深化卫生改革 探索中国医院战略管理

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深化卫生改革 探索中国医院战略管理

发布日期：2011-11-07浏览次数：字号：[ ]

　　医院战略管理是将一个组织和机构内部能力去适应起外部环境需求的过程[1]。它能有效地（高效果和高效率）分配人力和物资资源，提高医院运行效率和服务质量。随着我国的改革在社会、经济、政治等层面的逐渐深入，医院所处的内部环境已经正在发生着巨大的变化，给医院自身的发展带来机遇的同时也带来挑战。随着战略管理的推广，面对医院环境的巨大变化，医疗市场竞争的日趋激烈，越来越多的医院正运用战略管理方法，增强医院的生机和活力，为在竞争中立于不败之地，除医疗人员的技术水平、服务水平、设备能力外，战略管理能力必将成为医院发展的关键能力之一【2】。医院战略管理将是医院重振雄风，再铸辉煌的宝典。

　　一、医院战略管理产生的背景和定义

　　战略一词其原本的含义是“将军指挥军队的艺术”，自20世纪中期引入企业，并不断发展和完善，形成了专门学科[3]。

　　战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术和科学[4]。“战略管理”一词是美国学者安索夫在1972年的《战略管理思想》一文中最早提出来的，1979年他又出版了《战略管理》一书，系统阐述了战略管理模式。20世纪70年代，美国掀起了战略管理研究与实践的热潮，战略管理开始在盈利性组织实施，以后逐渐扩展到非盈利组织，如教育机构、医疗机构和政府机构等。80年代初期，战略管理的理念传入我国。80年代中期以后，我国企业战略管理实践进入实性推进阶段，越来越受到人们的重视。

　　医院战略管理的定义是指医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标，而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划活动[5]。它是以预测和分析未来的竞争环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进的管理方法，在某种程度上讲，它是医院竞争获胜的“法宝”[6]。

　　二、医院实行战略管理的必要性和意义

　　战略管理的理论与方法在20世纪80年代引入我国，并于20世纪90年代逐步应用于我国卫生领域[6]。研究发现，医疗服务行业缺乏战略管理，或对战略管理重视和应用不够，是当前医疗机构存在的主要问题[7]。事实上，在当今世界，没有哪一个行业制定政策和决定的环境比医疗行业更困难和复杂。医疗服务行业正面临急剧变化的环境，而这些变化大多又是模糊和不可预测的，涉及社会、政治、科学技术、法律、伦理、经济、竞争等各个方面。一方面要提高医疗服务质量和覆盖面，另一方面要控制医疗服务费用。在这种情况下，医疗改革使医疗服务行业几乎发生了彻底改变，也使医院的使命、宗旨和目标发生变化。当今社会是一个竞争的世界，医院同样要面临竞争的挑战。医院必须在医疗水平、服务质量、设施、方便可及、价格、病人、市场人才等方面相互竞争。

　　医院战略管理的目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的变化，找出内部环境中的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，理清它们之间的关系，据此提出战略规划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响，从而在竞争中取得优势。由于每个医院自身所处的环境和自身的优势不同，制定的科学的战略发展目标可以实现最有效地资源配置，提高生存和发展能力，使医院在社会效益最大化、经济效益合理化的机制中健康发展。

　　三、医院战略管理的特点

　　医院战略管理包括三方面的内容，即医院“应该做什么”,“医院能够做什么”和“需要去做什么”。医院战略管理具有以下特点：①指导性和纲领性，战略的制定是站在全局和长远的高度经过全面考虑权衡利弊后的最佳选择；②全局性和方向性，医院战略目标是在综合平衡的基础上确定优先发展的项目，权衡风险大小，为实现医院整体结构和效益优化而进行的全面规划，规定未来一段时期内医院前进和发展的方向；③稳定性和连续性，医院有效战略形成需要了解医院的内外环境，服务状况，病人期望和需求，前进的目的、目标和计划，是依照科学程序制定的，战略一经确定，应贯彻始终，忌轻易变动。

　　四、医院战略制定的原则

　　医院战略制定是一个系统工程，涉及医院的方方面面，而医院所处的环境又复杂多变，其最终目的是为了获得发展的先机，因此，制定过程中必须遵循先进性原则、适应性原则、全员参与原则、反馈修正原则和统一性原则[8]，确保医院走上一条协调、可持续发展之路。

　　五、医院战略管理的基本方法

　　企业战略制定、评价和选择方法很多，如SWOT分析方法、波特五力模型、PEST分析模型、IFE矩阵、EFE矩阵等，但对医院来说，最有效和适用的主要是SWOT矩阵和波特五力模型。

　　（一）SWOT分析方法

　　SWOT分析方法是战略管理中的重要分析方法之一，广泛应用于中外的企业战略管理中，对医院现有资源进行全面分析的一种非常适用的模式。它包括优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面，进行企业外部环境和内部条件分析，在全面把握组织内部优势劣势和外部机会和威胁的基础上，寻找二者最佳可行战略组合的一种工具，制定符合组织未来发展的战略，以最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使内部劣势和环境威胁降至最低点。

　　SWOT分析模式，S即医院优势，它是指医院在进行医疗市场细分之后，根据医院自身情况和对竞争者的分析，确定医院在同类竞争市场的竞争优势。W是指医院的劣势，医院要想进入某一个细分市场，不但要分析自身优势，更应理性地分析自己在同类竞争医院中的劣势。只有进行全面分析，才能制定正确的战略。O是机会，指医院在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或有利于医院经营的客观环境的出现，，医院如果能很好地利用这些机会，会为医院发展带来无限机遇。T是威胁，指在医院现有的竞争市场中，有新的竞争对手的出现，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现对本医院活动非常不利的情况等，都有可能威胁到医院的生存与发展。对于医院来说，现有的经营环境，新的医院不断设立，新的治疗技术的不断出现，都有可能成为威胁。

　　通过SWOT分析，形成SWOT匹配矩阵，组成SO、ST、WO、WT四种战略模式(见表1)[9]，医院利用这个模式选择、制定和实施相应的战略。这个矩阵的指导原则是：①制定与选择的战略都应该利用机会与优势，回避威胁与劣势；②制定与选择的战略能以己之长，攻彼之短，既能主动进攻，又能积极防御；③制定与选择的战略能充分利用机会克服威胁、利用优势克服劣势。

表1    SWOT匹配矩阵

优势S

弱点W

机会O

SO战略
依靠内部优势，利用外部机会

WO战略
利用外部机会，克服内部弱点

威胁T

ST战略
利用内部优势，回避外部威胁

WT战略
减少内部弱点，回避外部威胁

　　（二）波特五力模型

　　波特五力模型是哈佛大学教授迈克儿·波特在其《竞争战略》中提出的企业基本竞争的分析方法。他认为决定一个企业赢利能力的首要和根本因素是产业的吸引力[3]，而产业的吸引力取决于该产业的5种竞争性力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。构成医院竞争的五大力量分别为：一是供方，包括药品、设备、医疗器械、辅助材料的供应者，以及医生、护士等；二是买方，包括患者、患者家属、政府等对医疗技术要求、服务需求、价格需求、心理需求等；三是替代品的竞争，药房、社区卫生服务中心的兴起与影响；四是潜在进入者，包括社会资本举办的医疗机构，以较好的经济实力和资金，灵活的经营方式和手段，优质的服务和价格，对医院造成一定的威胁；五是现有医疗机构之间的竞争，主要是竞争者多少与力量的对比、市场占有率、增长率、服务特色和质量、技术水平和能力。

　　在五种力量分析的基础上，迈克儿·波特提出了3种通用性战略，即差异化战略、低成本战略和聚焦战略，特别是低成本战略，对医院解决看病贵是一种十分有效的战略方法。

　　六、医院战略管理实施环节

　　（一）情境分析（situational analysis）

　　战略情境分析即了解组织所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将给组织带来哪些影响，判断是给组织带来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。采用SWOT分析法分析医院内部环境的优势和弱点以及来自外部环境的机会和威胁。外部环境不仅包括政治、经济、法律、社会、技术和竞争等，还包括医疗行业自身的特点、发展趋势等。

　　1．政治环境：政治环境主要包括政治制度、方针政策、政治团体、政治形势等，其影响具有直接性、难以预测性、不可逆转性等特点，对医院具有控制、调节作用。因此，医院要密切关注政治动态，具有高度的政治敏锐性，及时掌握国家有关政策方针的调整和变化。

　　2．经济环境：经济结构、经济发展水平、体制和经济政策直接制约和影响着医院的经济发展。医院既要注意外部经济环境，也要注重内部经济环境，把握经济发展趋势，按经济发展规律办事，加强对经济的研究和管理，制定适合自己发展的战略。

　　3．法律环境：主要包括国家法律、法规、规章和制度，国家司法、执法机构及人们的法律意识等。医院战略的制定必须考虑法律环境，知法、懂法、研法、用法。

　　4．社会环境：公共卫生事业正经受重大的挑战，一些突发公共卫生事件的发生，如SARS、禽流感等，以及与城市工作压力和生活方式相关的健康问题。

　　5．竞争环境：主要指新进入者的威胁、现有医院间的竞争、替代品、供应商的威胁、来自病人的压力等。病人的需求就是市场需求，以病人为中心，是医院制定战略的出发点和根本归宿。

　　（二）战略制定（strategy formulation）

　　在医院战略管理中，制定战略规划是重要环节和核心部分。根据情境分析结果，努力寻求医院内部条件与外部环境之间的最佳组合，充分考虑时间和资源的可及性，从而达到动态平衡和协调发展。在战略制定中，要考虑国家长远规划、方针政策、医学科学技术的发展趋势和市场的变化情况，来决定医院发展方向，进而明确医院的任务，最终确定医院在一定时期内的战略目标。战略目标是医院实施战略时所预期的成果，包括制定医院的发展规模、人力资源发展、医疗服务发展、医学教育与科研发展、学科建设和医院文化建设等。由于医院通常有很多目标，我们需要找出当前管理中需要优先考虑的问题，提出战略目标，然后根据目标制定战略方案。在提出战略方案时，应尽可能多列出可供选择的战略方案。提出多个战略方案后，应根据一定的标准对它们进行评估，确定一个最有助于实现战略目标的方案。

　　由于医院所处环境的复杂性，因此医院在引入新的战略时，除了要关注病人和医务人员的观点外，还要考虑政治、经济和社会因素的影响。在评估战略的可行性时，应注意以下一些问题：①战略定位是否准确，与医院的使命和目标是否一致；②战略规划是否具有超前意识和创新意识；③是否具有全局性和长远视角，主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略；④是否有足够的人力、物力和财力支持实施该战略；⑤当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。

　　（三）战略实施（strategy implementation）

　　所谓战略实施就是将战略转化为行动。成功的战略制定不能够保证成功战略实施，真正的工作起始于战略制定之后，它需要纪律、激励和所有管理者及员工的支持和努力工作。对于医院来说，战略实施主要涉及以下问题：如何在医院内部分配和使用现有的资源；为了实现医院战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；需要对组织机构进行哪些调整；这种调整对各部门和有关人员产生怎样的影响；他们是支持还是反对这种变革；为了保证战略目标的完成，管理人员需要掌握管理组织变革的技术和方法。

　　（四）战略控制（strategic control）

　　战略管理决策会对医院产生显著的和持久性的影响，这个影响因战略决策的正确与否可以是积极的也可以是消极的。因此，对战略进行及时的评价和控制是必要的。为了使整个战略目标得以实现，必须做到有计划、有步骤、有组织、有领导、有检查、有监督，认真组织实施，及时发现问题，不断调整纠偏，及时总结实施过程中的经验教训，确保整个战略任务的贯彻落实。从我国医院目前的实际来看，可以将医院不同时期的门诊收入、住院收入进行比较，将医院业务收入与同行业平均水平或最高水平进行比较。通过比较，可以明显地反映出战略管理效果，如果未能取得战略目标所预期效果和理想进展，则需要对战略采取纠正措施。

　　七、我院发展战略的实施情况

　　2003年朝阳医院领导班子审时度势，提出了适合医院发展的“一二三”发展战略，即一个发展目标——凝炼先进文化的国际化品牌医院；二条工作主线——学术与学科建设工作和经济与经营管理工作；占领三个主体市场——社会医疗保障市场、商业医疗保险市场和专科专病主题市场。经过七年的启动、贯彻、推进、加强，取得了社会服务量不断增长（超过10%的发展速度逐年递增）、经济效益稳步攀升、职工收入逐年提高、社会声誉不断扩大的良好成绩。回顾所走过的历程，我们深切感受到，制定正确的、可行的医院发展战略并坚定不移地贯彻执行对医院持续发展具有重要意义。

　　医院战略管理是有关医院全局发展、整体性的长期战略行为，与医院的可持续发展有着十分密切的关系，运用战略管理的方法，更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化，适应我国医疗卫生体制改革的深化，推动医院的改革、创新和发展。

　　【参考文献】

　　[1] 陈春涛.医院战略管理研究的历史与现状[J].中国医院, 2002, 6(5):52-54.

　　[2]赵世文.“战略管理”——医院必须的新能力[J].医院院长论坛，2005，9（5）：54.

　　[3] 范琴舒.新形势下制定和实施医院战略管理的探讨[J]. 中国农村卫生事业管理[J]. 2006, 26(10):66-68.

　　[4] 揭健旺,揭建明. 中国医院战略管理的引入性思考[J]. 中山大学学报论丛, 2006, 26(8):85-87.

　　[5] 张鹭鹭,李静,徐祖铭主编.高级医院管理学[M].上海:第二军医大学出版社, 2003,10.

　　[6] 薛迪. 厦门市某医院战略规划制定研究概述[J]. 中国医院管理杂志, 2006, 22(7):442-444.

　　[7] 尹新玲.医院战略规划的思考[J].现代医院管理,2007年8月,第4期:1-2.

　　[8] 徐丹,张力.医院战略管理原则[J].解放军医院管理杂志,2000, 7(1):68-69.

　　[9]项保华. 战略管理——艺术与实务(第3版)[M].北京:华夏出版社, 2005,91.【本文作者】

　　邹郁松：首都医科大学附属北京朝阳医院医务处干事。

　　E-mail：yusong.zou@gmail.com

　　【通讯作者】

　　黄爱萍：首都医科大学附属北京朝阳医院医院管理研究室主任，副主任医师。 E-mail：huangaiping2820@163.com

　　[*]本文系北京市教育委员会人文社会科学研究计划重点项目，项目编号：SZ200810025008

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