一种优化的面板开发项目经理制度

发布时间：2021-08-12 14:15

　　目前,国内外先进的大公司都有自己特色的项目经理制度,在全球产品开发日益复杂,过程管控及日程要求日益严格的今天,项目管理的重要性日益显著,而苹果公司是将项目管理制度进行得最彻底的典范。本文重点介绍苹果公司项目经理组织架构特点,基于这种特点,面板供应商项目经理的组织架构、职责范围、工作方式如何进行相应的优化以适应苹果公司项目管理,进而提高项目管理效率。 

【文章来源】：企业改革与管理. 2020,(03)

【文章页数】：2 页

【部分图文】：

苹果公司的组织架构

首先，进行了相应组织架构调整，由职能型向矩阵型转变。矩阵型组织架构是介于职能型和项目型之间的管理方式，典型特点是PM全职，项目成员是从各组织抽调的兼职人员。在B公司，为了对应苹果公司的组织架构，成立专职PM部门，建立了专门对应苹果项目的组织部门，也是项目组成员在一定时期内只负责这个项目，项目结束后转做其它项目，但是只负责苹果项目。成立新的苹果项目开发中心，建设设计团队、工艺团队和项目管理团队，除了专职项目，PM还另设系统管理科，负责资材管理、流程梳理对应客户EPS。对于一个项目而言，不管是职能型还是矩阵型，PM其实都是“光杆司令”，离不开职能部门的支持，PM与项目担当的沟通效果显得尤其重要。B公司传统项目都是职能型管理，PM都是从开发或者其他组织抽调的兼职人员，非全职且没有正式权力，只充当联络员的作用。项目成员只会服从职能上级的安排与协调，他们相信部门内部工作高于项目组工作，甚至直接撇开本项目去做其它工作，这就导致PM横向沟通较为困难，沟通效率低，项目进展缓慢。苹果项目的矩阵式管理，PM是单独的组织部门，全职对应，职能部门提供的项目成员，是从苹果项目专职组织内部抽调的兼职人员。这种项目人员组成方式好处是：第一，项目成员的职能上级本身其实也是苹果项目组成员，PM与其沟通更加简单、顺畅，所以PM与项目担当的沟通效率也会变高；第二，项目担当在项目周期内是专职，但是结束后仍然可以回到部门里服务于其它项目，一方面提高了资源平滑利用，另一方面也有利于项目保密要求。B公司现有管理方式总体上专职专项，沟通效率和资源利用率大为提升。

【参考文献】：
期刊论文
[1]对目前项目经理制度的思考[J]. 傅松岩,戴凤龙.  黑龙江交通科技. 2008(06)



本文编号：3338472