一汽技术中心中层管理者的培训方案研究

第 1 章   绪论

1.1   研究背景及意义

1.1.1   研究背景

目前我们正处在一个信息技术时代，世界经济格局瞬息万变，信息化、全球化日益明显，如何使我们的企业在这样的环境下仍然保持着长期发展的竞争优势，在这样的大环境下迅速适应发展潮流，紧跟时代发展变革，甚至在未来引领行业发展方向，这些都是企业需要重点研究以及解决的课题。对于企业来讲，如果想要实现上述的战略目标，那么在人力资源开发与应用上也要与时俱进，并纳入到企业未来发展的战略规划当中。在一个企业所有生产要素中，人才对企业未来的生存和发展将起着决定性的作用，在当今社会和时代背景下，企业与企业之间的竞争、企业与社会环境的适应程度，归根到底还是要看其人力资源体系建设的完整情况，谁拥有了一流的人才，谁就拥有了在未来行业主导的地位。在现代人力资源发展以及研究中，人才不仅仅是用来赚钱的工具，还被定义为企业持续创造价值以及经济效益的重要资本，而且这个资本是可以持续发展并且不断壮大进而转化为企业核心竞争力的。

随着改革开放的逐步深入，国外优秀企业的不断进入国内市场，他们给我们带来的不仅仅是更多的竞争压力，还带来了很多针对人力资源体系建设的先进理念和管理思路。国有企业为了在这样的竞争中取得不败之地，就不能固步自封，借鉴这些先进的管理模式，改变传统的人事管理制度，取其精华，不断完善自有的人力资源体系，并最终形成具有自身特点同时满足时代发展需求的人力资源新体系。为了企业培训体系建设的完善性、合理性，培训部门的管理方法与制度必须进行必要的改革与创新。在现代企业当中，为了谋求自身的发展以及战略实现，都会有针对性的对员工进行培训与培养，进而得到属于自己的优秀的员工队伍。因此企业要从未来战略需求出发，开发出科学的培训体系，改善员工绩效，提升员工素质，培养出更多的优秀员工，增强企业竞争力，获得竞争优势，并持续保持和不断进步。

一汽技术中心是一汽集团核心的产品研发单位，是一汽集团产品研发、技术创新的龙头单位，是一汽集团实现其战略目标的最为重要的核心单位，在一汽文化当中第一条就是“学习”。从中不难可以看出，知识获取与积累、人才不断产出，对于一汽未来的发展何其重要，而这些除了引进高端技术以及管理人才之外，最为重要的是培养属于企业自己的具有高素质的员工队伍。而这些都是需要更为科学，与时俱进的先进培训体系作为支持。同时作为一汽集团的核心研发单位，除了优秀的技术研发人员之外，具备高素质的、优秀的管理型人才，也是一汽技术中心为了发展的不可或缺的一项重要的人力资本。随着汽车产业的迅速发展，面对未来更加严峻的竞争与考验，一汽对员工和管理者的能力要求越来越高，也越来越复杂，我们仅仅依靠传统的培训模式与培训方法已经很难适应这些新的要求，所以需要研究并构建一种针对技术中心员工队伍的、具有自身特点的、新的培训体系。

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1.2   研究方法与内容

1.2.1   研究方法

本文主要通过对一汽技术中心中层管理者、一汽技术中心内部培训管理机构、行业内相关专家进行访谈，提出需要研究的问题，根据一汽技术中心自身定位以及战略目标，通过文献研究法、调查研究法梳理目前关于培训体系存在的问题，通过系统分析提出解决方案和解决措施解决问题，同时采用 PDCA 管理模式不断完善一汽技术中心中层管理者培训方案，进而实现其重要作用。

（1）文献研究法

通过收集、参阅人力资源管理相关的著作、期刊、文章，合理运用 MBA 所学的知识，分析挖掘一汽技术中心针对中层管理者培训体系存在的问题。其中着重参阅如何构建胜任力素质模型相关的理论以及如何应用胜任力模型建立人力资源培训体系的相关文献，胜任力模型是建立培训体系的基础，只有建立科学的、符合一汽技术中心发展要求的中层管理者胜任力模型才能建立起完善的培训体系，培训结果才有实际作用，否则不仅降低培训效率，甚至会制约中心的发展。

（2）调查研究法

调查研究法是目前科学研究中最常用的方法，它更直接，更能真实地体现研究对象对问题的具体看法和意见，更有利于分析问题解决问题。通过问卷调查法，调查一汽技术中心中层管理者对目前培训现状的理解、感受、意见以及建议，全面了解一汽技术中心中层管理者培训现状以及存在的问题，同时通过深入访谈的形式，了解并掌握中层管理者对自身能力与实际工作之间的差距，对构建的胜利力模型接受情况，有哪些素质能力急需提升，对培训课程、培训方式的建议等，以便构建出更为完善的培训体系。

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第 2 章   一汽技术中心中层管理者培训现状及存在问题

2.1   一汽技术中心概况及培训现状

2.1.1   一汽技术中心概况

一汽技术中心负责一汽集团中重型汽车、轿车、新能源汽车、微型汽车、轻型汽车、客车、军车七大整车的自主研发工作，承担着关键技术领域规划、开发、创新、开拓的责任。经过多年基础研究和产品开发，一汽技术中心在各项关键零部件总成研发领域、先进技术创新研发领域、新能源技术的开发与应用等领域积累了丰富的经验，形成了有效的开发流程与管理体系。

（1） 组织机构图

一汽技术中心的组织机构（见图 2.1）分为整车研发、技术研发、总成研发、研发管理、研发支撑、研发保障 7 个领域，一共由 22 个部门构成。每个部门都由所属的科室组成，科室的主要负责人就是我们要研究的主体人群，可见这部分人群在整个组织机构中所处位置十分重要。

（2） 人员构成情况：

一汽技术中心人员结构（见图 2.2）主要由生产操作服务人员、专业技术管理人员、专家人才、二级经理、高级经理构成，其中二级经理占人员构成的 3%，也是本文的研究主体，也就是技术中心的中层管理者，年龄分布（见图 2.3）从23 岁至 60 岁，其中 30 岁以下人员占全体员工总数的 50%，中层管理者的年龄主要集中在 31-40 岁之间，从此可见一汽技术中心的中层管理者所处的位置十分重要，责任十分重大，相应的压力也十分的大，而且其年龄也呈年轻化趋势发展，，因此这部分人群的素质将直接影响到企业未来的发展。

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2.2   一汽技术中心中层管理者培训存在的问题

我们对一汽技术中心的部分中层管理者开展了问卷调查以及访谈工作，来了解针对他们培训的现状以及存在的问题。同时对技术中心内部部分高级经理的访谈，了解了他们对中层管理者的要求以及目前培训内容的看法，调查问卷的内容包括一汽技术中心对中层管理者培训的目标设定、培训计划的具体实施、培训课程内容的安排、培训方法方式的设计、培训的效果评估等一系列培训体系相关的内容，并将调研的结果进行了汇总与统计，目的是找到针对一汽技术中心对于中层管理者培训工作存在的主要问题。

通过对一汽技术中心中层管理者的调查，这个结果不仅展示出当前一汽技术中心中层管理者培训工作取得的成果，但是也暴露出一汽技术中心对中层管理者培训中切实存在的问题：

（1）缺乏系统科学的培训计划。

在一汽技术中心每年制定的培训计划当中，很多情况都是各个单位自己申报年度计划，都是各个业务部门根据自身人员培养计划，以科室为单位，上报、审批，而由公司级别的针对每个人群的具体培训计划并不公开，同时，上级对下属的要求，下属对培训的需求没有形成有效的沟通，进而导致培训计划和内容的片面性，而且中心仅仅根据年度培训任务和自身分析就制定了培训的内容以及时间安排，没有充分考虑下属各单位的具体时间以及工作计划，常常导致想参加的培训因公出或者实际工作任务的冲突无法参加，而且很多课程时间单一，并无多个时间可供选择，导致最终无法参加。同时针对中层管理者这一特定人群，在每一年的培训计划中也无具体体现，下属各个部门由于缺少培训教师等培训资源，也无法从基层组织内组织起有效的培训，最终也导致产生了中层管理者成长缓慢的问题。

（2）培训方式单一、枯燥，课堂上缺少必要的互动与交流。

在技术中心内部 ，每一年的培训课程都是由外顾专业讲师进行培训，而大部分讲师仅仅是在理论上有着充分的研究，但是针对技术中心的情况并不是十分了解，因此在理论联系实际上有所欠缺，最后导致无法学以致用，培训效果得不到充分发挥。而且培训形式多采用集中授课的形式，老师在上边讲，学员在下边听，没有相应的互动与交流，甚至不愿意听的时候就开小差。在讲课的过程中多数属于理论式教学，案例教学不多，导致学员不爱听，听不进去，甚至开小差溜号，最后的也无法掌握所授内容，走形式走过场情况严重。在授课的过程中，不能通过彼此的交流存进学习过程，也造成培训过程枯燥乏味。

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第 3 章   一汽技术中心中层管理者培训方案设计 ................... 19

3.1   中层管理者培训方案设计的整体思路 ................. 19

3.2   中层管理者胜任力模型构建及培训需求分析 ........ 19

第 4 章   一汽技术中心中层管理者培训方案的实施与保障 ............ 39

4.1   中层管理者培训方案实施 ................... 39

4.2   中层管理者培训方案实施的组织保障 ................. 40

第 4 章   一汽技术中心中层管理者培训方案的实施与保障

培训方案的实施是有效验证培训方案设计优劣的重要手段，实施结果是衡量培训目标是否达成的重要指标。同时，培训方案若能有效实施也需要企业从培训组织、制度及培训所需资源各个方面提供完整的配套的支持与保障。

4.1   中层管理者培训方案实施

（1） 培训预算

根据每一年度的培训计划，制定好相应的培训预算。其中包括场地费用、差旅费用、讲师费用、培训设备投资费用、培训场地等培训资源的维护费用等各项费用预算，培训管理部门设专人进行管理与维护，同时要建立起资金使用的相关管理条例，要保证资金使用效率以及在使用过程中的有效监管，避免浪费和滥用的情况出现，最后保障整年度的培训工作顺利开展与资金保障。

（2） 培训准备工作

培训开始前要做好如下工作：布置好培训场地，培训教材、学习资料等培训资料的印刷与摆放，培训过程中所需的网络设备、电脑、投影仪要做好相应的调试工作；其次还包含培训签到表单的设计、培训组织签到及培训资料的发放；培训通知的拟定、发布与反馈回执整理，统计学员数据；培训课程的介绍与说明、培训动员。

（3） 培训师管理

采用内部与外部结合的方式建立培训师体系，以促进一汽技术中心各类专业知识的分享、管理知识的积累、传承与创新。内部培训师可以采用自愿报名与推荐的方式，然后通过交流、试讲方式对内部培训师进行评估，若满足资格则颁发一汽技术中心认证的内部培训师资格证；外部以一汽集团的专家及社会的外部培训机构为主要来源，以交流、认证为主，通过进行封闭的授课、专题辅导及问题交流，进行专业的认证与测评。经过测评结果认定具备讲师资格的培训师，将纳入培训师体系统一管理，同时，还要建立起培训师绩效评价体系以及成长通道，以实际的培训效果的反馈与评估结果，每年对培训师团队的成员进行优化与提升。

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结论

本文通过识别技术中心中层管理者在培训培养方面存在的问题，对存在的问题进行问题分析，找到根本原因，如无完整的胜任力素质模型，缺少系统的培训需求分析、效果评估等原因，针对以上原因以中层管理者为研究对象，以胜任力素质模型为理论依据，重点探讨了如何在胜任力模型基础上来建立、优化技术中心中层管理者的培训方案，完善技术中心培训体系建设。通过胜任力模型的各项要素要求，使我们清晰地找到目前一汽技术中心中层管理者的整体素质与标准模型之间的差距，科学提出培训需求，突出培训重点以及着力点，如强化思维能力、提升中层管理者的问题解决能力；加强执行力，提升中层管理者的沟通能力以及计划管理能力；强化内驱力，提升中层管理者的学习意愿以及学习能力；强化领导能力，提升中层管理者的大局意识。建立了如案例培训方法、互动培训方法、情景培训方法等多元培训手段，促进中层管理者参与培训的积极性和参与度。同时分别在培训实施前、实施过程中、实施结束后三个阶段进行培训效果评估，实现培训方案的逐步改进与提升。最后通过制度以及组织的保障促进培训方案的实施，最终通过培训实现中层管理者素质的提升，逐步实现其胜任力素质模型的要求与标准，为一汽技术中心开掘出新的人力资源管理模式，在未来的各项挑战中打下坚实基础。

企业的竞争说到底就是人才的竞争，在中国制造 2025 中也着重提出了人才为先的未来战略。汽车行业作为传统制造业的先头阵地，要进一步加大人才培养力度，充分发挥人才的创造力、生产力，这就需要我们更为科学的构建人才培养体系，制定人才培养计划，通过培训提升我们工程设计人员以及制造业工作者的整体素质。各级管理者们也要不断加强自我修养，不断学习，通过培训逐步提升自身整体素质，把握前沿技术的能力，逐步锻炼自己国际化视野与前瞻性。使我们的企业经得起工业 4.0 带来的考验，把握住工业 4.0 时代带给我们的机遇。

参考文献（略）