我国商业银行战略管理的模式架构和实施策略

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文章编号 :1009 - 9190 ( 2002 ) 11 - 0033 - 06 　　　

我国商业银行战略管理的模式架构和实施策略
TEGIC MANAGEMENT MOD EL FRAMEWORK AND IMPL EMENTATION STRATEGY FOR CHINAπ COMMERCIAL BAN KS REGARDING STRA2

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葛兆强

加入 WTO 后 ,随着我国金融国际化 、 全球化发展进程的日益加快 , 通过实施战略管理提高国际竞争力 , 实现可持续稳健发展 ,已成为我国商业银行面临的重要现实选择 。本文首先分析了加强战略管理对于商业 银行发展的意义 ,认为战略管理是保障我国商业银行持续稳健发展的重要动力 ; 然后对商业银行战略管理的 理论内涵和一般模式进行了探讨 ,指出其一般模式主要包括战略制定 、 战略实施和战略控制等三个阶段 ; 最 后研究了我国商业银行实施战略管理的策略选择 ,提出我国商业银行要从 4 个方面努力实现由营销管理阶 段进入战略管理阶段的转变 ,并对我国商业银行在实施战略管理中应注意的几个问题进行了简要说明 。

　　 世纪 90 年代以来 ,随着我国经济体制改革的纵深 20 推进和对外开放程度的不断提升 , 越来越多的非金融企 业开始重视企业战略研究和战略管理工作 , 但是商业银

略管理在一定意义上是决定商业银行能否在经济金融全

行和非银行金融企业的战略研究和战略管理工作一直没 有得到充分重视 ,发展中普遍存在着重 “硬件” “软件” 轻 、 重战术轻战略 、 重眼前轻长远等问题 。加入 WTO 后 , 中 国银行业将日益融入金融全球化进程之中 , 为提高国际 竞争力 ,增强应对世界金融业挑战的能力 ,推进我国商业

银行的可持续稳健发展 ,重视对发展战略的研究 ,实施战 略管理 ,已是我国商业银行面临的一项重要的现实任务 。

一、 战略管理是保障我国商业银行 持续稳健发展的重要动力

战略管理是关于一个经济组织在一定时期所要达到 的经营目标 ,以及这一目标实现的战略措施和保障机制 的总和 ,它主要包括战略制定 、 战略实施和战略控制等内 容 。一般而言 ,战略管理既是经济组织内部治理机制的 重要组成部分 ,也是经济组织为谋求更高层次 、 更广范围 的成长与发展的重要手段 。加强战略研究和战略管理工 作 ,对于我国商业银行的稳健和可持续发展具有十分重

要的推动作用 。 11 加强战略管理是决定我国商业银行实现可持续 发展的重要因素 。 “人无远虑 ,必有近忧” “凡事预则立 , , 不预则废” 。在金融全球化进程加速发展的大背景下 , 金 融业市场竞争日益激烈 ,商业银行的经营环境瞬息万变 , 没有科学 、 务实 、 明晰的发展战略 , 缺乏长远发展规划的 商业银行 ,很容易被市场竞争淘汰出局 , 难以成长发展 , 而任何战略上的失误更会导致灾难性的后果 。所以 , 战

50 年代就开始重视发展战略的研究与管理 ;90 年代以来 , 随着经济金

融全球化进程的日益加快和市场竞争的日趋激烈 , 战略管理更成为发 达国家商业银行提高国际竞争力 ,谋求全球化发展的重要手段和途径 , 对银行的发展战略进行研究和管理已成为现代商业银行经营管理的重 要内容 。

球化背景下实现可持续发展的首要因素 。 21 战略管理是我国商业银行融入金融全球化进程 的必然选择 。发展战略是决定商业银行市场定位和生存 状态的重要变量 。对于大中型规模的商业银行来讲 , 战 略管理的效率高低 , 直接影响到银行的稳健与可持续发 展 。战略管理是一种不同于传统服务管理 、 营销管理的 崭新管理思想和管理模式 。由服务管理 、 营销管理走向 战略管理是现代商业银行管理的一次飞跃 。20 世纪 50 年代以前 ,银行业面临的经营环境比较简单 ,商业银行的 经营活动主要集中在提高服务质量 、 强化营销体系建设 层面 ,发展战略问题尚未引起足够重视 。50 年代以来 , 由于金融全球化 、 自由化和信息化的迅猛发展 ,金融创新 浪潮迭起 ,个性化金融需求不断膨胀 ,银行经营风险的程 度和银行危机爆发的频率越来越高 , 商业银行的经营环 境发生了深刻变化 。为适应这些环境变化 , 越来越多的 跨国银行开始加强银行发展战略的研究和管理 ①。立足 于入世这一现实背景 , 强化银行的发展的战略研究和战 略管理 ,科学把握世界金融业 、 银行业的发展趋势 , 明确 自身的发展定位 ,预测和分析同业竞争对手的发展 ,采取 积极务实的应对策略 , 已是我国所有准备融入金融全球 化进程的商业银行的现实选择 。
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① 从世界银行业范围看 ,欧美国家和地区的商业银行从 20 世纪

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设的重要组成部分 。公司治理机制是管理和控制公司的 系统 ①,近 20 年对西方大公司的研究结论 , 以及东南亚 金融危机留下的教训 , 都清楚地表明了建设良好公司治 理机制的重要性 。从我国商业银行发展的现实看 , 要提 高资产质量 ,增进经营效率 , 防范和控制经营风险 , 提升 国际竞争力 ,都必须以建设良好的公司治理机制为前提 。 在经济金融全球化发展背景下 , 战略目标和战略管理已 成为公司治理机制的一个重要组成部分 ②。我们认为 , 无论是企业还是银行 , 良好的公司治理机制至少应包括 6 个方面的内容 : 一是清晰的发展战略 ; 二是科学的决策 系统 ; 三是审慎的会计原则和信息披露 ; 四是有效的激励 约束机制 ; 五是开发和培育人力资源 ; 六是健康负责的董 事会 。因此 ,我国商业银行要建设良好的公司治理机制 , 要提升国际竞争力 , 一个重要的方面是制定清晰科学的 发展战略 ,加强对战略的管理 。 41 强化战略管理有利于推进我国商业银行体系结 构的战略性调整 ,加快 “寡头主导 ,大 、 、 中 小共生” 型商业 银行体系格局的形成 , 不断提高我国银行业的整体竞争 力 。20 世纪 80 年代以来 , 在 “增量改革” 模式导向下 , 我 国金融机构多元化和金融竞争得到了强化 “大一统” , 的 传统金融体系格局有了一定程度的动摇 。但是 , 我国目 前的金融体系依然呈现出金融业被银行业高度垄断 , 银 行业又被国有独资商业银行高度垄断的基本特征 。而 且 ,商业银行体系内部处于一种 “大者太大 , 小者太小” 、 “大者不强 ,强者不大” 的非均衡状态 。无论是从产业组 织理论来看 ,还是从中外历史现实看 ,这种高度垄断的银 行体系是低效率的 。重组我国商业银行体系 , 以增进银 行业的整体效率和实力 , 是我国金融改革所面临的一项 重要任务 。在制度转轨的宏观背景下 , 商业银行体系重 组的基点必须定位于金融改革 、 金融发展和金融开放三 位一体基础上的金融制度变迁 , 其根本目标是构建与市 场经济相适应的金融资源配置结构和配置机制 , 实现金 融资源的优化配置 ,保持金融稳定和良性发展 ,重组的目 标模式应遵循 “寡头主导 , 大 、 、 中 小共生” 这样一种组织 体系模式 。 根据我国经济结构调整的现实和金融产业组织结构 演变的国际趋势 ,通过并购、 重组等方式 ,优化我国商业银 行组织体系结构 ,加快形成大、 小商业银行合理分工、 中、 有机联系、 协调发展的格局 , 既是推进我国金融集约化发 展和对商业银行体系进行战略性调整的重要内容 ,也是提 高我国银行业国际竞争力的重要措施。国际银行业并购 经验表明 ,提高商业银行国际竞争力的现实而有效的途径 是在商业银行体系内引入购并重组机制。当然 ,这里的购 并重组是市场化、效率性” , 而不是命令式的 “ 的 “行政性” 　 　 34 金融论坛 2002111

31 加强战略管理是我国商业银行良好治理机制建

购并。在金融全球化发展和世界银行业综合化发展背景 下 ,中国银行的收购、 兼并活动将越来越多 ,面对即将到来 的金融并购浪潮 ,如果银行要想实现快速发展 , 或免于被 并购 ,就必须未雨绸缪 ,在战略上积极应对。

二、 商业银行战略管理的理论内涵与模式架构
战略管理是商业银行关于自身在未来不确定性环境 中为实现既定总体发展目标而进行的经营管理资源要素 配置和相关经营管理行为的组织与实施的一系列决策和 活动 。它是一个开放的有机系统 , 具有开放性 、 整体性 、 动态性和个性化等特征 ,主要包括战略制定 、 战略实施和 战略控制等三个阶段 。 ( 一) 商业银行战略管理的理论说明 商业银行战略是指商业银行为适应外部市场经营环 境变化 ,正确应对激烈的市场竞争 ,确保银行自身市场价 值的不断增长和长期可持续发展 , 而对商业银行未来一 定时期内经营发展所要达到的目标以及为实现这一目标 所做的筹划与谋略 , 即 “为未来做现在的决策” 。商业银 行战略管理的目的在于使银行能够在变化莫测的环境 中 ,达成预期的结果 ; 战略规划是创造性思维的产物 , 它 不是建立在银行决策者偶然性冒险和直觉判断的基础 上 ,而是对银行内外环境中根本性变化的理性和直觉结 合的积极反思 ,是银行资源条件 、 客户需求和竞争趋势综 合的反映 。本质上讲 , 商业银行战略不只是书面的关于 银行未来发展的规划策略文件 , 在更高程度上表现为一 种行动 ; 它不是对银行未来发展的预测 ,不是要消除未来 经营中的不确定性和风险 , 而是在对不确定性把握中承 担应该承担的风险 。首先 , 战略不是关于银行未来发展 的规划策略文件 ,而是一种行动 。表面上 ,商业银行的战 略规划体现为一本装订精美的关于未来一定时期银行经 营与发展的规划书 。但是 , 如果战略不能转化为工作和 行动 ,再好的战略也只是一种良好的愿望 。战略管理的 实质不在于 “知” 而在于 , “行” 这是战略管理的精要所 , 在 。银行战略管理的核心是 , 银行经营管理者是否切实 地把各项资源能力投入到将来会取得成果的行动之中 ;
① 狭义的公司治理机制 ,是有关公司董事会的功能 、 结构以及股 东权利等方面的制度安排 。广义上讲 , 公司治理机制是有关公司控制 权和剩余索取权分配的一整套法律 、 文化和制度性安排 , 它解决所有 者、 经营者 、 监督者等不同利益主体之间的受益 、 决策 、 监督 、 激励和风 险分配问题 。公司治理机制是现代企业制度中最重要的一项制度安 排 ,一个现代公司能不能搞好 ,在很大程度上取决于它的治理机制是否 有效 。 ② 1999 年巴塞尔委员会在其发布的 《加强银行组织的公司治理》 中 ,从银行价值取向 、 战略目标 、 责权划分 、 管理者相互关系 、 内控系统 、 特别风险监控 、 激励机制和信息透明度等 8 个方面阐述了良好的银行 公司治理机制所必备的基本要素 。

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否则 ,战略管理就只有诺言和希望 , 而没有规划 。其次 , 战略管理也不是对银行未来一段时期经营管理与业务发 展的预测 ,它的作用和意义在于将商业银行导向未来 ; 同 时 ,战略管理也不是决策商业银行发展的未来 ,而是为商 业银行的未来做现在的决策 。在某种意义上 , 战略规划 和战略管理并不是要预言商业银行将在未来一段时期发 生什么事 , 也不是提前做好未来 5 年 、 年的决策 , 它只 10 是一种思考的工具 —— — 思考为了取得未来的结果 , 银行 现在应该做些什么 。最后 , 商业银行的本质职能就是管 理风险 、 承担风险 ,在风险承担中实现绩效增进是商业银

行存在与发展的根本所在 。根据贝姆 - 巴威克定律 , 现 有的经济手段只有通过更大的不确定性 ,即更大的风险 , 才能提供更大的经济成果 。所以 , 商业银行战略管理的 目的不是要消灭风险 ,而是承担风险 ,承担那些应该承担 的风险 。 ( 二) 银行战略管理的一般模式 如前所述 ,银行战略管理是依据银行内部和外部环 境变化制定战略 、 实施战略 ,并根据结果的评价和反馈来 调整 、 制定新战略的动态过程 。标准的银行战略管理系 统模式和战略管理过程模式如图 1 、 2 所示 。 图

　　 1 战略制定。银行发展战略的制定 , 是在商业银行 1

总体发展目标的指导和约束下 ,通过对自身经营发展所面
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临的战略环境进行分析、 评价 , 并预测这些内外环境的未 来发展趋向及其对银行经营发展的影响基础上形成的。 这一阶段的主要工作是战略分析和战略决策。战略分析 包括商业银行所面临的外部经营环境分析和内部资源能 力分析。在经济金融全球化发展背景下 ,对银行外部经营 环境分析 ,一是分析世界经济金融的发展现实和未来趋 势 ;二是对国内宏观经济运行态势进行分析和判断 ; 三是 科学把握和研判我国金融体制改革的取向 ; 四是考虑商业 银行所处地区的人文环境 ; 五是对银行同业、 金融同业的 竞争情况进行客观分析 ; 六是分析银行服务市场环境的变 化。银行内部资源能力分析 ,是对银行自身所具备的经营 素质、 管理资源等进行分析。分析的要素涉及银行经营管 理的各个方面 ,如组织体系、 管理体制、 业务结构、 产品创 新能力、 服务技术水平、 营销体系、 财务管理等方面。在具 体分析时 ,要对自身的资源能力优势、 存在的不足和面临 的机遇和挑战 ,进行充分的估价和分析判断 , 以便于在制 定战略时能够扬长避短 , 发挥优势 , 有效利用自身的资源 和发展能力 ,制定务实的应对策略措施。 在对银行的内外环境进行科学分析以后 , 就要根据 银行的总体发展战略目标 ,对规划期银行的战略导向 、 战 略思想和战略目标进行战略定位 。战略定位是战略制定 的核心 。它直接决定着对银行经营控制程度和管理模式 的确定 。战略定位的关键是要防止不顾自身的客观实际 而陷入理想主义或浪漫主义 ; 同时 ,要切忌对国内外银行 同业发展思路和发展定位的盲目照搬 , 或为追赶潮流而 图名造势 ,一定要着眼于自身的长期可持续稳健发展和 经营管理资源的充分有效运用 ; 特别是战略目标的选择 和制定 ,不仅要求银行高层领导者决策 , 而且还需要中 、 下层管理者和全体员工的支持与参与 , 还要建立在对银 行科学系统分析的理性基础上 , 提出的目标既要有一定 积极进取 , 有一定高度和难度 , 又要科学务实和留有余 地 ,能够被广大员工接受理解 ,并通过努力而实现 。 21 战略实施 。战略实施机制是指将战略方案转变 为业务经营与管理活动 , 实现战略目标的各种行为关系 的总和 。战略保障机制的建立和优化 , 是银行战略实施 的前提 。总体上讲 ,银行战略规划是商业银行行动的共 同纲领 ,具有很高的权威性 ,不能因部门 、 机构 、 个人的偏 好而随意取舍和更改 , 必须人人遵守 , 共同维护 , 保证实 现 。为此 ,商业银行一方面要明确责任制 , 逐级落实负 责 ,保证战略在经营管理行动中得到真正实施 ; 另一方 面 ,要制定督查制度 , 对战略实施过程加强监督检查 , 发 现偏差及时纠正 。同时 , 要形成和健全良好的激励与约 束机制度 ,充分发挥全体员工的主动性和创造性 ,保证战 略的严肃性和有效性 。 制定科学务实的配套战略 , 是银行战略得以实施和 　 　 36 金融论坛 2002111

最终实现的根本 。从我国银行业的实际情况出发 , 配套 战略主要包括 : 市场定位战略 ( 由区域定位 、 业务定位和 )、 ( 由批发业务发展策 客户定位战略构成 业务发展策略 略、 零售业务发展策略 、 投融资业务发展策略 、 中间业务 发展策略等构成) 、 虚拟银行发展策略 ( 具体包括 ATM 、 CDM 、 和电话银行等传统虚拟银行业务和网上银行 POS 业务等业务发展策略) 、 资本运作策略 ( 包括上市策略 、 收 购兼并策略 、 战略联盟策略等) 、 成本控制策略 、 资产控制 策略和组织体系发展策略等 。同时 , 建立健全科学完整 的战略支持体系是银行战略规划实施的基础 。商业银行 战略支持体系主要包括市场营销体系支持 、 风险控制体 系支持 、 后台处理体系支持 、 财务保障体系支持 、 信息技 术支持 、 人力资源支持和企业文化支持等 。 为了保证战略的有效实施 , 把发展战略真正落实为 银行的各种经营管理活动 , 并使这些活动分步骤 、 有计 划、 有序地进行 ,必须把银行战略目标和实现目标的各种 措施展开 、 分解 、 完善 、 丰富和具体化 ,形成一个以银行整 体为对象的 、 与银行战略规划期相一致的 、 具有可操作性 的战略计划 。同时 ,银行发展战略的实施过程 ,虽然有不 同的推进方式 ,但都要按照战略的进程逐步向战略最终 目标迈进 。即是说 ,要逐一有序地完成各个战略阶段的 任务 ,最后达到战略重点 。更具体地说 ,它是银行在战略 规划期内逐一完成各年的战略计划任务 , 直至完成整个 战略任务的过程 。因此 , 战略计划包括了战略规划期内 银行各年度的经营管理与发展计划 。 31 战略控制 。战略控制是银行战略管理的第三个 阶段 。战略控制与战略实施是同时进行的 , 目的是战略 实施的进程和结果基本符合战略方案预期的进程和结 果 。同时 ,也是为了银行发展战略能够适应内外环境变 化而及时调整和改变 。该阶段的主要内容包括 : 一是对 战略实施情况进行密切跟踪和监视 , 注意不断分析银行 内外环境的变化对战略实施的影响 ; 二是通过一些质的 或量的评价指标 , 检查战略运行效果 , 用市场份额增长 率、 不良资产率 、 资产利润率 、 收入费用率等指标来监测 战略的实施效果 ; 三是把战略实施的实际情况与其对应 的方案和标准进行比较 ,发现实际与战略的偏差 ; 四是采 取纠正措施 。如果出现了偏差 ,就必须采取纠正措施 , 确 保战略目标的实施 。如果银行面临的内外经营环境和条 件发生了较大变化 ,就必须对战略进行修改和调整 ,以适 应银行发展变化的需要 。

三、 我国商业银行实施战略管理的策略选择

按照成熟市场经济制度国家企业管理的 “生产 ( 服 务) 管理 → 营销管理 →战略管理” 的历史演变轨迹 , 我国 大多数商业银行还处于服务管理 、 营销管理阶段 。根据

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我国商业银行发展的现实 , 要实现由营销阶段向战略管 理阶段的迅速过渡 ,选择以下策略是必要的 : 11 商业银行决策高层要对战略管理有一个正确的 认识和定位 。首先 ,战略管理是商业银行决策层使用的 工具 ,是确保决策科学性 、 系统性 、 连续性和长期性的关 键依据 ,所以 ,商业银行的发展战略制定 、 战略实施 、 战略 修订必须要由决策高层组织进行 。制定的战略规划要充 分反映银行决策高层的经营意识和管理取向 , 而不应是 规划研究部门意见的体现 。其次 , 战略管理在本质上和 功能上完全不同于中期发展计划或长期发展规划 , 不是 市场营销 、 风险管理 、 计划财务 、 人力资源 、 信息技术等业 务或职能部门工作规划简单相加的结果 , 而是根据环境 变化指导整个银行及各部门工作的依据 ; 不仅追求利润 最大化 ,而且追求资产的安全性和经营的稳健性 、 持续 性 ;它不是技术性产物 , 而是思想性 、 创新性的产物 ; 再 次 ,战略管理不是在遭遇危机 、 重组 、 股东变更等重大事 项后的偶然性工作 ,而是银行经营管理中的经常性工作 ; 它不是公开的 、 用于树立市场形象的市场营销策略 ,而是 事关商业银行竞争成败与生存安全的内部绝密资源 ; 最 后 ,战略管理是商业银行管理的核心 “没有战略的企业 , 就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈 , 又像个流浪 汉一样无家可归 。 ” 21 建立和不断强化银行战略管理的组织结构 , 加强 对银行战略管理的组织领导 。战略管理的重要性决定了 商业银行必须加强这项工作的组织和领导 , 在董事会的 领导下建立专门的决策机构 —— — 战略管理委员会 , 由其 负责银行的战略分析 、 战略规划 、 战略实施和战略控制是 必须的 ; 同时 , 为了保证战略规划的有效实施和有效控 制 ,银行的决策层和各级管理者都应该参与战略管理 ; 此 外 ,在董事会中引入独立董事有助于对银行发展战略进 行较为客观和公正地评价 。 31 培育优秀的企业文化 , 塑造健康的企业结构 , 为 商业银行实施战略管理奠定制度基础 。如果把商业银行 比作一个人 ,那么战略规划体现为商业银行的智商 ,企业 文化是商业银行的灵魂 , 而企业结构就是商业银行的肌 体 ,三者互相适应 、 互相促进 ,缺一不可 ,共同构成一个高 级生命体 。一个银行如果 “智商” 不高 ,纵然有美好的 “灵 魂” 和强健的 “肌体”也不会有所作为 ; 同理 ,如果银行的 , “智商” 很高 ,但没有美好的 “心灵” 和强健的 “肌体” 那么 , 银行也不会实现稳健 、 持续发展 。中外企业实践证明 , 企 业文化是决定企业内在凝聚力的关键因素 , 也是企业走 向成功的根源所在 。在开放性的经济金融环境下 , 一个 银行要在国内和国际市场上赢得竞争 ,实现发展 ,就必须 做 “大”做 、“强”而银行能否 , “强” 大” 、 的核心问题 , 在于 “ 能否建立起一种强化风险管理 、 崇尚求变创新的企业文

化 。同时 ,银行发展战略的实施还有赖于健康企业结构 的支持 。这里的企业结构 ,包括商业银行的治理结构 、 组 织结构和业务流程三个方面 。对于我国的商业银行来 说 ,建立良好健康的治理结构是商业银行实施战略管理 的体制基础 ; 建立 “以市场为导向” 以客户为中心” 、 “ 的扁 平化的组织结构是确保战略管理有效性的组织保障 ; 利 用信息技术塑造便捷的业务流程是我国商业银行实施战 略管理技术支持 。 41 商业银行要不断提升自身的经营管理素质 。从 战略管理的特征看 ,银行战略管理的核心在于经营未来 。 由于经营未来是一场创造与把握不断出现商机的竞争 , 不再是单纯的市场份额竞争 ,所以 ,就对商业银行的市场 走势分析能力 、 政策取向判断能力 、 产业发展洞察能力提 出了更高的要求 ; 对银行的金融创新能力 、 风险管理能 力、 信息管理系统也提出了更多和更高的要求 。基于此 , 商业银行首先必须加强信息系统特别是管理信息系统的 建设 ,为银行的战略管理提供丰富的信息资料和先进的 信息技术 ,使商业银行在占有充分信息资料基础上对自 己的内外经营环境有一个客观准确的判断 , 确保商业银 行的经营和管理战略能够 “因势而变” 。其次是要矢志不 渝致力于金融创新 , 不断巩固和强化商业银行核心竞争 力 。商业银行核心竞争力主要体现在金融产品 ( 服务) 创 新能力 、 市场营销能力和企业文化功能效力等方面 ,这就 要求商业银行在注重金融产品创新的同时 , 更要重视营 销理念 、 营销手段 、 营销方式和营销组织的创新 ; 要特别 重视企业文化创新和建设 , 对商业银行来说 “物质资源 , 是会枯竭的 ,惟有文化资源生生不息” 。

四、 我国商业银行实施战略管理 应注意的几个问题

前文分析表明 ,银行战略管理的要件不在于 “知”而 , 在于 “行” 。一个完美无缺的银行战略 ,如果执行不力 , 最 终也是一纸空文 ; 而一个先天偏差的银行战略 ,无论银行 家多么卓而不凡 ,执行过程无可挑剔 ,最后也难逃失败厄 运 。而确定了恰如其分的发展战略 , 再辅之以科学的实 施机制 ,银行就会实现稳健可持续发展 。因此 ,我国商业 银行在实施战略管理过程中必须注意以下几个问题 : 11 避免对外部经营环境误判 。信息社会的一个重 要特征是经济和社会发展的变化速率加快 , 竞争的范围 和程度不断扩展和提升 。在这种趋势格局下 ,适应变化 、 享受变化 、 以变应变 ,就成为商业银行发展和赢得竞争的 关键 。如果一个银行对外部经营环境的变化漠视甚至误 判 ,那么 ,不论它们具有多么强的资源能力和比较优势 , 这些资源能力优势最终将遭受侵蚀 。要避免误判经营环 境 ,首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化 。其
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次 ,必须正确定义自己的竞争和发展空间 ,不能只局限于 现有的竞争对手和市场空间 , 必须将潜在的竞争对手和 新的市场纳入视野 。第三 , 必须构建一个行之有效的信 息管理系统 ,保证相关信息在银行内部的畅通 ,并得到有 效的处置应用 ,能为银行战略的正确制定 、 实施和控制提 供有效的信息平台 。 21 客观评价和正确审视自己的资源能力和缺陷 。 科学 、 规范的战略建立在对银行自身优势和不足的客观 认识与把握基础上的 。崇尚务实精神 ,戒除浪漫主义 , 是 确保银行战略管理有效性的关键 。经验表明 , 战略管理 失效通常是由于对自身资源能力估计过高 , 而对自身缺 陷估计不足 ,或没有随着自身条件的变化而更新战略等 方面原因造成的 。要解决这个问题 , 就必须对自身的经 营素质 、 管理资源和行为理念缜密检讨验证 ,并随着环境 的演变重新界定自身的优势和不足 ,采取相应的策略 。 31 战略管理必须动态地滚动进行 。用静止的观点 来看待战略 ,将导致银行对外部经营环境变化反映迟钝 , 竞争优势不能成功地转化为可持续的竞争优势 , 从而在 市场竞争和发展中遭遇失败 。所以 , 银行决策高层必须 树立发展的观念和动态的意识 , 适时适地地对银行战略 规划进行动态 、 滚动研究和修订 。同时 ,根据变化了的经 营环境和变化了的银行战略 ,采取有效措施 ,不断巩固和 强化自己的竞争优势 , 培育适应银行长期可持续发展的 核心竞争能力 。 41 审慎对待商业银行的混业经营 。混业经营是 20 世纪末期以来世界银行业发展兴起的新潮流 , 它对于商 业银行扩展经营范围和收入来源渠道 , 改善利润来源结 构 ,增强应对非银行金融机构竞争的能力 ,具有非常深远 和巨大的影响 。然而 ,混业经营是一把双刃剑 ,如果商业 银行不能建立完善的风险控制体系 ,在银行业务 、 证券业 务和保险业务之间不能设置有效严格的 “防火墙”那么 , , 混业经营将给商业银行带来灾难性的后果 。而且 , 传统 商业银行在经营非银行业务方面通常缺乏比较优势 。我 认为 ,商业银行稳健发展的关键 ,在于能否造就自己的核 心竞争能力 ,核心竞争能力是商业银行在市场中的立足 之本 ,是银行竞争优势的源泉 。所以 ,面对日益显著的混 业经营趋势 ,我国商业银行必须审慎对待 ,务必使新的业 务领域能得到核心竞争能力的有力支持 , 并在市场上转 化为相应的竞争优势 。 51 避免战略管理失控 。战略管理失控通常有两个 起因 : 一是盲目追求某些武断而刻板的目标 ; 二是战略控 制体系失衡 ,无法在企业文化 、 激励系统和行为规范三者 之间达成平衡 。银行战略管理流程是由战略制定 、 战略 实施和战略控制三部分构成的 。对于战略制定和战略控 制之间存在的时滞 ,在一个较为平稳的竞争环境中 ,是比 　 　 38 金融论坛 2002111

较容易对付的 ; 在一个多变的环境中 ,则有失控之虞 。要 使战略实施处于受控状态 , 必须使用 “双环路” 的监控体 系 ,对目标本身也要进行实时评估 。在战略制定和战略 控制间通过信息 ,在战略实施和战略控制间通过行为来 完成整个战略的控制体系 ; 并且要营造与银行战略目标 一致的企业文化 ,完善相应的激励机制和行为准则 。 61 强有力的领导对战略的顺利实施和战略目标的 实现至关重要 。如果银行决策高层刚愎自用或优柔寡 断 ,无法提供战略实施所需的强有力的领导才干 , 那么 , 银行战略规划要么成为空中楼阁 , 要么有效性会大打折 扣 。要成功领导全体员工实现战略目标 , 银行决策高层 必须在银行内部创造变革的紧迫感 , 并迅捷果断地采取 行动 ; 必须塑造和传达银行的远景规划 ,以及达成远景规 划的具体行动计划 ; 同时要设定银行的奋斗目标 ,广泛授 权给一线员工 ,使他们为实现银行的战略目标奋力争先 ; 另外 ,必须不断总结战略实施过程中的得失 ,使已经发生 的有益变化制度化 。只有这样 , 才能使银行上下同心同 德 ,朝着既定的战略方向稳步迈进 。 71 正确处理好业务发展与战略管理的关系。业务发 展与战略管理之间的关系实质上就是发展与管理之间的 关系。在高度重视业务发展的同时 ,必须时时强化包括战 略管理在内的银行内部管理 , 并把两者紧密地结合起来 , 克服重发展轻管理、“硬件” “软件” 重 轻 的错误倾向。 81 充分发挥决策者 、 战略研究者与全体员工在战略 管理中的作用 。加强银行战略研究和战略管理 , 首先需 要银行经营管理层特别是决策者的高度重视 , 需要专门 的机构和人员进行系统地研究 ; 同时还要看到 ,银行战略 的研究制定特别是战略的组织实施并不是少数人的事 , 而必须成为全体员工的行为准则 , 成为企业文化的重要 组成部分 。只有全行员工共同努力 , 战略的制定和实施 才能真正落到实处 。 ■
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作者单位 : 招商银行研究部

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2002 - 6 - 181

出版社 ,19991

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( 责任编辑 : 泊 　 ) 宁



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