四种项目管理成熟度模型的比较研究

发布时间：2016-05-17 12:05

  本文关键词：四种项目管理成熟度模型的比较研究，由笔耕文化传播整理发布。

2013年7月第11卷第7期

项目管理技术

PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY

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四种项目管理成熟度模型的比较研究

江汉臣

强茂山

(清华大学项目管理与建设技术研究所，北京100084)

*

摘要：项目管理成熟度模型是评估和改进组织项目管理水平的一种框架方法。目前，国内外流行的项目管PMMM和OPM3四种经理成熟度模型有多种。从结构框架、模型特点等方面简要介绍了CMMI、P3M3、K-典的成熟度模型，并从基本属性、内容和结构、对组织级项目管理贡献等多个方面对模型进行比较，讨论了模型各自的特点和适用情况，为组织选择适合自身业务特点的项目管理成熟度模型提供了指导。PMMM；OPM3关键词：成熟度模型；CMMI；P3M3；K-

0引言

随着组织管理项目数量的增加，产生了以制

目集和项目管理成熟度模型（Portfolio，ProgrammeandProjectManagementMaturityModel，P3M3）［4］等。

项目管理成熟度模型使项目管理的应用从单项目视角的管理上升为组织级视角的治理与管理模式，到达一个新阶段，即不再局限于指导单个项目的顺利完成，而是帮助组织从战略层面培育管理要素、认清自身的管理水平、规划改进管理模式。

度的完善来保障项目规范运作并实现其目标的需求。从20世纪90年代起，多个研究机构开始建立项目管理成熟度模型，试图从知识领域、项目阶段以及管理层级等方面，对项目管理的流程进行规范化，按其标准化的程度建立反映组织项目管理状况的成熟度，并给出提升项目管理成熟度的持续改进路径，从而让项目管理的水平评价具备可操作性，并能给组织以提升能力的建设性改进意见。

至21世纪初，一些研究机构相继发布了自己的成熟度模型，这些典型模型包括：

（1）卡内基·梅隆大学软件工程研究所（SoftwareEngineeringInstitute，SEI）于2001年发布的能力成熟度模型集成（CapabilityMaturityModelIntergration，CMMI）［1］。

（2）科兹纳（HaroldKerzner）于2001年提出的项目成熟度模型（Kerzner

Project

ManagementMaturityModel，K-PMMM）［2］。

（3）项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）于2003年提出的组织级项目管理成熟度模型（OrganizationalProjectManagementMaturityModel，OPM3）［3］

（4）英国政府商务部（OfficeofGovernmentCommerce，OGC）于2005年发布的项目组合、项

*基金项目：国家自然科学基金面上项目（51179086）。

1典型项目管理成熟度模型简介

CMMI、P3M3、K-PMMM和OPM3这四种成熟度模型问世较早，应用广泛，具有一定的代表性，为便于后文分析，首先简要介绍这四种模型。1.1

CMMI简介

CMMI由美国国防部和卡内基·梅隆大学软件工程研究所于2001年共同发布。CMMI针对软件开发项目，整合了多个能力成熟度模型（CMM），是一个综合的集成框架。

CMMI将软件项目管理过程分为若干个过程域，性质类似的过程域又组成若干个过程域类。最新的1.3版给出了22个过程域，组成了4个过程域类，用以概括软件项目管理的所有流程。

CMMI的特点之一是有两种描述方式，阶段式和连续式，分别使用成熟度等级和能力等级来进行衡量。

阶段式方法通过将模型划分为5个成熟度等级进行描述，给出每个成熟度等级所要求的某些

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项目管理技术2013年第11卷第7期

特定过程域应达到的能力等级，以及从初始级到优化管理级的改进路径。

连续式方法则描述模型中每个过程域的能力等级，设定了4个能力等级，用来衡量所有的过程域。连续式描述强调的是过程域的通用方法，，给出了每个过程域能力的改进途径。

表1给出了CMMI1.3版中4个能力等级和5个成熟度等级。

表1

等级等级0等级1等级2等级3等级4等级5

初始级已管理级已定义级量化管理级优化管理级

理过程改进来实现不断优化。

P3M3的模型结构见图1。

能力等级和成熟度等级比较

连续式描述的能力等级

未完成级已执行级已管理级已定义级

阶段式描述的成熟度等级

图1P3M3的模型结构

经过多年的推广和实践，P3M3在全球各个行业得到了广泛应用，帮助很多企业在制定基线、衡量绩效改进和验证投资成效等多个方面取得了较大的收益。P3M3既是一个评估企业项目管理能力的权威认证，同时也是一个帮助企业改进项目管理水平的有效方法。目前OGC负责P3M3的维护，APMGroup（APMG）负责认证评估。1.3

K-PMMM简介

K-PMMM由美国著名咨询顾问科兹纳于2001年提出。该模型从企业战略角度出发，帮助企业认清自身所处的成熟度层级，识别当前管理所存在的问题，从而有针对性地对项目管理水平进行改进和提高，是一个通用的项目管理成熟度模型。

K-PMMM将组织的成熟度划分为5个层级，分别为：通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进，见图2。

K-PMMM分不同层级给出若干自我评估问题。每一层级的问题后附有正确答案和记分方法。无论是选择题或是评分题，最后都会折算成该层级的得分，根据得分判定企业的项目管理成熟度是否达到了本层级的要求

［6］

CMMI为工业界和政府部门提供了一个成熟度模型产品集，以消除不同模型之间的不一致和重复，规范了软件行业的成熟度评估标准，提高了产品和服务的开发、维护能力，是目前软件行业最权威的成熟度模型之一的维护和专业人员的认证。1.2

P3M3简介

P3M3由英国政府商务部于2005年发布，是一个可以应用于多个行业的项目管理成熟度模型。采用P3M3评估组织的项目管理能力，可以有效识别出需要改进的管理过程，更好地帮助组织提高绩效。

P3M3由3个独立的子模型构成，分别为项目组合、项目集和单项目管理成熟度模型。每个模型都有OGC之前发布的相关标准作为支撑体系的方法论。

对于每个子模型，P3M3从7个过程视角进行分析，分别是：管理控制、收益管理、财务管

理、利益相关者管理、风险管理、组织治理、资源管理，涵盖了项目管理的各个知识领域。

P3M3将成熟度等级分为5级，分别为：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。通过分级帮助组织识别自身当前的项目管理水平，并帮助组织寻找改进提高的途径，通过持续的管

［5］

。SEI负责CMMI

。

K-PMMM是一个理论性较强的成熟度模型，并且强调组织战略的概念，将组织战略规划的成功作为模型应用的最终目标。模型中涉及项目管理技术或项目管理流程的内容仅出现在第一层级PMMM维度单一，通过描述性的通用术语中。K-问题来展开评估，问题的专业性较强，且往往针

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对企业整体，因此需要懂得项目管理知识的企业高层来配合评估。

K-PMMM目前并没有很好地商业化或成立组织去认证评估师，适合于企业进行规模较小、层次较浅的自我评估。1.4

OPM3模型简介

OPM3由PMI于2003年发布。OPM3从组织的视角出发，整合PMI之前发布的单项目、项目集、项目组合等各类项目管理标准，建立了一个组织项目管理的框架体系，同时制定了一套评估方法用以衡量组织当前的项目管理水平，更重要的是能针对组织目前存在的问题、能力的不足，提出改进路径，帮助组织成长提高。

OPM3从3个维度对项目管理成熟度进行描述

［7］

为单项目管理、项目集管理和项目组合管理；第3个维度是项目管理的过程组，对于单项目和项目集来说，有5个过程组，分别为启动、规划、执行、监控和收尾，对于项目组合来说，有2个过程组，分别为组合和监控。

OPM3的结构见图3。

此外，OPM3还提出了组织驱动因素（OrganizationalEnablers）这一概念，用以衡量组织在结构、文化、技术和人力资源方面的一些制度对项目管理起到的支持作用

［8］

。

OPM3是一个内容丰富的项目管理成熟度模型，强调组织级项目管理和组织战略规划的概念，从管理流程改进和组织支持因素等多方面衡量企业的项目管理水平。OPM3的概念区分较为详细，层次和维度较多，评估方式严格，周期较长，适合企业进行规模较大、层次较深的成熟度评估。目前PMI负责OPM3的维护和专业人员的认证

。

。第1个维度是项目管理成熟度的4个梯

级，分别为标准化、可测量、可控制和持续改进；第2个维度是项目管理的3个层次域，分别

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项目管理技术2013年第11卷第7期

2

2.1

典型成熟度模型比较分析

模型基本属性比较

对上述四种模型的基本属性进行对比分析，

确定各模块（过程域、过程视角、过程）的等级，再综合考量各模块的水平，从而得到企业整体的项目管理成熟度。这种等级划分方法有两方面的好处，一方面，由于考察的范围较为全面，增加了评估认证的客观性和信服度；另一方面，“先分后总”的方式可以帮助组织从细部到整体逐步认识自身当前的薄弱环节及其对整体的影响关系，从而能更好地制订改进计划。

从成熟度模型层级是离散还是连续来看，除了OPM3为连续模型外，其余3个模型都是离散的5级模型。离散模型较为直观，能让人迅速掌握企业的项目管理成熟度水平。对于客户来说，离散的等级认证便于项目雇主（甲方）有效地减少选择项目合作商（乙方）时的沟通成本。连续模型展示了更多的细节，使得企业能够更好地认清自身的项目管理水平以及在行业中所处的地位，连续模型在进行细致的比选时有较大的优势。

PMMM的维度单从模型的结构框架来看，K-一，只有成熟度等级1个维度，结构较为松散。CMMI和P3M3都是2维模型，除了成熟度等级外，还将项目管理分成了多个过程（过程域、过程视角），使得模型更具有逻辑性和可读性，结构较为紧密。OPM3是3维模型，除了成熟度等级外，OPM3用层次域、过程域、知识领域等概念将项目管理的各个过程组织起来，使得模型的逻辑性很强，易于学习和理解。

P3M3OGC项目管理PRINCE2、MSP、MoP

有有有有有2010年

K-PMMMHaroldKerzner项目管理PMBOK有无无有无2001年

OPM3PMI项目管理PMBOK有有有有有2009年

见表2。比较的属性包括模型的提出者、适用范围、参考标准、能评价的项目管理层次、是否包含改进建议、对评定人员是否需要专业认证，以及最新版本更新时间等因素。

从表2可以看出，上述四种模型的共性是：由权威的专业机构或学者提出；包含最基本的单项目管理的内容；关注从规范化视角为组织提供管理水平的评价与改进方案等。同时，在适用范围、涵盖的项目管理层次、维护更新及认证方面存在一些差别。2.2

模型内容和结构比较

内容和结构是一个成熟度模型的核心。对上述四种模型的内容结构进行对比分析，掌握其共性与各自的特点，可以帮助企业更好地选择适合自身业务的项目管理成熟度模型。对比分析结果见表3。

从成熟度等级的名称来看，四种模型是较为PMMM和相似的，都是从初始的无序开始（K-OPM3未将初始级列出），到最后的持续改进或优化等级，这体现了企业项目管理的发展规律。前一个等级是后一个等级的基础，企业的项目管理成熟度改进须遵循这样的路径。

PMMM从等级划分的方法来看，除了K-外，其余3个模型都是采取先进行分块评估，

表2

成熟度模型提出者适用范围参考标准单项目管理项目集管理项目组合管理改进建议专业认证最新版本更新时间

CMMISEI软件开发CMMI有有无有有2011年

成熟度模型概况比较

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表3

成熟度模型

CMMI

初始级、已管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级

模型内容、结构比较

P3M3

K-PMMM

通用术语、通用过程、单一方法、基准比较、持续改进

OPM3

成熟度等级

初始级、可重复级、定义级、管理级、优化级标准化、可衡量、可控制、持续改进

按照从未完成到准确定义的改进过程将软件项目管理的过程域能力等级分成4个等级；综合22个过程域的能力等级，将组织整体的项目管理成熟度划分为5个等级

定义了5个成熟度等级，用以描述项目管理3个层次

根据组织内部员工对项目

定义了4个成熟度阶段，用以描述项目管理3个层次，9个知识领域中的所有管理过程；综合各个过程的成熟度阶段得到模块化的企业项目管理成熟度百分比得分连续

连续3维模型

过程、最佳实践、能力、成果、关键绩效指标、组织驱动因素

通过调研组织战略目标，

等级划分方法

管理的理解以及组织内保证

各自的7个过程视角；综合7

不断完善项目管理方法的文

个过程视角的成熟度等级，

化、制度因素，将成熟度等

得到组织3个项目管理层次

级划分为5级

各自的成熟度等级

连续/离散结构框架

离散5级2维模型

离散5级2维模型

离散5级1维模型

指标要素

过程域、过程域类、目标、实践

过程视角、过程、实践、属性

项目管理知识、组织制度、组织文化

实施流程

通过问卷调查初步确定成

通过与模型标准进行比较，

熟度等级；开展实地访谈得

评估企业成熟度等级；以模

到更加准确的数据；将调查

型为标准进行管理流程改革；

结果和数据同模型标准进行

确定需要重点改进的方面并

比较，得到成熟度等级，同

依照模型标准开展更加深入

时制订改进方案并指导企业［9］

的改革

实施

通过回答一系列的问题，以及需要达到的成熟度级

别；实行两轮评估，确定企计算得分并确定成熟度等级；根据评估结果，给出企业提高成熟度等级所需要采取的具体行动

业的成熟度水平以及需要提高的能力；制订改进计划并指导企业实施；重复实施评估和改进

［10］

从指标要素来看，CMMI、P3M3和OPM3所用的要素大致相同，强调项目管理的过程、实践等要素（具体表述方式上存在差异）。其中OPM3的指标要素最为具体，还特别提出了组织驱动因素这一概念，用以描述组织层面对PMMM没有实施项目管理最佳实践的支持。K-将项目管理过程、实践作为指标要素，而是着重考察项目管理知识，特别是企业员工项目管理知识的掌握情况以及组织制度、组织文化等内容。

从实施流程来看，四种模型都包含了调研、评估、改进建议三方面的内容。但CMMI、P3M3和OPM3由于本身就涵盖了一套完整的项目管理标准，因此能够提出更为系统的建议，对提高企PMMM业项目管理水平的实际意义更大。而K-由于其测评问题的理论性较强，并且没有针对项目管理流程的逻辑结构，在实际指导组织进行改进提高时需要做更多的工作。

2.3模型对组织级项目管理的贡献

组织级项目管理的概念在四种模型中都得到

了重视和逐层培育。

CMMI中的22个过程域中有4个与组织有关，分别是组织过程定义、组织过程焦点、组织绩效管理、组织过程绩效和组织培训。这些内容为软件企业在组织层面实现对项目管理的支持提供了标准。

P3M3的7个过程视角中的组织治理强调了组织级项目管理的概念。组织治理关注所启动的项目是否符合组织战略的方向，以及组织制度如何保证项目管理标准实施。

K-PMMM将组织战略规划的达成作为项目管理的最终目标。强调高层领导的支持、项目经理同职能经理的关系、组织层面的培训与教育、项目办公室、组织重组等方面的内容。这些内容分布在模型5个层级中。

OPM3则将组织驱动因素作为独立于项目管

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