全生命周期项目管理成熟度模型研究

  本文关键词：全生命周期项目管理成熟度模型研究，，由笔耕文化传播整理发布。

2010 7 年 月 第8 卷第 7 期

项目管理技术
PRO JECT MANAGEMENT TECHNO LOGY

Vo l 8 N o 7 Ju l 2010

全生命周期项目管理成熟度模型研究
潘广钦
(达州职业技术学院, 四川 达州 635001)

摘要:

项目管理成熟度是最近几年国 内项目管 理领域 研究的热 点之一。提 出全生 命周期项 目管理 成熟 度模型, 为组织提供了一种自学习、 自改进、自提 高的方 法和工具。 通过模糊 综合评 价法 对模型 指标 体系进行测评, 组织可以清楚知道各 最佳实践 和整体 项目管理 水平所 处的成熟 度等级, 清 楚差距 与问 题之所在, 进而制定切实可行的改进措施并加以实施, 逐步提升生存竞争战略能力。 关键词: 全生命周期; 项目管理; 成熟度模型; LC P - MMM

0 引言
全生命周期项目管理作 为一种科 学的管 理体 系和方法, 已 在我 国许 多组 织 中得 到推 广应 用。 随着市场竞争的日益加 剧, 全生命周 期项目 管理 已成为组 织获 得竞 争优 势, 提 高市 场竞 争能 力, 实现组织战略目标的关键要素。 可是在我国组织实施全 生命周期 项目管 理能 力水平高低不齐, 各个组织 都期望认 清自己 的全 生命周期项目管理水平, 明 确如何提 升全生 命周 期项目管理水平。全生命周 期项目管 理成熟 度模 型 (M aturityM odel) 提供了一种框架, 能 够帮助 组织评 估 自 身的 项 目 管 理水 平, 找到 差 距 与 不 足, 通过持续不断 地改进项 目管理 能力, 最终帮 助组织成功 地实施项 目, 实 现目标。本文正 是在 通过对现有项目 管理成熟 度模型认 识学习 的基础 上, 尝试建立全生命周期项目管理成熟度模型的框 架, 为组织提升项目管理能力水平提供一种思路。

成熟度等级是由项目 生命周期 中各阶 段被定 义、管理、测量和控制 的程度 所决定的。 它表明 了组织能力、经验和连 贯性的 成长过程。 成熟度 等级定义了组织在向成熟 管理组织 迈进过 程中的 阶段。每一个成熟度等级 都表明组 织管理 的一个 等级, 每一个成熟度等级 都为管理 过程持 续改进 提供了一个台阶。每一个 等级包含 了一个 过程目 标, 目标满足时, 能使管 理过程的 一个重 要成分 稳定。每达到成熟度模型 的一个等 级就建 立起了 管理过程的一个不同的 成分, 带来 组织管 理能力 的增长。成熟度模型为描 述如何提 高或获 得某些 期待物 (如能力 ) 定义了一种过程框 架。因此成 熟度模型是一整套的科 学体系 和方法, 是 表征一 个组织项目管理能力从 低级向 高级发展, 项目实 施的成功率不断提高的过程
[ 3- 4]

。

2 全生命周期项目管理成熟度模型 的构建
全生命周期项目管理成 熟度模型 ( L ife Cycle P ro ject M anagemen t M atu rity M od e,l LC- PMMM ) 是组织用于测评和有效管 理组织内 所有项 目来实 施自己战略目标能力的 一种方 法, 是能够 帮助组 织不断提 高市 场竞 争能 力 的一 种有 力工 具。 LCPMMM 可以为学习者和使用者 提供一种对 全生命 周期项目管理能力进行自 我评估与 自我改 进的路 径、工具和标准, 用以测 评组织全 生命周 期项目

1 成熟度模型的概念
成熟 现
[ 1]

是指 管理的 能力 达到 某种规 定要 求

的状态, 这 种状 态 能 够保 证 组 织 目标 很 好 地 实 。成熟度是反映成熟 的一种程度, 是指 管理 能力必须随着时间持续 提高, 这样才 能在竞 争中 不断地获取成功。它意味着 在发展过 程中不 断充 实和改善管理战略成功实施的能力
[ 2]

。

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管理成熟度水 平现 在所处 的状 态, 查找差 距和 问题 之所在, 并制订相应的持续改进计划。

2 1 全生命周期项目管理成熟度的概念范围框 架
项目管理成熟 度模 型的概 念主要 来源 于已被 软 件行业所广泛接 受的软 件开发 过程 能力成 熟度 模型 (C MM )。 C MM 由美 国卡 内基 梅隆 大 学的 软件 工 程学院 ( SE I) 开发。项目管理成熟度模型包括改进 的内容和改进 的步 骤, 使用该 模型 的用户 除须 知道 自己所处的当前状态, 还须知道实现改进的 路线图。 项目管理成熟度 模型一 般由组 织项 目管理 能力 与相 应的结果、测评能力方法和提升能力顺序 三个部分组成, 如图 1 所示。 目前项 目 管 理 成熟 度 模 型 总数 超 过 30种, 成 熟度 概念 在不 同 的 典型 项 目管 理成熟度模型中的内涵有所不同, 区别主 要在于不同的项目管理成熟度模型关注的 是工作 ( 工 序 ) 流 程 成 熟 度、单 项目 管 理成熟度或 是整个 组织 项目管 理成 熟度。 典型的不同项目管理成熟度模型的区别如 表 1所示。 本文提出全生命周期项目管理成熟度 的概念范围框架是由组织管理集成保障支 持和组织全生命周期项目管理两大系统的 成熟度组成。组织全生命周期项目管理成 熟度的概念范围框架如图 2所示。
表 1 典型的不同项目管理成熟度模型的区别 [ 5]
提 SE I 出 者 模 型 名 称 特 点

CMM 软件成熟度模型 ( Capabil ityM atu rityM odel) PM S PM 3模型 ( P roject M anagem ent Solu tions Inc P roject M anagem entM aturityM od , el)

侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评 估, 不主张越级进化 从项目管理的九大知识领域分别评级, 创建了一个项 目管理协会的项目管理知识体系与等级水平之间的交叉 矩阵, 采用严格的 木桶原理 评价标准 从组织项目管理战略规划的角度着手超越了以前单纯从 项目管理实际操作出发建立的成熟度模型, 把组织的发展 与项目管理的战略规划联系起来, 成熟度的评价除了涉及 项目管理九大知识领域, 还将组织中的其他因素考虑进来 注重过程, 将项目管理九大知识领域, 按照项目生命周 期的五个阶段与项目管理成熟度结合起来考虑 模型分为四个等级, 把项目管理上升到组织层面。以项目 管理的三个层次 (项目、项目组合、项目投资组合)、项目管 理九大知识领域和项目生命周期构成一个三维的管理模型

美国项目管理解决方案公司

哈 罗德 科 兹 纳 ( Harold K erzner ) 博士 Y oung Hoon Kwak 博 士 和 C W illiam Ibbs 博士

K-P MMM 模型 ( Harold K erzner P rojectM an agementM aturityM odel)

( PM ) 2模型 ( Berkeley P rojectM anage ment ProcessM aturityM odel) OPM 3模型 ( O rganization P rojectM anage ment M aturityModel)

项目管理协会 ( PM I)

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2 2 LC-PMMM 的模型结构 本文构建的组织全生命 周期项目 管理成 熟度 模型 ( LC- P MMM ) 参考 潘吉 仁等 提出的 建筑 企 [ 6] 业组织项目管 理成熟 度模型 ( CE -OPM 3 ) 的三 维模型结构, 结合全生命周 期项目管 理的集 成思 想构建了组织全生命周期项 目管理成 熟度三 维模 型结构, 如图 3所示。

信息的集 成、 资源 的 综 合集 成 和 管 理 过程 的 集 成, 从启动阶段开始就对 项目整个 管理过 程进行 集成管理和监督, 保证各 阶段的管 理人员 服务于 一体, 实现在分布环境中 群体活动 的信息 交换和 共享, 改串行为并行进 行, 减少真 正的后 阶段对 前阶段的更改反馈。所以 维度 2反 映的是 组织集 成保障支持系统中的不同 的主要保 障支持 方面和 不同 方 面 的 关 键 支 持 措 施, 同样是测评对象维。 成熟度持续 改进等 级维 (维 度 3 ) 将组织 全生 命 周 期 项 目 管 理 成 熟度的 等级确定为从 1 到 5 的 5 个 级 别, 最 低 级别 的 组 织 全 生 命 周 期 项目 管 理 成 熟 度 等 级 定 为 1 级, 最 高 级 别 的 组 织全 生 命 周 期 项 目 管 理 成 熟 度 定 为 5 级。 定 义 成熟度的 5个级别名称 为: 经 验 式 管 理; 制 度 化 管 理; 规范 化管理; 集 成化 管理; 持续改进管理。维 度 3 反 映 的 是对 维 度 1 和 维 度 2 分 别 或综 合 测 评 所 得结 果 达 到 成 熟 度 的 等

图 3 组织全生命周期项目管理成熟度三维模型结构

图 3中, 组 织 项目 管理 成 熟度 维 ( 维度 1 ) 表示的是由单个项目管 理、集群项目 管理和 组合 项目管理等 3种不同类型的 项目管理 构成了 整个 组织全生命周期项目管 理。全生命周 期项目 管理 包括项目启动阶段、 规划阶段、 实施阶段、 收尾 阶段和运营维护阶段的 过程管理, 所以维度 1 反 映的是组织全生命周期项目 管理的不 同类别 和不 同类别中的关键过程, 是测评对象维。 组织集成保障 支持系 统维度维 ( 维度 2) 包 括整个组 织统 一的 管理 理念、 统一 的管 理目 标、 统一的管理思想、统一领 导下的 管理组织、 统一 的管理语言、统一的管理规 则及集成 化的管 理信 息系统, 这些组织级的基础 性与支持 性的体 系建 设情况构成了整个组织为圆 满高效地 完成各 类项 目管理的组织集成保障 支持系统。全 生命周 期项 目管理模式由项目负 责人领导, 立足全局, 通过

级和程度。 图 3 中 的测 评 对 象的 关 键 领域 ( K ey A rea , KA ) , 表示要达 到某一成 熟度等 级, 组织全 生命 周期项目管理应该具备或 完成的关 键活动 或者应 做好的关 键支 持工 作。 KA 根据 模型 测评 对 象维 分解为关 键过程域 ( K ey Process A rea KPA ) 和 , 关键支持域 ( K ey Support A rea, K SA )。

3 组织全生命周期项目管理成熟度测评
组织全生命周期项目 管理成熟 度测评 的目的 是明确组织实施全生命 周期项 目管理的 现状, 诊 断差距与问题所在, 提 出改进 计划与实 施, 从而 不断提升全生命周期项 目管理 能力, 增强 市场竞 争能力, 也使组织 战略改善 的路线 图 存的道路更加清晰。 竞争生

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LC-PMMM 为组 织提供 了不 断合理 改进全 生 命 周 期 项 目 管 理 能 力 的 实 施 指 导 方 针, PMMM 的测评实施步骤如图 4 所示。 LC-

级指标下 的统 一的 管理 理念、 统一 的管 理 目标、 统一的管理思想、统一 领导下 的管理组 织、统一 的管理语言、统一的管理 规则与集 成化的 管理信 息系统等 7个指标, 在二 级指标下 还可进 一步对 指标进行细化生成三级测 评指标 (如单 项目管理 成熟度二 级 指 标就 可 细 化 为范 围 管 理、项 目 组 织、成 本 管 理、进 度 管 理、质 量 管 理、 资 源 管 理、环 境 管 理、安 全 管 理、采 购 管 理、 沟 通 管 理、风险管 理、 收 尾管 理 和 运 维 管 理 等 三 级 指

图 4 全生命周期项目管理成熟度测评实施步骤

标 ), 测评指标 的级 数需 根据 测评 深度 进行 细化 和选取。 表 2中的测评分值以 指标平均 水平或 优秀水 平为基准给出, 平均水平 和优秀水 平的值 需要行 业专家或行业标准给出。 平均水平 是行业 的指标 平均值, 平均值可能处 于较优 水平, 也可 能处于 较差水平; 优秀水平是优 秀组织的 指标水 平或是 竞争对手的指标水平。

3 1 建立全生命周期项目管理成熟度测评 评分卡
基于基准分析的思想建 立组织全 生命周 期项 目管理成熟度测评评分 卡, 其基本 形式如表 2 所 示。 表 2中的测评指标只 列出了 两级指标, 一级 指标为组织项目管理成熟度 维与组织 集成保 障支 持系统成熟度维, 二级指标 包括组织 项目管 理成 熟度维一级指标下的单 项目管理 成熟度 指标、群 项目管理成熟度指标和组合 项目管理 成熟度 指标 等 3个 指 标 , 组 织 集 成 保 障 支 持 系 统 成 熟 度 维 一

3 2 差距分析
根据表 2的指标实际 测评值就 可看出 组织全 生命周期项目管理成熟 度各指 标的相对 优劣, 但 还不能 直 观反 映组 织 全生 命 周期 项 目管 理 各最 佳

表 2 组织全生命周期项目管理成熟度测评指标评分卡
测评分值 ( 10分制 ) 测 评 指 标 1~ 4 较差 组织 项目 管理 成熟 度维 单项目管理成熟度指标 群项目管理成熟度指标 组合项目管理成熟度指标 统一的管理理念 统一的管理目标 组织 集成 保障 支持 系统 成熟 度维 统一的管理思想 统一领导下的管理组织 统一的管理语言 统一的管理规则 集成化的管理信息系统 4~ 6 差 6~ 7 一般 7~ 9 优 9~ 10 较优

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实践 ( Best Practice) 的成熟度情况。要使组织使 用者和管理者清楚知道 组织当前 所处状 态、差距 与问题之所在, 真正知道 管理的 薄弱环节, 提出 具有针对性的改进措施, 须 对成熟度 指标体 系进 行评价。 对 于成 熟 度 指标 体 系 的 评价 方 法 有 很 多, 考虑组织全生命周期项 目管理成 熟度指 标体 系的复杂性和模糊性特 点, 建议采用 模糊综 合评 价法对组织全生命周期项目 管理成熟 度指标 体系 进行评价。模糊综合评价法的实施步骤如下。 ( 1 ) 建立评价指标集。 总指 标: 组 织 全 生 命 周期 项 目 管 理 成 熟 度 U = { U 1, U 2 }; 一级 指 标: 组织 项 目 管理 成 熟 度 U 1 = {U 11, U 12, U 13 }, 组织集成 保障支 持系 统成熟度 U 2 = { U 21, U 22, U 23, U 24, U 25, U 26, U 27 }; 二级指标: 根据具 体细分情 况建立, 如单 项目 管理 成熟 度 U 11 = 等等垂手可得。 ( 2 ) 建立评价等级集。 对各指标做 出评价等 级, 常以较 差, 差, 一 般, 优, 较优这 5 个等 级来加以 评价, 即评 价等 级集 G = {较差, 差, 一般, 优, 较优 } ( 3 ) 确立评价矩阵。 邀请项目管理专家对项 目管理成 熟度评 价指 标在评价等级下进行评价, 确立评价矩阵 M = ( r ij ) n
5

同时根据评分值, 也 可明确最 佳实践 成熟度 和组织全生命周期项目管 理成熟度 处于哪 一成熟 度等级。

3 3 提出改进措施与实施
经上述差距分析, 如 果最佳实 践成熟 度处于 行业平均 水 平 之下, 管 理者 就 必 须 引 起高 度 重 视, 这些方面就是组织全 生命周期 项目管 理的薄 弱地方, 管理者就要进 一步细 化分析, 找 出问题 所在, 从而 采取 有效 的改 进措 施加 以正 确 实施, 达到改进这些最佳实践 的目的。组 织也可 以对自 身各指标进行评价, 以不 断向行业 的优秀 水平靠 近, 显示动态评价的效果。

4 结语
随着项目管理的广 泛应用, 项 目管理 理论体 系的逐步完善, 以及项目 管理技术 方法和 工具的 革新, 组织管理也从传统 的项目管 理转向 全生命 周期项目管理的生存竞 争战略。基 于全生 命周期 项目管理成熟度模型提供 了一个不 断自我 评价 找出差距 实施改进的 过程, 通过 指标评 价与成 熟度等级相结合, 体现了 组织全生 命周期 项目管 理的动态改进思想, 也为 组织实施 科学合 理的管 理战略提供了一种新的方法。

{U 111, U 112,

, U 113 },

参考文献
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式中, rij为第 i个评价指标评价等级为 j的比例。 ( 4 ) 建立评价指标权重集。 权重集反映了指标集中 各指标不 同的重 要程 度, 权重的确定是一项非 常重要 的工作, 同 样的 指标, 如果取不同的权重, 那么最终 的测评 结果 将会不一样。由具有行业相 关经验的 专家确 定项 目管理成熟度的评价指标的权重集 = { a 1, a 2, ( 5 ) 计算模糊评价集。 F= M ( 6 ) 模糊综合评价。 根据 ( 5 ) 的结果, 将各 指标 评 价等 级进 行 综合加权, 即综合评分, 评 分越高说 明成熟 度越 高。 , an }

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