荣兴集团母子公司管控体系优化研究

发布时间：2017-08-31 18:40

  本文关键词：荣兴集团母子公司管控体系优化研究

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【摘要】：荣兴集团成立于2014年,业务范围多元,涉及互联网金融服务、股权投资、融资租赁、商品贸易、市政工程建设、新能源环保技术开发及金属冶炼等范围。目前集团有三个一级子公司和一个二级子公司。各子公司所处的发展阶段也不一样,面临的内外部环境有较大差别,因此荣兴集团的管控体系建设较为复杂。运用问卷调查和访谈等方法,主要从管控模式、管控手段、治理结构、组织结构方面进行分析,发现了荣兴集团管控目前存在的主要问题。荣兴集团仍然采用传统民营企业的治理模式,企业的所有权和经营权没有实现有效分离,所有者同时担任集团的董事长等职位,在内部难以形成有效的权利制约和平衡机制。集团公司不设董事会,治理结构虚化,权责界定不清晰。集团公司缺乏战略制定部门和审计部门,职能部门之间权利分配混乱,责权不一。融侨投资有限公司业务较为复杂,不稳定性高,这种情况下选择集权式的管控模式不能使得公司有效快速地对环境做出反应；且公司无董事会,缺少有效制衡；部门设置方面缺少审计部且部门责权不清。融侨租赁有限公司为中外合资企业,目前自主管理型的管控模式过于分权；缺少监事会,起不到监督高层管理人员的作用；董事会人数过少,决策也缺乏科学性；缺少法律事务部和风险管理部。结合上述问题,提出荣兴集团管控体系的优化措施。围绕集团发展总体思路,实行混合的管控模式,对不同的子公司相机采用不同的管控模式。集团公司将增设董事会,并增设立战略委员会、薪酬与考核委员会作为董事会下设专业委员会；增设战略规划部和审计部。融侨投资有限公司改为采用集分权相结合的治理型管控模式；设立董事会,增加外部董事比例,增强独立性；增设直线部门业务部和职能部门审计部,并重新界定了综合管理部和人力资源部职责。融侨租赁有限公司改为采用较为集权的行政管理型管控模式；设立监事会；增设法律事务部和风险管理部。并综合运用战略管控、文化管控、人力资源管控、财务管控等手段对母子公司间权力进行合理分解配置,为集团管理进行有效保障。
【关键词】：荣兴集团 管控模式 公司治理
【学位授予单位】：山东大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F721
【目录】：

• 摘要8-9
• Abstract9-10
• 第1章 绪论10-14
• 1.1 研究背景及意义10-12
• 1.1.1 选题背景10-11
• 1.1.2 研究意义11-12
• 1.2 研究思路及框架12-13
• 1.3 研究方法13
• 1.4 创新点13-14
• 第2章 理论基础及相关文献综述14-19
• 2.1 集团公司管理的内涵14
• 2.2 集团公司管控模式分类14-16
• 2.3 管控模式选择的影响因素16-17
• 2.4 集团公司管理控制手段17-19
• 第3章 荣兴集团管控体系现状19-32
• 3.1 荣兴集团简介19-23
• 3.1.1 集团框架19-20
• 3.1.2 员工指标20-23
• 3.2 集团管理模式23-24
• 3.3 治理结构24-27
• 3.3.1 集团公司治理结构24-25
• 3.3.2 子公司治理结构25-27
• 3.4 组织结构现状27-31
• 3.4.1 集团公司组织结构27-28
• 3.4.2 子公司组织结构28-31
• 3.5 本章小节31-32
• 第4章 集团管控存在的问题32-46
• 4.1 治理结构不完善33-34
• 4.2 管控模式选择不当34-40
• 4.2.1 对融侨投资管控过于集权35-37
• 4.2.2 对融侨租赁管控过于分权37-40
• 4.3 管控手段未能有效运用40-42
• 4.4 职能部门配置不合理42-45
• 4.4.1 集团公司部门设置42-43
• 4.4.2 子公司部门设置43-45
• 4.5 本章小结45-46
• 第5章 荣兴集团管控体系优化46-59
• 5.1 调整管控模式46-47
• 5.2 集团公司组织设计优化47-50
• 5.2.1 治理结构47-48
• 5.2.2 部门设置48-50
• 5.3 子公司组织设计优化50-53
• 5.3.1 治理结构50
• 5.3.2 部门设置50-53
• 5.4 完善集团管控手段53-58
• 5.5 本章小结58-59
• 第6章 研究结论与不足59-61
• 6.1 主要结论59-60
• 6.2 研究不足60-61
• 参考文献61-63
• 致谢63-64
• 附录64-66
• 学位论文评阅及答辩情况表66

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本文编号：767270