菲亚特(亚太)采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究

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ＭＢＡ学位论文作者张志好菲弧特（亚太）采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究

五、菲亚特（亚太）采购中心供应商质量管理体系的应用

（一）供应商质量管理体系应用中常见问题分析

１、管理层对质量体系的重视不够．缺乏质量理念支持

管理层只有真正认识到客户满意是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种一个质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。

２．、质量体系的执行和实施中文化和价值观念的冲突

不同文化之间的冲突，由于菲亚特（亚太）采购中心是一个全球性的跨国采购中心，因此她的员工主要来自各个不同的国家（中国，意大利，法国，印度），在质量体系的执行和实施上自然会遇到一些文化和价值观念的冲突。

中西文化的冲突由来已久。西方文化以开放为特征，而东方文化，尤其是中国儒家文化则以含蓄为美。中国改革开放后，面对蜂拥而至的西方观念，受儒家文化浸染了数千年，长期处于禁锢状态的中国人有一段时间无所适从。而搭乘改之风进入中国市场的外资企业，尽管有西方先进的管理理念的武装，在含蓄的中国人面前也是一度感到一筹莫展。其中，质量体系的贯彻与执行因为涉及到”人＂的原因，更明显地受到民族文化，社会环境，风土人情的影响，来自西方的管理人员对与他们合作的中国人有两种截然不同的评价。一部分人认为中国雇员”不可信¨，＂效率低”并”没有劳动热情”，而另一部分人则乐于与中国伙伴合作，努力去理解并喜爱中国文化二十多年过去了。

菲亚特（亚太）采购中心有大量的中高层管理人员来自西方各个国家，为了在质量体系应用过程中把文化冲突降到最低，我们在供应商质量管理体系质量中应注意以下几点：１）人员选聘，东方传统文化对人的选拔注重品行，西方的人

力资源管理理论则强调知识，能力。为了使菲亚特公司在中国获得长远的发展，能够进一步与中国文化融为一体，在将来会与中国大学合作，或设立研究所，或合作开发研究项目，以期能够获得优秀的人才。２）加强培训制度，中国的教育比较注重一体，学习的最初往往是机械的诵读，在此过程中学到的东西慢慢渗透到较深入的层次，得到认识和理解。这样的学习传统使得外企中的中国学员很不适应国外的教练的训练手法。

西方的教育重视”在干中学”。在企业中进行培训时，教练员要求参加学习的工作人员应该马上到实际操作车间去，这样他们才能受到扎扎实实的技能培训。事实上，企业中最具特色的培训莫过于”文化培训”，即企业文化的传播和强化。菲亚特公司是一个成熟的企业，有一套完整而有特色的企业文化。在中国设立独资或合资企业后，企业文化的传播却受到了微妙的阻力。这也是由于东西方文化的差异造成的。但不管采用何种方式，主要目的是为了企业文化的精髓能够传播下去，在企业员工的一举一动中体现出来。只要大家认同和接受菲亚特的企业文化，文化的冲突就会降到最低，那么我们执行质量体系时就会比较顺畅。

３、监督考核制度如何制定。

企业应该充分利用好“目标管理法”，并将目标管理法与监督考核体制结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解并建立监督考核体制。可以以部门、课和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。

目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，切记不要将质量目标值夸大或不切实际。针对每一项质量目标，应制定实现的具体实施措施和实施计划，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。同时要策划好一个监督考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。以用来考核部门、课、个人的目标达成率以及为达到目标采用方法的有效性，可以充分体现出部门、课、个人在工作方面的效率以及能力。这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同发展。对于企业其他的质量活动（如：ＱＣ小集团活动等）可采用奖励的方式。

任何再好的制度，如果没有一个监督制度来进行监督就不能成为最好的制度。正如毛主席说过：监而不严，不如不监。但监督制度不能过于繁琐，要不然会影响制度的和监督制度的执行力度。

４、如何让全员加入到质量管理体系中来。

首先是执行力，执行力是一种能力，是内涵广泛、包罗万丈的各种学科、方法、思想的概括，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。ＩＳ０９０００族标准要求全员参与，这就要公司领导来动员大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。纵观全国中小型企业普遍存在执行力度低下的现象，其原因分析后可总结如下：

ａ．制度贯彻不够，虎头蛇尾。

ｂ．管理制度不严谨

ｃ．制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

ｄ．制度在执行过程中，流程不合理。

ｅ。工作过程中缺少良好的指导方法。

ｆ．工作中缺少科学的监督体制。

其次是激励手段，现代心理学中将人的动力总结为积极性，激励手段的主要功能就在于员工积极性的充分调动，令一些合资企业人力资源部经理困惑不解的是；在西方管理中风行的激励手段（如每月推出优秀员工，个别奖励）在中国的合资企业中常常起不到相应的作用。曾经发生过这样一件事：某外资企业中一名工人由于工作出色获得了西方老板的当众表扬，第二天他的工作表现就下降到了一般水平，正如同样的方式在日本企业中行不通一样，注重集体观念与价值的中国人不愿意被孤立起来，即使是因为受表扬。由于单独受到了表扬，他所在的团队会看作是他背叛了团队的规矩。

西方的激励伦理一部分是基于马斯洛的需求层次理论，在马斯洛和麦格雷戈的需要金字塔状图中，基本的要素有基本生理需要，安全需要，受到他人关注的需要，获得承认的需要，独立，自主的需要，自我实现的需要等。对中国人而言，不仅其内容有所改变，其先后顺序也不同。西方人最高层次的需要是自我实现的需要，而获得团队的承认或受到他人的关注就处于中间层，但中国员工追求的是自己的地位获得承认，在自己所属的团队中得到他人的理解和承认；相对地，自我意识就不是很强烈，因此西方理论中强调个人贡献的激励方式在中国就会处处碰壁。

有鉴于此，菲亚特公司已经注意到中国人独有的需要层次，对西方企业中常

ＭＢＡ学位论文作者张志好菲亚特（亚太）采购中心供应商质量管理体系设计与应用研究用的激励手段进行了调整。在工资待遇上，菲亚特公司注意到不能使工资差异太大。西方理论中员工报酬是和个人表现，公司利润紧密相连的。但对上海和北京的中外合资企业做的一项调查表明：合资企业中员工收入与表现挂钩的幅度并不大，最普遍使用的工资制度是”岗技工资制”，其中年龄，岗位和技能决定了员工全部收入的５０％到８０％，然后用奖金来调节收入与表现的差异，这种方法给中国员工提供了一个较为稳定的收入前景。对表现优异的员工的奖励，除了常见的物质奖励和精神奖励外，菲亚特公司还应特别注意集体奖励和个人奖励之间的平衡问题，这也是出于中国人对集体认同和归属感的考虑。

（二）如何保证供应商质量管理体系的平稳运行

１．获得高层领导强有力的支持，高层领导应在不同的场合表态支持，任命质量管理体系推进委员会主任，前期制定详细的实施行动方案。

２．加强与供应商的沟通，使战略供应商能够理解和支持菲亚特的供应商质量管理体系，可以利用每年一次的供应商大会加强与供应商的沟通，并加强高层之间的交流。

３．通过宣传和培训，形成支持推行新质量管理体系的氛围，广泛宣传考核的目标及其给员工带来的实际利益。宣传方式可采用知识竞赛、演讲比赛、标语、电视新闻、内部刊物、领导现场检查、办成果发表报告会，表扬先进和个人，提高员工荣誉度及参与感。

４．加强巡查和奖惩，刚开始巡查的频率要高，养成习惯后频率可降低。推进一段时间，取得一定成绩后，要及时总结和维持成果，并根据实际情况不断改善。可采取兑现制度承诺，奖惩分明等手段。

５．采用必要的压制和妥协手段，在实施质量管理体系的过程中，如果遇到个别员工抵制，我们先要分清是员工的问题还是质量管理体系的问题，如果是员工的问题，应采取必要的压制手段，如果是质量管理体系的问题，则应该在适当的时候修改和完善质量管理体系。

６．培训管理人员和员工沟通的技巧。质量管理体系实施过程中，沟通非常重要，尤其是管理人员，他们是具体制度的执行者，质量管理体系是否成功和有效，很重要的一点是管理人员的沟通能力是否到位，所以，强化培训管理人员和员工沟通的技巧能起到事半功倍的效果。

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