中交港湾工程设计院项目化管理案例研究

发布时间：2020-01-30 23:20

【摘要】：随着近年来我国经济发展越来越迅速,每年都有大量的工程建设项目启动,与之相对应的,工程设计企业在生产组织上的以项目为驱动的特征已愈发明显。多年以来,项目管理技术在工程设计行业中已经得到了广泛的认同,也经过了较大的发展与运用,但在实际操作方面,项目管理仍有许多值得讨论、研究的问题。本文针对港湾设计院在项目化管理中实际项目案例,分别通过项目化管理的组织、项目经理角色的转变和培养、绩效考核的改进、激励机制的合理性等方面,利用项目管理的相关理论进行了深入的研究与分析。通过分析与研究,提出了建立项目办公室和采取敏捷性项目生产组织的方案；同时对项目经理提出了培养的方案以及向管理能手转变的要求；接下来对绩效管理提出使用KPI的考核方式,试图解决单一考核指标带来的分配不均的问题,并强调绩效反馈,保证考核的公平性；最后针对设计咨询企业以技术为强的特点提出以技术为取向的薪酬激励办法,进一步平衡激励机制的公平性,同时激励员工学习技术。本文试图通过这些问题的解决办法,提高企业的项目化管理水平,为企业、为员工带来“双赢”的经济效益。希望本文研究成果可以对广大的设计咨询企业的项目化管理实践起到一定的指导与借鉴价值。
【图文】：

设计院人数共１８人，，此时负责实施项目生产的水工所有平面、结构、经济三逡逑个专业的设计人员，共１０人。由于当时设计院人数和生产规模均比较少，因此水工所逡逑在生产过程中使用的是一个近似于矩阵式管理的组织结构，组织形式如图２．２所示。逡逑－５邋－逡逑

图２．７水工所项目化改革后的组织结构逡逑Ｆｉｇ．邋２．７邋Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ邋ｏｆ邋Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ邋ｉｎ邋Ｃｏｍｐａｎｙ邋ａｆｔｅｒ邋Ｒｅｆｏｒｍ逡逑（３）项目化管理改革的具体措施逡逑为了更好的落实项目经理制改革，设计院在２０１０年初，公布了项目经理实施办法（见附录Ａ），正式通知水工所^u始实行项目经理制。同时，为了细目化管理的各项规定，水工所内部发行了水工所内部项目管理办法文件，对院理、考核制度进行了细化（见附录Ｂ）。逡逑文件规定，水工所按各专业配备分为几个人员相对固定的项目组，项目经指定。根据项目组技术特长和工作安排来分配任务。项目经理接到项目后，安员分工作业，组内人员在完成各自任务后互相之间完成设计成果质量第一道把经理对整个项目实施的过程负责，负责指挥、监督并参与各专业的具体工作，业设计成果进行汇总、校审，对质量工作把第二道关；所长和总工对所有项目活动进行监督、检查，同时对质量工作的把第三道关。逡逑
【学位授予单位】：大连理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2015
【分类号】：F426.92

【共引文献】

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本文编号：2574845