海尔集团：家电龙头开拓网上分销渠道

发布时间：2015-04-14 07:38

海尔集团：家电龙头开拓网上分销渠道

海尔集团是一家大型国际化企业集团，在全球17个国家拥有8万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。海尔集团电子商务有限公司成立于2000年，主要负责运营海尔官方互动销售平台海尔商城（），向个人消费者销售海尔集团各品牌家电、计算机、生活家电等产品和服务方案。

海尔商城也是海尔集团面对互联网时代机会和挑战，进行服务转型、大数据、产品定制等先进商业模式探索的平台。海尔商城将海尔集团前端的产品研发、生产资源和后端的物流配送、产品服务资源结合到一起，为用户提供差异化的产品和服务。

一、基本情况

目前，海尔商城拥有员工220人。2011年到2013年，海尔商城销售规模快速增长，连续三年超过电子商务行业平均增长水平。2013年销售收入20亿元，同比增长278%。并在电商普遍亏损的行业背景下，海尔商城实现盈利。

另外，海尔商城在天猫商城的品牌旗舰店也一直有着良好的经营业绩。在2013年“双11”电商促销活动中，海尔品牌官方旗舰店当日销售额达到1.8亿元，名列所有品牌销量第二，家电品类第一。

二、运营特色

海尔商城作为传统制造企业探索互联网时代背景下企业创新模式的平台，着力创新，取得了良好效果。

（一）虚实融合，培养综合竞争力

2012年12月26日，海尔集团宣布海尔进入网络化战略阶段，在集团网络化战略下，海尔商城定位成为虚实融合，开放的海尔家电互动销售平台。经过约1年试点，海尔商城基于海尔物流网、服务网、研发、生产、制造等资源，提出了多个“海尔有优势，对手难做到”的运营模式和机制，强调如下竞争力：

物流服务竞争力：利用海尔集团传统家电制造销售的雄厚网络，海尔商城虚实融合的物流网、服务网覆盖全国2583个区县，其中超过1500个区县实现24小时限时达。在家电渠道中率先支持送装同步服务，用户的物流服务评价领先行业达到50%。另外，海尔集团逐渐显现的物流、服务网络竞争力，吸引了国内多个大型电商企业和多个品牌家电家具企业主动与海尔物流合作。

产品竞争力：打破传统商业模式，利用海尔研发、生产资源，推行C2B（用户对企业）定制运营模式。C2B模式以零库存下即需即供，满足用户多样化需求为目标，改变原来“先生产再销售，先备货再销售”的传统商业模式，变为用户先订单，企业根据用户订单安排生产，下线后直接送货给用户。避免了因预测不准而照成的生产资源浪费、库存损失等问题，降低企业经营成本，提升企业竞争力。2013年双十一期间，海尔商城一款彩电产品就采用C2B定制模式承接18000台。

营销竞争力：一方面积累用户口碑吸引用户；海尔商城通过物流、产品差异化，获得超过百万用户好评，让用户成为海尔商城口碑的传播者。另一方面依托互联网获取的用户数据，运用大数据的手段和方法，对用户进行分类，开展精准营销。如在搜索引擎投放方面，通过购买家电、电脑等相关关键词，消费者在主动进行搜索时，浏览内容精确锁定对海尔产品有需求的目标用户，进行一对一传播。在搜索引擎右侧的图片广告展示区，海尔根据不同关键词结合体育赛事、节假日和社会热点事件设计不同的动态图片，激发消费者购买欲望，给潜在消费者看其需要的广告，引导到海尔商城等其他电子商务网站产生购买的同时积累品牌影响力，使精准广告在海尔营销环节中的核心价值。2013年营销投入产出比提升10倍。海尔以差异化竞争力换取用户口碑，避免陷入价格战，确保企业可持续发展。

（二）开门引智，注入互联网基因

为克服传统企业在电子商务方面的短板，海尔商城引入投资人，与集团共同出资成立合资公司，引入互联网基因。

首先，海尔选择了互联网行业投资人，用互联网商业模型对海尔商城商业模式、发展规划以及面对的市场环境做详细分析。投资人认为在现有条件下，海尔商城具有差异化竞争力，有发展前景，提出了具体的指导意见，帮助海尔锁定目标、树立信心、坚定决心。

其次，投资人利用自身资源帮助海尔商城引入具有丰富互联网公司从业经验的高级管理人才，组建了由电子商务业界资深人士组成的管理团队，并引入了股权激励机制。

最后，电子商务成为员工创业平台，对公司员工，提出小微机制，鼓励员工出资成立公司，成为独立经营单元，为电子商务提供服务，电子商务结算服务费用小微公司拥有决策权、用人权、分配权。员工自主经营，自负盈亏，大大调动员工积极与主动性。天猫小微（天猫团队）主要为海尔商城提供天猫店铺代运营服务。天猫小微团队年均业绩同比增长400%，除正常工资收入，还创造超百万盈利供团队分享，是公司小微机制创新的突出成果。

（三）强化管理，保障用户合法权益

海尔商城建立了整套防止侵犯知识产权和销售假冒伪劣商品的技术措施和管理制度。商城出售的每一件产品都配有唯一的产品编码。对于问题产品，可以通过技术了解到产品的生产日期、销售渠道、维修情况等，从而最大程度地避免以次充好的行为发生。对于例外事件如掉包等，海尔商城将追究相关责任人，给予严厉的惩罚。

海尔商城强调全流程最佳用户体验。在流程设计上，建立了用户评价体系和服务用户失职惩罚机制（如用户合理要求得不到满足，造成差评的，相关责任人要为该订单埋单），要求做到用户100%满意，对产生的差评要求100%还原。如海尔商城承诺24小时限时达，超时免单。如果配送时间超过了对用户的承诺，用户可要求免单，免单的损失由物流承担。该机制为不断提升用户全流程最佳体验提供了制度保障。

三、发展规划 （一）强化人才战略，提升网络知名度

海尔商城在招聘中遇到人才难寻，合适人才不愿意离开京、沪赴青岛工作等问题。海尔商城将人才战略作为公司重点。

与淘宝、京东等互联网电商平台相比，海尔商城网络知名度较小，影响力、吸引用户的能力都不足，如何将网络知名度迅速做大是海尔商城面临的问题。未来，海尔商城将继续完善全流程最佳用户体验，通过差异化服务为商城赢取口碑，增强老用户黏度、吸引新用户关注，不断提升海尔商城网络知名度。在营销推广上，除了常规途径外，将更多利用社交网络、微博、微信等平台，做口碑传播和推广。

（二）升级优化系统，提高服务能力

以实现快速成交、快速服务为目标，从用户需求出发，，持续组织系统开发建设。信息流管理重点开发管控产品销售信息流、产品企划信息流、用户抱怨信息流；资金流管理进一步升级货到付款和款到发货系统；物流管理升级从海尔商城库房、服务网点到用户的三级管理系统，进一步发挥海尔在全国90库存、6000服务网点优势，组成配送服务网络，并通过干线网络，将产品从库房配送到服务网点，再通过服务网点提供更优的当地化服务。进一步加强平台与企业内部信息管理系统的衔接，平台与集团内部采销售、预测、物流、服务、产品数据等系统对接，实现与集团内部数据共享，资源共享。

另外，关注行业发展新趋势，重视移动互联网、大数据、二维码等新技术应用，多维度覆盖用户，为用户提供最佳体验服务。

海尔商城定位成为世界一流品牌垂直电子商务网站，将为互联网用户提供更多差异化服务，继续做大规模，预计未来三年实现3年收入破100亿的目标。

 

本文编号：19653