浅谈基于企业生命周期视角的战略决策分析

发布时间：2015-02-04 17:04

　　摘 要：基于企业生命周期理论的视角，以战略为轴心，建立了相应的财务分析以及内部控制体系。通过案例分析的研究方法，得出企业在不同生命周期所应把握的战略重心，从而对家族式企业的未来发展起到一定的理论和实际意义。

　　关键词：生命周期；战略；财务分析；内部控制

　　中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）12000303

　　1 公司情况介绍
　　X保健品有限责任公司是一家成立于2001年的保健品连锁销售公司。公司为家族式管理，销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。公司领导认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
　　在2001-2012年间，毛利润率和净利润率均呈现快速下降趋势，尤其是2007年净利润率首次出现负值。虽然2007-2010年净利润率基本趋于稳定，但是均为负值2010年以后呈现急剧下降趋势，下降幅度均大于以前年度。与此同时，毛利润率也在2011年以后出现负值，且下降幅度大于以前年度。就该折线图而言，X公司2001-2012年间的净利润率和毛利润率逐年降低，直至2012年底，其仍未形成规模经济。
　　在2001-2011年间，门店总数呈现逐年增长的趋势，2011年开始门店数量不再增加。其中加盟店的增幅远大于直营店的增幅，2001—2006年间，加盟店数量呈现逐年上升的趋势，2007—2012年间开始出现连年下降的态势。就该柱状图而言，X公司始终坚持扩张门店的战略，不以企业生命周期的变化而变化，但是门店数量的急剧扩张并未给企业带来持续的利润增长，反而造成企业的资金链断裂、现金流紧张。加盟店的大幅度增长也会给企业造成管理的混乱、制度的不统一和协调成本的增长。
　　2 公司在不同发展阶段的战略特征
　　美国著名管理雪茄伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中，将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、成熟阶段、老化阶段。中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段，将企业的生命周期分为四个阶段。最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔指出，企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线，也会出现停滞和消亡等现象，主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。
　　企业作为一个组织，其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素，企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。企业各个阶段不同，决定发展目标不同，管理工作也不尽相同。企业领导人必须有的放矢，对症下药，否则切管理奖失去方向。文章分别从管理团队、资金状况、管理方面和业务状况四个维度归纳出董事会在制定长期发展战略中的重点，并结合X公司的实际情况，得出公司在不同发展阶段应关注的重点。
　　2.1 初创时期（2001-2002）
　　公司管理团队往往由高层团队多由投资人的“亲友团”组成，高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。在这一阶段企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高且工资待遇低，一般员工成了最容易流动的人群。而在资金状况方面，由于在创业初期，企业资产、信誉、规模等都不够，它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金，经营以自有资金为主。管理方面，创业者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理，管理上人治色彩浓厚。业务状况创业者多半充当“第一业务员”的角色，靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。
　　而X公司董事会未精准定位目标市场，对市场进行进一步细分，在保健行业吸引投资存在局限性的情况下，董事会将过多的精力放在了扩张门店数量，忽视了资金的承受能力，未将关注点放在吸引投资。在业务上，也未将人才作为核心竞争力，人员流动性较大，未提出合理的员工发展计划。
　　2.2 成长时期（2003-2006）
　　公司管理层会更加重视建立各个层次的管理队伍建设，个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，公司管理制度逐步规范与完善，企业文化逐渐形成，公司管理层的变动较少影响到基层的员工的工作状态，企业的待遇水平有所提高。在公司资金与业务状况方面，由于公司重视品牌的建设，引入利润率高的产品，业务得以正常开展以及销路顺利拓展，适度的扩大产品组合提高了公司产品的市场占有率，公司获得的现金流增加，更加注重资金管理，公司信誉良好，开始获得小额贷款，但是仍以企业自有资金滚动为主。
　　X公司缺少完善的组织架构，向规范化和信息化管理发展，缺少人力资源管理，没有职业经理人的引入，导致人才继续流失，没有提出合理的员工培养计划。缺乏树立强烈的危机意识，没有意识到公司在发展过程中将要遇到的危机。
　　2.3 成熟时期（2007-2008）
　　当企业的规模达到企业领导人难以控制的时候，这时已不能再凭创业的激情和对利益的承诺来激励员工了，利益的兑现成为点燃员工第二次创业激情的最好工具。整个公司管理团队开始注重公司产权结构的调整，加强监督机制，尤其加强分支机构的监管，重视人力资源的工作，完善员工的绩效考核和薪酬体系。资金与业务方面，由于企业的现金流和物流量很大，加强财务监管和统计工作，防止企业财、物从内部流失，加强防范措施，防止财务黑洞和业务黑洞。
　　X公司此时销售收入呈现下降趋势，说明销售形势已经出现疲软的态势。毛利润持续下降，开始出现负增长的态势，经营已经出现了亏损的态势。
　　2.4 衰退时期（2008-2012）
　　由于在公司衰退时期公司经营业绩表现差劲，公司管理高层更换频繁，甚至投资人分道扬镳，从企业挖人另起炉灶，中层干部和员工离开较多，留在企业的干部员工纷纷在找退路，人心涣散。并且在资金和业务上，也出现员工无心工作，货款常常结不回来，没有相关业务销售，资金入不敷出的情况。

    X公司在面对如此情况下，仍然处于混乱的经营中，甚至出现利益相关者以合法手段趁机掏空公司资产，而且企业仍未作出振兴或重组的计划。

　　2.5 X公司总体运营表现
　　（1）战略目标一直以扩张门店数量为主，为根据外部环境和内部经营的变化作出相应的调整。在成熟期初始，未开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过度转型。
　　（2）公司的财务报告体系和存货管理体系到目前仍然是依赖手工操作，未向规范化和信息化管理发展。
　　（3）资金管理方面分为经营和筹资两个方面来分析：
　　经营方面，应收账款周转率较低，导致资金占用成本增加，未能有效利用盈余资金；
　　筹资方面，门店持续扩张资金主要来源于银行贷款，现金流量不足以偿还银行贷款的利息。
　　（4）授权管理不清晰，没有正规的财务审批程序，导致内部财务控制体系薄弱。
　　（5）由于内控体系薄弱，没有做好短期预算，采购数量未遵循经济订货批量模型，导致了库存的积压，造成了贬值的风险和资金占用的风险。
　　（6）各个门店采用了各种积极促销的手段，在扩大了市场空间的同时，也会带来恶性竞争的后果。
　　（7）在售后服务方面，服务质量、产品品质未随着门店数量的扩张而有所进步，导致其在市场上的口碑受到严重影响。
　　（8）公司缺失良好的人力资源管理制度，忽视人才的培养和职工的长期职业规划，未将人才作为企业核心竞争力。
　　3 建立财务和内控对战略决策的辅助体系
　　3.1 财务体系如何更好地辅助战略决策
　　（1）以战略财务分析为起点，为制定企业总体战略提供的必要的信息基础。X公司在初创时期，根据良好的市场条件状况，制定出迅速扩张门店规模的战略目标，为其早期快速发展提供了良好的指引作用。
　　（2）根据战略财务分析所提供的信息，检验当前企业财务状况及对初步企业战略的支持程度，并对企业资源调整以适应企业新战略目标。X公司在不同的发展阶段，都一直以扩张门店规模为战略目标，显然与其后期公司门店经营不善，亏损严重，存货积压，应收账款逐年增加，到最后坏账高企，，运营资金紧张，贷款无力偿还等经营状况不相符，公司战略目标定位错误。
　　（3）根据战略财务分析的反馈，X公司应该及早调整公司战略目标，指导企业进行财务资源调整，完成配套财务战略，最终实现企业总体战略。战略财务分析伴随战略决策实施的全过程，在战略决策的实施阶段，公司还应对战略决策的执行效果进行分析与评价，其中一个重要的方面就是企业的财务状况和运营绩效，也就是说，财务分析为决策者提供了战略实施的反馈信息，它始终贯穿于企业战略管理的全过程。
　　3.2 内控体系如何更好地辅助战略决策
　　内部控制应以战略为导向，强调内部控制系统之间的战略协调和有机的整体性，战略是控制的轴心。在组织内实施组织、计划、控制、监督程序（内容包括控制决策活动、控制决策实施及协调、战略考评和反馈），通过发挥战略导向内部控制的保障战略制定和落实、协调和制约、反映和监督、促进和激励，以及预防和纠正等作用，保证企业的生存和可持续发展。
　　鉴于X公司董事会成员均系董事长“亲友团”，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。董事长兼任总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。管理者大全独揽，集控制、执行和监督于一身，在公司创业初期，这种企业组织结构能带来一定的决策效率，但在后续发展阶段，其导致：
　　（1）X公司经营决策、重要人士安排随意性大，制度朝令夕改。
　　（2）授权管理不清晰，没有正规的财务审批程序，导致内部财务控制体系薄弱。
　　X公司更重大的问题在于，管理层习惯于满足传统的或曾经是行之有效的经营管理方式，即始终认为其核心竞争力为扩大门店经营规模，而面对新经济形势挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变，在公司发展后期没有足够的准备来应对整个市场行业的挑战。
　　公司应健全完善企业的治理结构，制定健全的财务管理和内部控制制度，充分利用360度绩效考核和管理体系/KPI等绩效评价方法，他们是一种从战略到行动的战略管理工具，他们将目标管理体系所要达到的目标，利用具体指标进行明晰，将目标转化成具体指标，完成计划指标即实现各环节的目标。
　　
　　综上所述，X公司作为家族式管理的小型企业，董事会在企业生命周期不同发展阶段所应关注的重点，还是财务和内部控制体系的建立和运行方面，均存在着较大的问题，由于管理层未对危机做出及时的预警和防范措施，造成了企业面临着史无前例的经营困境。值得关注的是，X公司的经验教训无疑给家族式企业的未来敲响了警钟，只有引进现代化的经理人制度、优化财务和内部控制体系、建立以战略为导向的绩效考核体系、坚持以人为本的企业文化、增强危机意识和风险防范，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

 

 

本文编号：13900