S公司财务部门业务伙伴制度研究

第1章绪论

1.1研究背景

1.1.1外部环境的变化导致财务战略发生转变

一、企业外部环境的变化

寻求和崇尚创新与卓越是企业一直以来所追求的，也是企业发展的动力源头。伴随市场经济体制的发展和完善，企业管理的重也也在悄然发生变化。20世纪90年代之前，企业的生产经营主要致力于追求产量最大化、产值最高化和营业收入最大化。到了90年代之后，企业的生产经营目标和重也开始转而追求利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化等目标。

事实上，在现代企业庞大复杂的日常经营管理活动中，企业一直在贯彻和追求企业价值创造和价值最大化，这也是企业经营者的终极目标。现代企业的所有管理活动其实都可以归于企业价值管理活动，这一点已经被理论界和实务界广泛认同。1982年，美国思腾斯特公司提出了经济増加值这一指标，并逐步在美国和其他一些国家推广使用，取得了显著的应用效果。受到这一价值管理有效性指标的影响，越来越多的国内企业开始意识到价值管理目标作为企业经营管理目标的重要性。因而价值创造成为企业发展关注的核心，价值管理的思想也在企业管理领域里得到了广泛的发展和应用。外部的经济环境和经济管理观念发生不断的变化，企业的管理战略也在发生变化，相对应的财务战略定位也要跟上企业变化的脚步，与企业管理战略同步调整；同时企业市场和业务发展走向多元化，这也对财务部口的组织和战略管理提出了更加严苛的要求。

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1.2研究目标与研究内容

1.2.1研究目标

中国已是制造强国，但在企业管理包括财务管理方面仍处在较低水平，通过与国际先进企业的财务管理进行对比，有越来越多的国内企业意识到，财务管理是企业在国际市场上的一个核也竞争力，需要通过财务管理创新再发展寻求财务管理竞争力领先，于是积极进行实践探索企业财务管理创新与再发展，，S公司的财务部门业务伙伴的制度建立就是财务管理创新下财务共享服务中也再发展的一种形式。但总体来说，国内企业界和理论对于企业财务管理创新还处于试运行阶段，国外先进财务管理套路不能直接套用，原因很简单，文化不同人的理念不同、工业制造基础不同，好的方法并不能很好运行出好的效果。

国内企业财务转型相对国际企业有一定的难度，主要原因是：

一、观念

财务以价值管理为核心观念的转变，企业财务管理要以企业价值最大化为核心，这个观念在中国企业内并没有真正完全渗透到企业财务管理中，相应的流程及工作的重心也没有调整到价值管理的工作中去，所以中国企业在进行财务管理创新首先是要进行理念变革，由于人相对来说更不可控，为此创新就会显得较为困难。

二、定位

目前国内企业对于财务部门的整体定位不高，管理层仍未清楚的认识到财务管理创造价值的重要性，企业财务大多或者独立在运营之外，或者完全附属于运营，且大部分是核算为主，但价值导向的财务管理，要求财务全面融入业务，会对运营部门提管理要求，这其间也会产生一些矛盾和分歧，需要更高管理层的理解和支持。

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第2章相关理论

2.1文献综述

何琪教授认为，财务共享服务的定义从以下方面可以表达：一是在层级结构复杂的公司中对简单、独立、重复性强的工作进行整合；二是建立独立业务单元，主要对一部分增值性的服务工作进行提供；兰是取消后端业务支撑支持单元，由财务共享服务中心进行统一提供；四是费用降低、效率提升及改善对客户的服务质量。

李春雨和朱先军在《财务共享服务中也模式分析与研究》中提到，财务共享服务模式极其适合国际型大企业，通过业务资源整合，建立统一高效的打信息共享系统，提升工作效率，体现企业的核心价值。

财务集中是将资源按照不同类别进行归集使用和管理，它对规模的扩张和盈利性的追求不突出，而财务共享服务关注的是业务拓展，包括内部企业和外部企业，基于规模的发展，财务共享服务中也将成为独立运营的利润中心。

在构建财务共享服务前，需要首先根据流程再造中的信息流走向对原有基础系统进行接口改造，并构建财务辅助系统：影像管理系统、网上报账系统和银企互联系统。

李耀峰在《财务共享服务本土化研究》中指出，财务共享服务在中国发展的现实意义包括：财务共享服务有助于降低成本，有助于分散财务风险和经营风险，有助于企业核心业务的发展。

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2.2相关理论

2.2.2财务共享服务中心

财务共享服务中心的概念起源于20世纪。为了降低成本，提高效率，大型的跨国公司将共有及重复的业务集中到一起，对其加以标准化流程安排，实行统一的流程管理，核算各子公司分支机构的财务工作。这就财务共享服务中心的基本。

财务共享服务是把重复性高、易于标准化的财务业务集中到共享服务中必进行规模化生产，以大幅度减少成本，提升效率，满足企业的战略扩张。财务共享服务利用信息技术将共享中心的人员、流程等进行整合与优化，促成企业的标准化与流程化，使财务部门不再是成本中心，而成为一个独立的运营部门，以提供内外部服务来创造新价值，变成企业的利润中也，真正实现财务的价值提升与创造。

财务共享服务中心的财务管理模式在全球的大型企业中广泛运用，其目的就是解决大量的重复及低效的工作，使其更有效的完成相关集团子公司的财务业务，所以也备受大型企业所使用。

财务共享服务中也的特征；（一）财务核算集中化财务共享服务中心是将分支机构的财务相关的工作集中到一起，进行统一管理和核算。实行财务共享服务中心后，企业供产销的一般业务的入账工作都集中反馈到共享服务中心进行集中入账，统一核算。（二）财务业务一体化所有的子公司的业务都集中在一个财务中心，日常的业务收付等相关工作能够实现在中心一体化处理。所有的子公司都同步进行，业务流程保持高度的统一。（三）信息技术同一化、跨国企业的财务数据的统一与同步，离不开统一服务的信息系统平台，同一的信息系统平台，能够实现在不同地域的不同时间把相关的财务业务统一登记到统一的财务平台中，做到数据的统一和同一系统的录入工作。

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第3章S公司的公司现状及背景.............12

3.1S公司的企业背景............12

3.2S公司的姐织架构...........14

第4章S公司实施财务部门业务伙伴制度的必要性和可行性分析..............19

4.1S公司实施财务19

4.2S公司实施财务部门业务伙伴制度可行性分析.............22

第5章S公司财务部门业务伙伴制度的构建和实施................29

5.1S公司财务部门业务伙伴制度的目标确立..........29

第5章S公司财务部门业务伙伴制度的构建和实施

5.1S公司财务部门业务伙伴制度的目标确立

S公司建立财务部门业务伙伴制度的目标主要在下面几个方面：

一、细化财务分工，打破打统账的管理结构，向区别化发展

财务部门需要适应公司的明细化管理需求，精细财务分工及其发展方向，这是财务部门一个重要的变革。

S公司之前的绩效分析，都是所有业务部门放在一起，免不了业绩好的业务部门掩盖了业绩差的部门，从公司层面看起来，总体上业绩不错，可是事实上只是某一个部门特别出色，把其他部门的下滑掩盖了。财务部门业务伙伴的建立目标就是打破吃绩效大锅饭的局面，将公司绩效按照相对合理方法分配给到每个业务部门，单独考察每个业务部门的实际业绩情况，业绩好利润高的部门怎么做到更好，业绩差利润不好的如何改善部门提高。而且同一公司内部每个部门的实际情况不一样，不能用同一套管理或营销套路来管理不同的部门，就像动物园一样，有食肉动物有食草动物，我们不能给所有的动物喂一种食物，这显然是不适宜的。

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第6章结论

6.1总结

本文从财务共享服务中心理论和财务管理理论为基础，通过S公司结合国外兄弟公司的经验和现行上层组织架构对财务部门业务汇报对接的要求，尝试对中国区财务共享服务中心的再创新，从前期的研究财务部门业务伙伴制度组建的必要性和可行性，与S公司实际业务情况和财务管理状况相结合，完成了从前期的管理层沟通、时间进度表组建、财务部门组织架构调整、工作交接、财务部门业务伙伴职能和KPI确立等方法，成功建立并运行了财务部门业务伙伴制度的整个过程，我们需要注意财务部门业务伙伴制度的成功实施离不开下面几个条件：

(1)强大的数据处理平台是构建财务部门业务伙伴制度的基础条件。要将全部的财务信息全部整合在一个数据平台上，供有需要的人随时截取信息，并进行时时处理。以S公司为例，如果没有强大的ERP软件，总部每日维护的业务数据仓库系统和强大的绩效管理系统，巧妇难为无米之炊，就算财务业务伙伴能力再强大，也无法快速的应对和满足业务部门的各种需求。

(2)财务部门业务伙伴制度在建立前应做好各方沟通，取得公司及上层管理层的一致支持。财务部门业务伙伴制度，由于在其设立的职能中就包含了对其负责的业务部门业务情况的深入了解，并需要其参与到业务部门的业务流程、定价流程、项目管理和投资决策等明细工作中。无法避免的，刚开始业务部门的管理层会觉得不能接受，有被监控的感觉，甚至在实施过程中拒绝配合，这样很有可能会使得这个部门与业务伙伴的对接不成功，最终导致业务伙伴制度形同虚设。所以充分沟通和上级管理层的支持是必不可少的条件。

参考文献(略)