企业战略管理考试题_论企业战略管理范式的转型

  本文关键词：企业战略管理范式的转型，，由笔耕文化传播整理发布。

第 8 期 (总第 261 期 ) 2005 年 8 月

财 经 问 题 研 究
Research on F inanc ia l and Econom ic Issues

论企业战略管理范式的转型
陈宏志
(南开大学 国际商学院 , 天津 　300071)

摘 　 : 本文在界定范式

和战略管理范式构成要素的基础上 , 对企业战略管理范式转型的外因 要 分别从顾客环境 、技术环境 、竞争环境三方面来进行剖析 ; 对企业战略管理范式转变的内因从 远景因素 、资源因素 、组织因素 、战略实施和反馈因素以及企业经营绩效因素五方面来进行研 究 , 进而归纳出企业战略管理范式转变的四种模式 , 并探讨了企业如何根据自身情况和外部环 境的要求来构建其 “ 最适合 ”的战略管理范式 。 关键词 : 范式 ; 战略管理 ; 转型

　　 、范式与企业战略管理 一

“ 式 ”是 由 美 国 哲 学 家 托 马 斯 库 恩 范
( Thomas Kuhn ) 在 《科学革命的结构 》一书中

提出来的 , 他将其概括为一句话 : “ 一个时代提 供给社会参与的 , 在典型问题及解决方法方面被 [1] 普遍认识的科学成就 ” 从社会学观点而言 , 。 英国学者玛格丽特 ? 玛斯特曼认为 : “ 我们把范 式定义为 , 一个已知的具体的科学成就 , 一套以 被公认的习惯 , …… 范式就是一个思维的构造 , 一个人造物 , 一个体系 , 一个依靠本身成功示范 [2] 的工具 。 尽管从哲学和社会学的观点来看 , ” 对范式的理解有所不同 , 但这些差异 , 也有助于 我们对范式进一步理解 。综合而言 , 本论文把范 式理解为一个理论系统 , 它包括系统必须的要 素 、要素间 不 同 的 组 合 所 导 致 的 迥 异 结 构 及 功能 。 将范式这一理论工具用到企业战略管理领 域 , 就产生了企业战略管理范式 。本文认为 , 所 谓企业战略管理范式是由多维战略要素构成的有 机成长协调系统 。战略要素间不同的组合是转变 企业战略管理范式驱动源的表现形式 。因为要素 间的不同组合会造成不同的结构 , 因此引致不同 的功能 。随着企业自身发展和外部环境的变化 ,

① 收稿日期 : 2005 2 2 04 08

作者简介 : 陈宏志 ( 1958 - ) , 男 , 中国台北人 , 博士 , 主要从事企业战略与策略管理研究 。

中图分类号 : F027 　 文献标识码 : A 　　 文章编号 : 1000 2 176X ( 2005 ) 08 2 0071 2 04

企业的战略管理范式也就必须相应地做出调整 。 本文主要研究企业战略管理范式转型的内 、外因 及其具体途径 。 二 、企业战略管理范式转型的内 、外因剖析 企业的生存与成长是一个不断积累实力和不 断适应外部环境变化的动态过程 。以外部环境和 自身条件的变化为背景 , 企业在成长过程中的某 个时期可能对原来的发展方向 、业务结构进行重 大调整 , 实施战略管理转型 。战略管理范式的转 型是基于长远发展的需要 , 对企业的发展方向目 标进行重大调整 , 形成新的经营模型 , 获得更大 收益 。因为产业结构的变化 , 技术变化的不连续 性 , 顾客期望的转变等环境因素的影响 , 对企业 经营管理造成巨大压力 , 迫使战略理论工作者和 [3] 企业战略领导人再思考 。 促使企业战略管理范式转型的原因主要可从 外部原因和内部原因两方面来探究 。 (一 ) 企业外部原因 外部原因是指企业的外部环境日益增强的不 确定性对企业战略管理范式的影响 。主要有三种 [4] 环境 : 顾客环境 , 技术环境和竞争环境 。 如表
1 所示 :

Number 8 ( General Serial No1261 ) 　　　 August, 2005
①

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表 　　 1 企业外部环境 企业外部原因

财经问题研究 　　2005 年第 8 期 　　 总第 261 期

对企业战略管理范式的影响 这里的顾客环境是一个广义的概念 , 不仅包括狭义的客户 , 而且还包括供销商 、合作伙伴 、甚至竞 争对手 , 都被看作是利益相关者 。这些利益相关者 ( Stakeholders) 的期望各异 , 如客户是市场期 望 , 股东是财务期望 , 竞争者是行业和首创精神的期望 。但这些期望的共同特点之一是变化迅速 , 尤其是客户的市场期望 。企业的战略范式倘若不能满足这些利益相关者的期望与要求 , 那么 , 企业 的生存和发展会失去基础性的支撑力量 , 因为他们是企业实现企业经营绩效的不可脱离的利益主体 。 技术创新的速度和对企业经营管理造成的 “ 创造性毁灭 ”影响是出人意料的 。历史上几次重大的技 术革命即为明证 。尤其是技术变化的不连续性 (D iscontinuity) 是企业战略领导人难以准确预测技术 变迁的必然性 。这就要求与此相适应的战略范式一改传统的遵循以制定的战略计划作渐进式变化的 缺乏战略适应性的旧貌 , 向富有弹性的新的战略范式转型 。 目前市场竞争的广度和深度已超过了以往任何一个历史时期 , 加上全球一体化带来的全球性竞争 , 更使竞争之火越燃越烈 , 企业已不能局限于求解企业竞争的 “ 症状解 ” 而要预测超过竞争对手以 , 求得 “ 根本解 ” 。要达此目的 , 企业战略范式转型是其应有之义 。

顾客环境

技术环境

竞争环境

　　 资料来源 : 本研究整理 。

　　11顾客环境变化 随着全球技术和经济的发展 , 顾客需求发生 了很大的变化 。有能力的竞争性供给源越来越 [5] 多 。市场和用户都越来越成熟 。 顾客从关心质 量到关心性能价格比的不断改进 , 直至个性化需 [6] 求 , 改变着企业的战略 。全球市场发生的共 同变化是 : 需求多样化与个性化 , 产品生命周期 缩短 。随着市场从卖方市场向买方市场转变 , 市 场需求从产品基本功能向多样化 、多种产品附加 特征转变 。因此 , 要满足顾客需求 , 企业必须不 断推出差异化的新产品 。 顾客需求的变化使企业竞争范式发生转变 。 在原有范式中 , 企业大批量生产低价 、高质 、少 品种的产品 , 以低价格提供具有基本功能的产品 来满足顾客在产品数量方面的需求 ; 而在新范式 中 , 企业必须用不断更新的差异化产品来满足顾 客在质方面的需求 。范式转变对企业的能力基础 提出了新的要求 , 即从过去少品种 、大批量 、低 成本制造能力转向核心能力 。企业要满足不断变 化的顾客需求 , 成为扩大内需的主体 , 必须建立 和培育自己的核心能力 , 从传统的竞争范式转向 以能力为基础的竞争新范式 。 21技术环境变化 技术水平低与工业产品竞争力弱是互为因果 关系的 , 其循环构成为 : “ 技术水平低 市场竞争力弱
　　 　　 　　

企业绩效差

　　

术活动少 技术产出少 技术水平更低 ” 的恶性循环怪圈 。如何使中国大陆企业跳出这个 恶性循环 , 进入 “ 技术水平高 力强
　　 　　 　　

　　

投入低

　　

产品 技

企业绩效好

　　

技术产出多

　　

投入高

　　

产品市场竞争 技术活动多

技术水平更高 ”的良性循

环 , 培育核心技术能力 , 是摆在中国大陆企业管 理界面前的又一难题 。 31竞争环境变化

20 世纪 90 年代以来 , 全球化已经成为企业 的共同发展趋势 , 其深刻背景就是战后尤其是近 十年来世界在技术和市场两方面发生的重大变化。 技术变化主要表现在技术进步加快 , 技术创新的 学科交叉性加强、复杂度和成本增加。相应地 ,

市场发生的变化则主要表现在竞争焦点逐渐转移 , 由成本转向产品性能 、质量乃至新产品开发速度 , 而且 , 竞争的地域也逐渐由区域扩展到全球 。 中国大陆企业将如何面对不可避免的全球竞争 呢 ? 海信集团总裁周厚健认为 , 创新是中国企业真 正能够立于不败之地的强大动力源 , 尤其是核心技 术和拥有自主知识产权的技术创新。目前中国企业 大多没能掌握产业领域的核心技术 , 产品多处于技 术的下游 , 被称为 “ 无根产业 ” 。加入 W T 后 , O 国际大企业中同类上游技术产品会大量涌入中国市 场 , 这就给下游技术产品带来冲击 , 所以中国企业 必须尽快形成自主知识产权的技术和产品。而自主 技术的掌握 , 技术创新能力的提高 , 都要以核心能 力为基础。能否建立和培育核心能力 , 是中国企业 在全球竞争中能否生存和发展的关键。 (二 ) 企业内部原因 内部原因其实是按企业战略管理范式所包含的 要素在提出了环境因素后依次展开的。因为企业战 略要素的发展变化自然会促进战略范式的转型 , 这 种内源性的分析可能更具说服力。主要是五种因 素 : 远景因素 , 资源因素 , 组织因素 , 战略实施和 反馈因素 , 企业经营绩效因素。如表 2所示。

论企业战略管理范式的转型 　　 2 表 内部环境因素 企业内部原因 对企业战略管理范式的影响

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远景因素

正如前文所言 , 远景是指为企业制定一个明确易懂并为全体成员共同遵守的使命 , 它是企业的灵魂 。 出于竞争需要 , 现代企业越来越重视远景建设并发挥它在企业战略管理中的导向作用 。出现了尊奉 “ 远景模型 ”形式的一批新型企业 , 表现不俗 。企业战略管理范式转型的重要条件之一是确立并实 现远景在战略管理中的作用 。 资源是支持企业战略范式转型的基础性战略要素 。企业战略管理范示要尽量利用并积累资源 , 两者 是互动关系 , 相得益彰 。企业战略资源可以分为有形资源和无形资源 。无形资源在企业战略管理范 式转型中的作用大于有形资源 。无形资源的无形性 , 难以模仿性 、积累性 、价值性等特征与企业战 略管理范式转型对资源的要求是比较一致的 , 这种转型在有形资源上市难以找到立足点的 , 企业已 越来越认识并已采取积极的措施积蓄 、发展无形资源 , 这在一定程度上推动企业战略范式转型 。 在知识经济浪潮影响下 , 企业组织也在转型 , 逐渐从传统的严格的金字塔形的垂直集权型向当代富 有弹性的网络集权型转变 。企业组织对环境的适应性 、灵活性都在增强 。这也与企业战略管理范式 转型的方向是一致的 。 企业战略管理是战略制定 、实施 、反馈的实体性和过程性的统一 。过程性不仅是不断修正 、完善企 业战略实体的连续体 , 而且也是战略领导人向全体员工实施战略意图渗透 , 求得全员理解和支持的 过程 。由于瞬息万变的环境给企业生存和发展带来的压力越来越大 , 企业战略领导人正日益重视战 略的过程性 , 相机抉择 , 适时而变 。这与发挥员工个体的积极主动性是不可分割的 。 企业经营绩效因素的作用不可忽视 。企业战略经过相应时期的贯彻执行 , 对公司绩效产生综合影响 。 这便会产生由预期绩效与实际绩效相比而生的 “ 绩效缺口 ” ( Performance gap ) 。缺口越大 , 调整企 业战略就越有必要性 。反之则反是 。这也要求企业战略管理范示要有相应的战略适应性 。

资源因素

组织因素

战略实施和 反馈因素

企业经营 绩效因素

　　 资料来源 : 笔者研究整理 。

　　 、企业战略管理范式转型及其途径 三 (一 ) 企业战略管理范式的转型 基于上述的观念 , 由战略衍生的战略类型 , 将因所涵盖的范围 、目标的发展及内部执行战略 等差异 , 而构成三种不同的战略层次 。而战略层

次 ( Strategy Levels) 包含三个部分 : 总体或总 公司战略 、事业单位战略 、功能战略等 , 三者间 的关系如图 1 所示 , 同时 , 企业战略的制定 、实 施 、反馈的过程也是要素组合必须包括的 。

图 1　 企业战略要素的完整组合

　　 综合而言 , 没有 “ 最完美 ”的战 略范 式 , 只有 “ 最适合 ”的战略范式 , 企业要根据自身 情况和外部环境的要求选择适合自己的范式 。然 而 , 企业外部环境变化越来越快 , 企业经营未来 的不确定性增强了 。因此 , 新世纪企业面对更严 峻的挑战 , 外部环境急剧变化 , 其经营管理重心 必须进行相应的调整 , 才能免于被淘汰的厄运 。 (二 ) 企业战略管理范式转型的具体途径 11形成新的企业心智模型

忘却过去 , 挑战惯例 ( Routine ) , 形成新的 企业心智模型 。管理是企业在长期生产经营实践 中形成的行为走势 , 尤其是历史上成功的经验更 会加强惯例的稳定性 。这与瞬息万变的环境对企 业的要求是不相称的 。所以要在充分收集 、把握 环境变化的信息基础上 , 忘却过去 , 形成适合于 现在与未来的心智模型 。 21建立学习型组织 学习型组织 (Learning O rganization) 的一大特

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点是能随着企业内外部环境的变化 , 不断调整与变 化相适应。主要有三个方面的内容 : 第一 , 推进企 业组织结构由严格的垂直层级型向宽松的扁平网络 型转变 , 有利于内外部知识交流 , 提高反应速度。 第二 , 建立科学授权机制。企业战略管理范式转变 必须以权力为支持点 , 否则无实际意义。第三 , 培 育乐于革新、允许尝试和失败的宽松的企业文化。 战略范式转型有风险 , 需要精益求精和坚韧不拔 , 缺乏相应的企业文化支持是难以持续的。 新经济时代 , 新技术 、新知识层出不穷 , 一 个组织要想保持持续的竞争优势 , 就必须以比自 己竞争对手更快 、更有效的方式进行学习 , 成为 学习型组织 。学习型组织是一个能够熟练地创 造 、获取和传递知识并善于修正自身行为 , 适应 新的知识和见解的组织 。学习能力对于组织核心 能力的培养 、提高具有十分重要的意义 。学习模 式有多种 , 如适应性学习模式 、发展性学习模 式 、过渡性学习模式和创造性学习模式等 。在新 经济时代 , 一个组织要想在激烈的竞争中获得生 存和发展 , 进行创造性学习是关键 , 它以全新型 发明或采用新技术为突破点 , 进行一系列积极的 根本性的系统重构 , 积极地对环境进行反应 。为 此必须打破习惯于固有行为准则和依恋过去经验 的惯性 , 勇于否定过去 。新经济时代的战略管 理 , 要求通过采用正确的学习模式来提高学习效 率 , 提高决策的正确性 , 加速知识 、技术 、观念 的引进 、消化 、吸收和创新 。 31重视无形资源 高度重视无形资源的充分利用和积累。无形资 源是最有价值和发展潜力的企业资源 , 也是企业战 略范式转型的可行性基础。企业要切实加强它的利 用和积累 , 包括专利、商标、专有技术、商誉等。 传统战略管理范式把战略管理的重心放在战 略定位上 , 但由于成功战略极易被模仿 , 从而导 致竞争优势的暂时性 。新经济条件下 , 人们会越 来越发现一个组织只有形成并保持差异性 , 才能 战胜竞争对手 , 异质性资源是一个组织持续性竞 争优势的源泉 。战略管理重点必须转移到培育异 质性资源和核心竞争能力上来 。核心竞争能力是 一个组织的独特的知识体系 , 并以配置资源的流 程和人员为载体 , 属于以信息和知识为基础的无 形资产 。核心竞争能力具有以下几个特征 : ① 价 值性 : 能在价值创造和降低成本方面比竞争者做 得更好 , 价值性是可变的 。 ② 异质性 : 一个组织

拥有的核心能力是该组织独一无二的 , 是组织成 功的关键因素 。核心能力的异质性决定了组织间 的异质性和效率的差异 。 ③ 不可交易性 : 既难于 模仿 , 也难于从外部市场交易中得到 。 ④ 不可替 代性 : 核心能力是难以被替代的 , 不存在替代的 威胁 , 或威胁很小 。 41建立绩效的评估体系 建立企业经营绩效的全面 、科学的评估指标 体系 , 寻求战略管理范式与它的关联机理 。未来 的绩效评价体系也必须是服务于企业战略管理 , 有利于核心竞争力形成的具有时代特征的评价体 系 。一方面健全财务评价指标体系 , 另一方面 , 未来的企业绩效评价也必须包括一些非财务性质 的评价因素 , 尽管人们明白非财务指标有难以用 货币来计量这样致命的弱点 , 但从导向性来看 , 更有利于促进企业改善管理 , 形成新的经营理念 和价值观 , 有利于战略管理和核心竞争力的形 成 。非财务指标体系的设置必须更加重视对员工 积极性 、创新能力 、学习能力 、发展能力和知识 资本等无形资产的评价 , 这些无形资产和生产能 力是企业在今后的竞争环境中取得成功的关键 , 未来的评价指标体系在构成上将会突出这一点 。 这将有利于促进企业核心竞争力的形成 。 参考文献 :
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(责任编辑 : 刘 　 ) 艳

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