公司里得到推广应用。由于PMO的应用特性，在太小的工程项目中应用并不能体现充分的价值，而房地产企业一般都具有一定的规模，因此PMO是特别适合于房产企业中进行推行应用，更易于发挥PMO的作用。当越来越多的房地产公司采用PMO模式进行多项目管理时，也就意味着越来越多的房地产公司走上了通过收集和积累项目管理知识的方式，形成企业无形资产和核心竞争能力的道路，从而使房产行业走向良性发展之路，这正是本人通过本论文进行相关研究的主要目的。

参考文献:

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本文编号：19400