一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案设计研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景与意义

1.1.1   研究背景

年底，机械动力部发生了两件事，第一件事是该部门年度成本指标未完成；第二件事是公司领导发现 A 工程师工作积极性下降，情绪低沉。经部门领导与之面谈，原来 A 工程师认为现有绩效考评方式对自己不利，自己付出诸多努力，绩效评价结果与其它员工相似，而自己在设备维修工作上的努力并没有使维修费指标向好，并且绩效奖金的发放也与他的贡献不匹配。

机械动力部出现以上两个事件的主要原因之一就是其专业技术人员绩效考评出现问题。我们以 A 工程师和 B 工程师绩效考评为例说明此问题：A 工程师和 B 工程师都是机械动力部工程师，A 工程师是一名资深现场机械工程师，负责现场设备的机械维修，通过项目攻关解决了大量现场设备问题。B 工程师是一名能源工程师，他负责能源使用预算、测量、统计和日常管理等工作，挑战性一般。我们列举出二人的绩效合同主要指标并进行分析。具体见表 1－1：

该部门对专业技术人员绩效考评指标设置主要有成本指标、日常工作完成情况和纪律执行，其中动能和维修费指标是该部门主要成本指标，该部门将此指标直接下放到专业技术人员，所有专业技术人员承担相同成本指标；而日常工作则挑选岗位的标准化工作内容作为指标进行考核。在绩效评价中，部长根据每个人承担指标的完成情况进行评价打分，进而与工资挂钩发放奖金。按照此法执行考评，部长发现这两个人的日常工作指标都完成得很好，打分差别也很小，因此发给二人的绩效奖也相当。而由于“成本指标大锅饭”，部门对员工设定的成本指标未能起到精准的导向作用，A 工程师个人在成本节约上的努力被稀释，部门的成本指标最终未能完成。

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1.2   研究方法与内容

1.2.1   研究的方法

文献研究法：收集和整理大量人力资源管理相关的著作、文章，运用 MBA阶段所学的知识，参阅人力资源管理以及绩效考评等方面的文献，分析挖掘一汽锻造公司专业技术人员绩效考评存在的问题，并对其进行整体方案设计。 调查研究法：为了充实资料和数据，避免片面性和倾向性，通过对一汽锻造公司绩效考评进行充分的调查、研究，获取第一手资料，为本文的研究提供帮助。

1.2.2   研究的内容

（1）理论探讨

深入研究绩效管理理论，跟踪近年绩效管理实践的发展动态，找到能够帮助战略向专业技术人员落地、帮助激发专业技术人员业绩活力的绩效考评理论方法，以便指导一汽锻造公司专业技术人员绩效考评实践。

（2）实践路径

通过对一汽锻造公司专业技术人员绩效考评的把握，剖析现行制度、方法、手段存在的问题，并对其进行成因分析，确定方案的指导思想和基本原则，提出方案设计的关键方法、实施的主要措施和保证。

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第 2 章   一汽锻造公司概况及专业技术人员绩效考评问题分析

本章通过了解一汽锻造公司概况认识专业技术人员绩效考评的实施环境，通过深入把握专业技术人员绩效考评工作开展的现状，找出当前绩效考评工作存在的主要问题，然后针对这些问题进行真因分析。

2.1   一汽锻造公司概况与专业技术人员绩效考评现状

2.1.1   一汽锻造公司概况

一汽锻造公司原有 12 个部门，6 个车间。在 2014 年，一汽锻造公司实施了企业管理机制变革，重新梳理了职能和流程，并进行了组织架构调整。一是根据战略变化，弱化营销职能，将营销部变更为生产部一个营销室，成立安全室，提升安全管理力度；二是减少生产副总的工作负荷，将质保部和工装部转移到技术副总管理，提升管理效率，并将技术部和质保部合并，进一步配置技术、质保人力资源，提升技术开发和产品质量管控能力；三是根据设备的相似性，将精锻车间同轴齿三厂合并，提高管理效率。四是锻造车间合资期间经历几次分合，管理不稳定，经理人员职能重复，管理效率低，经过重新匹配职能，按照一个车间管理，，提升了管理效率。调整后的组织结构详见图 2－1。

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2.2   专业技术人员绩效考评存在的问题

通过对专业技术人员绩效考评内容和流程、对问卷调查和访谈结果的分析总结，我们找到了“专业技术人员指标设计不合理、对公司目标支撑差的问题”、“绩效考核与日常考核界限含混不清、绩效评价重点不突出的问题”、“绩效评价结果不能体现员工真实绩效的问题”这三个关键问题。

2.2.1   专业技术人员指标设计对公司战略目标支撑差

在指标设计上，专业技术人员绩效指标出自成本分解层面和维持岗位日常运转的、按标准化流程执行的工作层面。

成本指标方面存在两点问题，一是受制于财务核算系统等企业瓶颈，成本分解监控的难度很大，无法达成分解到单个专业技术人员的需求，因此，成本指标本身只能由一个团队共同承担。进而，成本指标的改善需要好的方法、对策和团队努力，这对于员工个体而言可控程度就减弱了。由此看来，成本方面单向度的向专业技术人员拆分之路是走不通的，硬拆到专业技术人员的成本指标必定是与公司成本控制目标脱节的。二是单一的成本类指标控制不能支撑起公司战略目标的达成，不能支撑公司不断发展。公司的战略目标是以愿景、使命、价值观为核心进行构筑的，其中成本目标只是生存策略的一部分。

维持日常运转的管理指标方面，这些指标的达成只能支撑起维持一些日常管理的作用，然而完成日常管理也不能保证企业战略目标的达成。工艺纪律检查执行得再好也只能保证工艺质量稳定在现有的水平，设备巡检执行得再好也只能使设备稳定在现有节拍和功能。这些日常管理只能保证管理不退步，而从日常管理中总结出的指标也不能保证战略目标达成。

一汽锻造公司专业技术人员绩效考评结果应用存在很大问题。根据现行专业技术人员绩效评价方法得到的评价结果很难进一步应用，并且无论在应用领域还是应用的深度上都达不到要求。按照现行方案，绩效评价应与活化的绩效薪酬挂钩，但在实际操作过程中，多数部门经理都不能做到专业技术人员绩效评价结果与绩效薪酬紧密挂钩，很多部门只是象征性地拿出绩效薪酬的 5%与评价结果关联，以激励通过评价显示出的现有绩效评价方法能识别出来的一些日常工作表现、工作量上的区别。

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第 3 章   一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案设计 ................. 24

3.1   专业技术人员绩效考评方案设计的整体思路与依据 .............. 24

3.2   战略梳理与专业技术人员工作分析 ................ 26

第 4 章   一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案的实施与保障..........36

4.1   专业技术人员绩效考评方案实施方法 .................. 36

4.2   专业技术人员绩效考评方案实施计划 ..................... 38

第4章   一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案的实施与保障

4.1   专业技术人员绩效考评方案实施方法

4.1.1   专业技术人员绩效考评方案推进组织资源识别和利用

专业技术人员绩效考评方案的实施必然要利用到企业的组织资源，然而组织资源广阔复杂，而且很多组织资源都利用不上，这就需要对能够有效促进方案推进的组织资源进行识别和利用。

首先，公司高层是重要的组织资源，方案是否能通过取决于公司高层，想要顺利推进也须要高层做后盾。总经理是公司决策层的核心，方案提交给经营决策会议之前，必须先向总经理单独汇报并得到总经理的首可。在经营决策会议上，力争得到每一位公司高层的认可。高层统一认可，方案在正式推进前就吃下了一颗定心丸。

第二，公司中层作为方案具体实施者，是关键的组织资源。公司要组织一个方案推进会议，把所有中层（部门负责人）都囊括进来，在推进方案的过程中，定期开会，传达要求、交流进展、沟通经验，充分利用中层的集体智慧和力量。

第三，公司专业技术人员中的主管和三级师也是有一定影响的组织资源。部门要建立专业技术人员绩效考评实施小组，负责协助部门经理实施好绩效考评，包括部门ＫＰＩ向下分解的工作、评价工作等，实施小组都可能提出较好的意见供参考。

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结论

本文以一汽锻造公司专业技术人员绩效考评为背景，对其存在的指标设置和评价结果上存在的问题，包括对公司战略目标支撑差、绩效考评重点不突出、绩效评价结果无法应用等，运用文献研究法、调查研究法等方法手段和关键绩效指标、目标管理、平衡计分卡、方针管理等理论进行了分析，找到主要原因：一是锻造公司缺乏将公司战略转换成专业技术人员可控指标的工具，考核指标不是从战略分解导出，使指标设置方面战略分解过程缺失；二是由于管理者对重点指标没有概念、弄不清重点指标的来源、指标与岗位重难点工作结合不紧密等因素，指标设置方面未进行重点识别；三是由于指标设置不合理、评价过程粗放、考价方式不合理，导致评价结果不能体现员工业绩，而结果应用缺乏流程制度加剧了考核结果应用的不可靠性。

为解决上述问题，必须设计并实施一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案。本文探索了方案的设计思路和关键方法，并讨论了实施要点和实施保障，得出以下结论：

（1）一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案的设计思路和关键方法

新方案的核心难点在于支撑战略目标和 KPI 识别，为克服以上两点困难，方案设计的关键思路和方法是“上层分解按照平衡计分卡与ＫＰＩ相结合的路线，下层落实按照方针管理与ＫＰＩ相结合的路线。”坚持ＫＰＩ的路线，可以使重点不模糊；坚持战略分解和平衡计分卡工具的应用可以使重点有方向；坚持方针管理与ＫＰＩ相结合，使战略的底层分解更具体，支撑性更强。

（2）一汽锻造公司专业技术人员绩效考评方案的实施要点和实施保障

新方案的实施要点包括：加强推行方案所依赖的组织资源识别和利用；通过完整的方案宣贯强化相关方对方案的理解；制定完善的实施计划，保证方案能够按计划落实；实施过程控制上，要有管制手段，不断解决问题，持续改善。实施保障方面：要提供激励保障，设置与方案相结合的激励措施，调动员工主动改善业绩；建设绩效导向型的企业文化，使方案顺利落地、发展完善和保持活力。

参考文献（略）