基于 IBSC 的 TF 公司企业文化建设研究
第 1 章 绪 论
1.1.1 研究背景
知识经济到来后，全球经济的动态效应与创新能力大大加速，因此，对企业文化也产生了深远的影响。传统的经济方式主要依赖劳动、资本、资源的投入，而新经济体的发展依赖的是创新驱动和技术创新。而创新驱动、技术创新的先决条件是企业文化的创新，并要求创新经济组织的观念和经营理念，因此，企业文化的变革与更新是每一个经济体的首要任务。大量研究证明，企业文化只有不断创新，才能为企业发展提供不竭的动力，并为企业的发展奠定坚实的基础。企业文化是一个企业发展的魂魄，是整体企业以及全体成员共同的价值观。企业文化建设以尊重人为前提，以激发员工潜力、提高员工素质、调动员工激情推动企业全面发展为基本任务，将人文关怀和企业宗旨理念贯彻到现代企业经营管理之中，从而创造企业战斗力与凝聚力。
发展通用航空，培育国民航空情怀，打造全民参与的航空事业，是振兴中华民族的重要任务之一。TF 公司是 ZH 集团公司以通用航空为主业的专业化板块，实施全球化、全谱系、全产业链、全价值链发展，从全球统筹相关资源，建设通用航空产业基地，形成研发生产、通用航空作业、客户支持和服务保障的全产业链发展模式，包括零部件生产、飞机总装交付、飞行员培训、爱飞客航空俱乐部、航空物探、商业航空、FBO（私人飞机固定运营和服务基地）、飞机维护、公务机租赁等多种业务，塑造全新的产业模式，推进通用航空产业的快速发展。
结合 TF 公司落实 ZH 集团战略，承接集团文化建设，着力构建 TF 文化体系，力图通过培育优秀的企业文化，提升企业价值创新驱动能力，增强企业的核心竞争力，促进通用航空产业的快速发展。本论文所面临的难点是通用航空文化是一个新兴的文化，通用航空产业是一个新兴的产业，TF 是一个全新的企业，通用航空文化体系如何建立，企业文化如何实践，对公司发展战略如何形成有力的支撑，并且有效渗透到企业经营管理的各个方面，形成强大的文化生产力。
1.2 国内外研究文献述评
二十世纪七十年代末八十年代初西方国家受日本经济崛起的影响，开始对企业文化进行研究，研究初期主要以探讨企业文化的基本理论为主。到了八十年代后期，西方国家对企业文化研究开始由理论研究向应用研究方向转变，而近年来，面对新经济体的挑战，西方国家的企业也开始面临更加严峻的挑战，对企业文化的理论研究也由单一的探讨企业文化的概念和结构，发展到了研究企业文化在管理过程中发生作用的内在动因，从而产生了大量的理论和有学术价值的文献。在国内，20世纪80年代中期，科学的企业文化管理方法论开始得到重视，企业文化的实证研究开始兴起，有相当数量的专业咨询机构一直在深入研发实用性的企业文化诊断、评估、提升方法，并不断在实践中得以验证。
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二十世纪七十年代末八十年代初，美国乃至西欧经济日益察觉日本经济实力的强大，面临新的挑战，美国管理学界惊奇地发现，尽管美国企业在技术能力、制造设备、人力财力、管理水平等优于日本企业，而且发展基础也远远高于日本企业，但日本经济却“奇迹”般的崛起了。美国管理学界的精英在客观分析了日本崛起的原因后，立即将目光聚焦在了企业文化上，于是掀起了向学习日本企业文化、重塑美国梦的热潮。
威廉·大内（1981）在《Z理论》中首次提到了企业文化的概念，他认为企业文化包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的战略规划、价值理念通过这些象征、仪式和神话的方式输送给员工，从而给那些原本抽象的概念形象化，并赋予它们精神与灵魂[1]。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪（1982）认为，企业文化由五要素组成，即企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络等[2]。帕斯卡尔和阿索斯（1981）认为，企业文化由七要素组成，即“7S模型”，包括战略、结构、制度、人员、作风、技能及共同的价值观[3]。爱德加·沙因（1985）认为，企业文化是在一定的经济条件下，通过经济活动形成的并为大家遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和[4]。托马斯·彼得斯和小罗伯特沃特曼（1982）认为，企业文化应该是由老板积极倡导的，由老板和职工共同追求的信念和价值观[5]。
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第 2 章 企业文化建设的理论基础
2.1.1 企业文化的内涵
企业文化是企业的经营生产过程中形成的具有企业自身特色，并被全部员工所接受价值体系。
企业的生产经营活动中，产生的企业文化，，反过来企业文化可以有效持续提高企业的经济效益。哈佛商学院教授大卫·麦斯特经过统计调查后发现：虽然员工的积极性与薪酬有明显的关联，但是有着优秀企业文化的公司，能够使员工与企业一起成长，促进企业取得更高的经济效益，也就是说企业成长的关键是企业文化。美国约翰·科特教授研究小组指出，经济效益好的企业，其对企业文化的重视程度也非常高。
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作为一种先进的绩效测评和战略管理工具，IBSC不同于以往单纯强调财务指标的绩效评价方法，在重视财务指标测评的同时，注重客户、内部流程和学习与成长指标的测评，是企业的绩效管理体系更加全面和完善；同时它要求企业对自身使命、价值观和愿景进行检讨，通过设定战略目标，建立实现战略目标的管理系统有利于促进组织协同，并将企业的所有资源聚焦在战略执行上，通过将战略目标和行动方案及预算协同来推进企业运作，企业通过加强绩效监控和引导，从而形成反馈循环[24]。
ZH集团公司是国内较早引入IBSC的国有大型企业，在界定其维度的时候，也创新性的提出IBSC由四个维度组成，即价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。作为将企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合的工具，而且是一个企业营运策略的管理工具，它有效解决了如何衡量组织的业绩问题，并且逐步发展为一个完整的战略管理体系，各大企业纷纷引入实施平衡计分卡，而且也已经用于企业文化的再造领域。
IBSC的优势在于，设计IBSC的思想充分体现了企业战略的中心位置，把战略转化为具体的、目标和指标的评估。在IBSC中，兼顾了考虑长期和短期指标，财务和非财务指标，落后和领先指标，内部和外部绩效指标的思想，不仅强调结果也对获得结果的动因、过程进行了分析，并能全面、客观、及时的反映企业经营业绩的地位和战略执行的效果，并提供建立企业战略的基础，使企业所有者可以快速和全面的了解企业的现在和未来。同时企业的管理人员可以关注那些影响到企业生存和发展的信息和数据,并迫使所有的高级经理将精力放在一个重要性能指标的测量上。
作为一种工具，IBSC有效解决了如何衡量组织的业绩问题，并且逐步发展为一个完整的战略管理体系，各大企业纷纷引入实施平衡计分卡，截至目前，世界500强的企业都在不同程度地应用IBSC。《哈佛商业评论》评价它为“75年来最强大的管理工具”。
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3.1 TF 公司简介...............................................13
3.2 TF 公司组织架构图........................................14
第 4 章 基于 IBSC 的 TF 公司企业文化塑造.....................23
4.1 价值与目标..............................................23
4.1.1 确立公司使命...........................................23
第 5 章 TF 公司企业文化塑造的实施保障.........................31
5.1 加强企业文化建设的组织领导..............................31
5.2 健全加强企业文化建设的工作机制..........................31
第 5 章 TF 公司企业文化塑造的实施保障
在 TF 公司的企业文化建设过程中，在实现一把手负责制的同时，统一协调党委负责实施，各职能部门分工协作的领导机制；在制定企业发展总体规划和年度规划时，要把企业文化建设纳入规划方案中，从战略角度规划企业文化，并及时根据文化建设中存在的问题调整方案。严格落实“各级行政一把手是文化建设第一责任人、党委负责组织实施、各职能部门分工负责”的“三位一体”的企业文化建设领导机制，各级行政领导要亲自挂帅，统一协调，将“发展依靠文化、文化促进发展”的观念树立于心中，并强化责任意识，切实担负起文化建设第一责任人的重任；各级党群主要领导是企业文化建设的推动者和引领者，要率先垂范，主动承担起文化建设实施过程中的领导责任，将先进的企业文化理念进行传播，并融入相应的党委中心组学习、工会、共青团活动中，推动企业科学和谐健康发展；各级职能部门管理者要自觉提升自身的文化修养和执行能力，发挥企业文化的相关管理职能，在自己的岗位上传播文化，践行企业文化相关要求，为企业文化的建设提供全方位保障，实现制度管理向文化管理提升；各级企业文化建设具体实施部门要做好企业文化方案的规划设计，创新阵地和载体，丰富企业文化建设的管理理念，群策群力，提高企业整体的文化水平。
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在 TF 公司企业文化建设过程中，体制机制建设是企业文化建设的重要保障，因此要积极构建全谱系的企业文化保障体制机制，使企业文化建设与企业的经济活动同步发展。用戴明循环法完善企业文化建设的保障机制，将制度保障机制贯穿于企业文化建设的规划、实施、执行、调整过程中，全面推行企业文化建设的运行机制和目标管理责任制；在党政领导班子年度考核过程中，将加强企业文化建设是否执行到位纳入其考核项目中，作为党政主要负责人考评任用的重要依据之一，把企业文化建设与企业经济活动的目标任务同步下达、落实、考核和奖惩；完善企业文化建设的考核评价和交流机制，深入落实企业文化星级示范单位的考核机制，将优秀的企业文化建设成果广泛宣传，并及时总结经验，选树典型，加强交流，表彰先进，优秀的成果交流至其他所属单位，将企业文化建设考核评价和交流机制不断引向深入。通过卓有成效的创造性工作，把加强企业文化建设的各项任务真正落到实处，推动企业文化建设工作不断改进和创新。
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结 论
（1）通过分析内部外环境得出，TF 公司需要系统打造满足领先发展战略需要的企业文化，也需要以文化的软实力来提升竞争力，推进公司发展。TF 公司所面临的内外部发展环境，要求其加强通用航空企业文化建设，打造具有航空特征、TF 公司特点的优秀企业文化，增强企业的核心竞争力，以先进文化引领企业的发展。TF 公司在推进领先发展战略的过程中将存在一些新形势，出现一些新特点，因此，在企业文化建设过程中，可能会出现一些普遍存在的薄弱环节和与未来发展不适应的问题。因此，TF 公司需要系统打造符合通用航空企业战略需要、具有航空特色的优秀企业文化，形成全体员工共同的精神追求、价值理念和行为方式；同时也需要有通用航空特色的企业文化来鼓励员工和下属单位在突出共性的同时，彰显自己的个性，以文化的软实力来提升竞争力，推进公司发展。
通过分析 TF 公司企业文化建设方案可以得出，要想顺利完成企业文化建设，必须要有相应的保障措施。加强企业文化建设是一个深入和累积和持续和创新的过程，必须要遵循企业文化建设的规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进，因此相应保障机制变得尤为重要，具体的保障措施包括：加强企业文化建设的组织领导；健全加强企业文化建设的工作机制；加大企业文化建设的资源保障；加大企业文化建设的知识和人才管理。
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参考文献（略）
本文编号：106406
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/106406.html
