连锁便利店发展的核心竞争力研究

周云霞 苏州经贸职业技术学院

摘要：便利店是一种快速发展的现代零售业态，它是以满足顾客便利性需求为主要特征的一种经营方式，和其他的零售业态如连锁超级市场，大型百货商场，专卖店等有很大的区别。本文通过我国连锁便利店的现状描述，指出了便利店发展中存在的主要问题——缺乏特色和核心竞争力，进而从五个方面分析了如何提升便利店企业核心竞争力的发展。

关键词：便利店；核心竞争力；特色；服务；品牌

便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种快速发展的零售业态。便利店有四个“便利性”特征：距离的便利性、时间的便利性、购物的便利性、服务的便利性。面积一般在100-200平方米左右；商品结构以小容量速成食品、饮料、小百货及其他便民式商品为主；选址通常在居民住宅区、交通要道，机关、团体、企事业办公区等消费者教集中的地方；营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日；以开架自选货物为主，结算在收银处统一进行。

零售研究认为，当人均GDP达到3000美元时，便利店开始起步；当人均GDP跃至6000美元时，便利店便开始了充分的发展。我国目前上海、广东便利店发展最快，其次是北京、四川、江苏、浙江等地，而一些二线城市和多数三线城市还处于空白状态。由于我国大部分地区人均GDP较低，不足以支撑便利店的扩张和发展，因此全国大部分省份便利店总数在500间以下，甚至是空白。天津、河北、重庆便利店数在500-1000家。东部沿海地区山东、江苏、浙江门店数在1000-5000家之间；内陆的四川省和山西省也加入了这一行列。竞争最大的地区是广东和上海，也是国内便利店发展较早的区域，其便利店门店数超过了5000家。可见，我国的便利店发展还处于一种区域极不平衡的状态。

另外，以人均拥有量来计算，香港平均约1万人拥有一家便利店、日本3500人拥有一家、台湾2000人拥有一家。人均GDP已超过5000美元的广州，目前约3-4万人才拥有一家便利店，而且经营状态并不乐观。2010年，我国家庭百货零售业态的销售收入占零售行业收入41%。其中超市占比44.4%，大卖场占比14%，而便利店占比仅1.1%。便利店占整个零售收入市场比重非常低，而在日本便利店的行业销售收入已经超过百货店。

缺乏特色和核心竞争力，是我国便利店发展中存在的主要问题，是制约连锁便利店发展的关键所在。便利店发源于欧美，而欧美的连锁便利店之间的竞争是品牌与服务之间的较量。但是现在，中国很多连锁便利店就像街头巷尾的“小卖部”，品牌价值力并没有得到体现，服务的价值也没有得到应有的尊重。消费者以对小卖部的要求对待便利店，解决日常便民需求即可，对服务的品质要求不高。因此，在欧美被视为企业核心竞争力的品牌与服务到中国后慢慢也被漠视了，变成了没有核心竞争力。

如何打造中国特色的连锁便利店的核心竞争力呢？

重视管理、培养便利店的核心竞争力才是取胜之道。对于不同便利店，特色化经营，差异化定位，满足消费者需求，应该是唯一出路。换句话而言，各家的核心竞争力应该是不同的。

1.不断拓展新业务——“罗森加号”的地方特色

　便利而低廉的物流，让日本的批发有了规模化、网络化的可能性。在农村买一个和东京、大阪等大城市一模一样的商品并不难，但要买产自本地的萝卜白菜，反而更困难。产品必须进入规模化的物流系统，否则，即便是离消费者近在咫尺的产品，也别想买到。

　 罗森的便利店系统维持着全日本统一商品内容、统一价格的形式，但“罗森加号”则不同于普通的罗森店。2005年9月，罗森在地处偏僻的山形县川西町，开设了第一家试验店。

试验店首先考虑的是为老年人、农村妇女和儿童服务。商店里有假牙洗净剂、染发水、内衣内裤、日本小点心、当地产的蔬菜等等。在店内的设置上，考虑到农村老年人的吃饭问题，特地设置了能吃饭喝水的地方。很快，这样的便利店在地方上获得了好评。在普通日本人的印象中，便利店主要是年轻人去的地方，但“罗森加号”便利店其顾客中40%-50%年龄在50岁以上。罗森在日本共有8500间便利店，从2007年开始，将有20%左右的店铺改装成“罗森加号”店。

这样的思维方式可以给我国连锁便利店在千篇一律同质化严重的发展时以思考，真正满足服务范围的百姓的需求，以服务来竞争。

2.便利店自有品牌的开发——在对的时间点，用对的方式供应对的商品

即食的饭团、寿司、盒饭或拌面，以及豆浆、茶饮料等，这些方便、快捷、营养、美味都沾边的便利店鲜食，带着便利自有标志，近来纷纷亮相便利店，深得学生、上班族的青睐。

　　据日本的Daily Hot便利店统计，其贩卖的各式自有品牌的现烤面包、三明治、便当、小点、饭团、咖啡饮料中，面包销售业绩占比约37%、米饭类48%，其他是饮料。Daily Hot的策略是，“在对的时间点，用对的方式供应对的商品”。

　 即便同是做快餐类自有品牌商品，上海可的便利公司为了突出自己的特色，还全力推行特色的韩式自有品牌商品，推出了适合早餐、午餐和晚餐食用的韩式菜肴。该公司表示：“我们研制推出的中式、西式、韩式等自有商品，已经将近200多个，涵盖了点心类、便当盒饭类、糕点类、面包类等鲜食品类。明年的规模还会扩大。”    

　　台湾统一超商则在饮料方面首开先例，日前一口气推出4款自有品牌茶饮料，并以市价八折定价策略迅速打开市场。饮料的包装委由统一企业代工生产，共有红茶、无糖绿茶、无糖乌龙茶、柠檬红茶等4种口味，目标客层锁定学生族群、女性及对价格敏感的消费者。

专家介绍说，目前我国内地的强势便利店，都纷纷在大力发展自有品牌商品，有些已经将自有商品更新率从25％提升至45％左右，基本接近国际便利店行业平均50％的比例。

3.服务多样化助推销售业绩——服务与信息化建设相结合

深夜，一个小伙子快步走进了一家7-11便利店。他驾轻就熟地在货架取了一份套餐,拿起饭盒正往收银台走的他，突然看到了旁边贷架上摆放的可乐,犹豫了一下之后,他又把饮料放进了购物篮中。走到收银台前,他又被台上的双面显示屏吸引住了,那里除了显示出他购买的套餐和可乐的价钱之外,还闪动着一条广告信息——“去看一场恋爱电影吧!”。“您需要电影票吗?”收银员微笑着询问。“是呀,最近工作特别忙,已经很久没有带女朋友去看电影了。”他点点头,一张收银小票就打印出来了,与普通的小票不同,这张小票同时也是他们两人的电影票。明天晚上,他们就能够直接去电影院欣赏一场视觉盛宴了。这样的场景在国外的7-11便利店中早已出现。

北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司总经理林耿立说：作为24小时的连锁便利店，便利店的商圈范围300米到500米；新商品导入上，其他企业大约每半个月到1个月才导入一次，而好邻居可以做到每周一次。消费者在这里总可以见到其他卖场没有的新颖商品。我希望好邻居将来可以利用其遍布全市的网点，，在现在一卡通、ATM机、银联刷卡等服务的基础上，加入方便百姓生活的各种服务，比如代交电费、水费、煤气费、手机费、电话费，收取快递包裹等。对老百姓来说，应该是天天便利店，周周大卖场。便利店会以更亲密的环境、更密切的联系，以及更精选的商品，成为消费者日常购物的新选择。

　　据营业员介绍，目前北京快客已和公交集团达成协议，所有公交一卡通都可以在快客北京所有的门店刷卡消费。这个便利措施一出台，快客一些位于繁华地段的便利店，刷公交卡购物的顾客激增。

现在已经进入信息化时代，除了深挖消费者需求外，科技创新的应用在未来零售业增长中扮演着非常重要的角色。目前，一些新型数字系统、信息技术越来越多地进入零售业市场中，不仅有效地提高了运营效率，也增强了企业的核心竞争力。

4.准确定位，自营物流 

据广东天福公司老总欧阳华金说，他们合并了东莞本土便利店品牌“利的”160多间便利店，现在公司零售业有“天福”、“想家”和“利的”3个子品牌。对“天福”、“想家”和“利的”这3个便利店的品牌定位时，实施的是差异化战略，以实现错位占领不同细分市场的目的。具体来说，就是“天福”走中高端的路线，锁定喜欢在中高端店消费的群体；“想家”走中低端路线， 打造“想家”品牌这种中低端的便利店，便于那些没有形成品牌或者品牌知名度不够的便利店加盟。只需要增加8万－9万元的投资，它们就可以成为加盟商，而不需要像天福要15万元那么多； “利的”处于两者之间。

纵观全国的便利店连锁企业，无论是外资的OK、7-11、全家等便利店公司，还是内资的美宜佳、快客、可的便利店公司，其身后都有一家实力雄厚的母公司作后盾，其中不乏物流、仓储、商贸等企业形态。连锁便利店企业母公司如果有商贸公司，则可充分利用这个优势，统一采购，统一配送，能够从厂家直接大量拿货，得到价格优势，降低企业成本。借助商贸、物流配送、仓储等与零售连锁企业紧密相关联的多个业务的配合，打好同一产业链上不同链条的“组合拳”，将使零售连锁企业的竞争力越来越强。

5.专注核心——1/2便利店的经营方针是：零食的社区化革命运动

既然零食是1/2便利店未来的核心竞争力，我们就应该充分了解客户对零食的需求，1/2便利店应该更加致力于提供/研发健康、无害、高品质、好口感的零食。当1/2便利店形成规模以后，应该要有一套零食销售管理分析系统：能够准确预测出不同季节各种口味零食受欢迎程度，从而科学地进行各分店铺货物的配送与管理；还应该有专门的零食研发采购中心：负责采购各种新口味的零食，即使在进入成熟运作阶段，研发采购中心每月必须向总部推荐30甚至60种以上新口味的零食，以适应消费客户不断追求新口味的需求、而且，为了控制采购成本，零食研发采购中心应该大胆尝试与生产厂家共同合作研发口感更好，品质更优良的健康零食，1/2便利店将会推出自己的零食品牌。

因此，我们清楚了自己的方向，就明白了目前1/2便利店的经营重心不是卖机票，也不是卖矿泉水和可乐，因为那只是目前短期的赚钱行为，而不是远期的经营行为。目前我们应该花更多的精力考虑如何为我们的客户提供更多类型、更多口味、更多不同产地的高品质零食。

有人说，以家乐福、沃尔玛为代表的大卖场模式像是零售市场的“大象”，相比之下，7-11、好邻居、快客等连锁便利店无疑只能算“小蚂蚁”。不过近年来，随着百姓身边的便利店越开越多，“小蚂蚁”雄兵的力量正在日益壮大，大有与“大象”们一较高下的架势。在激烈的市场竞争中，小小便利店是如何生存的，如何通过塑造自己的核心竞争力获得市场上的一杯羹，以上仅仅是一些企业成功的法则，希望能给大家以借鉴，衷心希望我国的连锁便利店企业发展的越来越好！

参考文献：

[1]中国便利店行业发展特点分析.中商情报网.2013-3-20

[2]易恒信科技

[3] 杨敬贺.便利店连锁进入洗牌期.东莞时间网-东莞日报，2012.6

[4]便利店的生存之道.北京商报，2009-04-08 23:22:00

[5]蒋霞.我国连锁便利店发展现状研究[J].科技致富向导，2011（14）

[6]张满林.中国便利店现状与发展对策[J].企业文化，2009(10)