新经济条件下战略性人力资源管理的实践与思考

摘要：本文结合中煤科工集团上海研究院的实际情况，介绍分院的发展环境和发展战略，着重分析了企业战略性人才管理面临的问题和提出相应的对策。
　　关键词：新经济 战略性人力资源管理 实践与思考
　　
　　上海研究院成立于1959年，是我国煤炭行业主要的综合性技术研究机构和煤矿机电产品研制的中型高新技术企业。50年来，经过几代人的辛勤耕耘，先后建立了煤矿采、掘、运、电、液、测试等专业，形成了“煤矿采掘运机电一体化”的主导专业，2009年底，总资产已达13.41亿元。为应对市场经济全球化，节约资源保护环境，公司明确了“不断创新，打造中国煤机研制领域航空母舰，促煤炭工业腾飞，为上海先进装备制造业的发展贡献自己的力量”的战略目标。
　　一、外部环境和内部环境分析（SWOT分析）
　　1.机会
　　近年来，我国煤炭经济运行平稳，煤炭产销量稳定增长，带动相关产业包括A公司类煤炭工业的发展。2009年，国家确定了上海的装备制造业地位，同时，上海市制定多项政策方针，支持扶持装备制造业，鼓励上海装备制造业发展；国家对科研项目的重视，加大投入创新自主品牌，政府鼓励，政策支持，推动了A公司的快速发展。
　　2.威胁
　　市场竞争加大，外企进入中国市场本土化，其技术力量强盛，经济力量雄厚，企业管理规范，产品质量优良；民营企业在竞争中逐步成长壮大，技术能力逐步加强并超过某些国企；国家能源开发多元化，煤炭用量相对减少，A公司面临市场竞争、资本较量、产品对比等强大的挑战。
　　3.优势
　　上海分院在几代人50年的积累中，掌握了行业内一流的核心技术，创建了自己特有的自主品牌，拥有了自己的客户群和一定的市场份额，建立了在自己的行业地位；有一支忠于企业的技术技能水平较高和具备较强服务意识的员工队伍，技术人才队伍比较稳定。
　　4.劣势
　　与分院快速发展相比，人力资源管理中人才管理水平出现了相对滞后的局面。人才管理和分院发展战略、经营战略要求不相匹配，在一定程度上制约了分院的可续发展。
　　二、要实现企业战略目标，人才管理面临的问题
　　1.企业缺乏战略发展所需的复合型人才和专业型人才
　　随着企业规模的扩大和科研任务的增加，科研人员规模增长速度与快速增长的企业发展不相匹配，特别是研究领域人员总量不足，受市场经济导向影响，员工上下轻科研重市场的短视思想，导致分院高端人才和一流技术日渐贫乏，企业产品缺乏创新，产品质量急待完善，企业的中高级复合型管理人才、专业技术型人才及后备力量明显不足，未来态势更突显了人才后备不足与业务加速发展的矛盾。
　　2.内部缺乏公平的分配机制，员工收入分配不均衡
　　组织内部的薪酬分配制度不均衡，企业岗位职责不明确，绩效考核无量化、主观的考核办法使考核制度流于形式，对企业在职员工的工作激励和发展也形成了很大的障碍。
　　3.培训开发体系尚未形成，对员工开发及核心人才培养缺乏手段
　　当前培训资源还未整合，培训工作还停留在表面化、职能型，尚未形成符合企业战略发展的培训开发体系，对新进大学生也尚未启动员工职业发展生涯规划，导致现有骨干人员培养手段有限、能力较为单一、发展空间受限，近阶段员工出现流失率较高等情况。
　　三、围绕企业战略目标，变革人力资源管理，解决当前发现问题
　　1.注重企业精神，形成统一的企业价值观，培育有凝聚力的企业文化
　　企业如果能够长期发展，需要提高企业核心竞争力，建立适合本企业的企业文化，尤其需要共同的信念来支持和保障业务经营工作的良性开展，使员工信心充足，对企业的前景和自身的发展有认同感，全院员工形成合力，心往一处想劲往一处使，同舟共济，努力实现我院的经营目标。要培育健康的、有凝聚力的企业文化需要注意如下几方面：
　　(1)加强制度建设管理。制度是一种行为规范，有了制度就有了明确具体的标尺。我院应围绕责权明确、行为规范、监督有效的制度原则，以建立有章可循、有据可查、持续改进的ISO9001管理体系为基础，建立一套更科学、公平，符合我院实际情况，笔耕文化传播，行之有效的综合管理体系，排除职责不分、相互推诿、无章可循的无序混乱格局，为实现我院的战略目标提供有力保障。
　　(2)确立符合时代发展要求的价值观和经营理念。企业价值观念和经营理念是企业对其自身生存价值和意义的认识问题，是企业日常运作的指导准则，是企业文化的核心。企业价值观影响着员工的行为准则，使每个员工和行为导向具有一致的标准。良好的企业文化培育优秀的企业经理人，吸引人才，培养人才，凝聚整体资源力量，使全体员工同舟共济，共同发展。
　　(3)培育企业的核心竞争力。企业要进一步健康发展，必须立足创新，致力于营造富于创新意识和技术先进的企业文化环境。
　　2.构建胜任力模型，招聘、吸引与培养核心人才，构建有效的人才选拔体系
　　经人力资源管理处调研反馈，目前分院科研人才的现状是：高级专业技术人员中老龄化问题虽有很大改善，但人才分布不均匀，发展不同步；企业综合经营管理人才缺乏；机关职能管理岗位的管理人员老龄化；缺乏高素质的企业职业管理人员；专职专业技术研发人员队伍有待加快培养；技术工人队伍老化，缺少具有工艺和质量检验、现场维护维修等专长的技术工人。
　　企业内部如此的人才结构和数量，明显不能满足企业经营战略发展的要求，急需通过人才培养推动人力资源的提升。
　　（1）构建紧缺人才胜任力模型。在招聘和培训前，首先要明确企业战略和组织能力转型对核心人才的素质、能力期望，明确企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求；其次，要进行高绩效人员的能力表现与典型行为事例的分析，掌握标杆人才对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。经过访谈、分析、验证等步骤，构建紧缺岗位的胜任力模型，为招聘、培训、选拔提供技术支撑和工作依据。
　　（2）采取有效手段吸引优秀人才。首先要充分考虑内部、外部的环境变化，来制订人才规划，包括内部组织战略的变化、人力资源管理政策的变化、内部员工的流动变化、外部技术条件、劳动力市场等变化；其次要科学地掌握现有员工的配置状况、预测未来岗位的供给状况，才能有效地保证现有人力资源使用，再进行更深层次的人力资源管理和开发；最后，招聘规划必须在兼顾组织目标的同时，关注核心人员的个人目标。
　　（3）掌握科学的核心人才选拔秩序和方法。人才的选拔需掌握一些科学性和技术性，全面测评应聘者的操作能力及管理素质，并与岗位胜任力模型相对照，选拔与战略目标相适宜的人才，同时也可利用这些方法发掘现有内部员工可提升的空间和潜力，调动员工的工作积极主动性。
　　3.实施岗位评估，构建战略驱动的薪酬激励机制
　　根据亚当斯的公平理论，薪酬公平的激励性主要体现在外部公平性和内部公平性。由于分院内部现有的薪酬分配机制缺乏与企业绩效管理体系的紧密联系，难以激发员工、尤其是企业核心人才的工作主动性。因此，需要从以下几方面推动变革：
　　（1）通过岗位评估，为企业内部薪酬均衡提供调节依据，实现薪酬的内部公平性原则。结合企业经营目标，在岗位分析和人员分析的基础上明确部门职能和岗位关系，编写岗位工作职责；其次，要有一套完善的岗位评估体系，以保证企业内部各部门、各岗位之间的薪酬分配具有较强的合理性；最后，对于相

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