建筑企业文化对建设工程多项目管理影响机制研究
第 1 章 绪论
1.1.1 研究背景
建筑行业现阶段在经济发展中起着举足轻重的作用，是关系到国计民生的支柱产业，2010 年以来随着经济的发展，房地产行业一直处于快速发展阶段，截止到 2013 年底，据国家统计局统计数据显示我国建筑施工企业的数量相比 2012年减少了 1585 个，然而在 2013 年整个年度我国相比 2012 年同期增加了建设施工项目 4322 个。2013 年至今，建设工程项目又逐年增加。2015 年两会的召开中，李克强总理强调要稳定住房消费，促进房地产市场平稳健康发展，增大城镇棚户区以及城乡危房的改造力度。因此，随着建设项目的增多，建筑业在未来更会蓬勃发展，这也要求建筑企业更需要具备成效显著的多项目管理模式。而传统的单项目管理模式显然已经不能满足建筑企业的项目管理需求，尤其是对大型建筑企业而言，拥有较多的工程建设项目，并且项目较为分散、投资巨大，建设工期较长、风险大、参建单位较多、平行施工、资源需求量大，对国民经济的影响较大，项目之间争夺资金、物质设备、人力资源等，对资源和时间有共存和共享的关系，这些现状要求建筑企业进行深层次的精细化管理。
本文通过分析建筑企业文化对建设工程多项目管理影响因素的基础上，将建筑企业文化的各个层次的理念引入建设多项目管理中，树立员工的核心价值观念和团队协作意识，并通过各个项目的资源统筹规划和项目之间的协调发展，实现建筑企业战略目标。在建筑企业的发展过程中，建筑企业文化要与企业战略发展目标相适应，良好的建筑企业文化将有助于企业的管理人员和项目管理人员做出适合企业发展的、以企业利益为基础并兼顾社会效益的决策，将有效地减少在建设多项目管理中的冲突，并且对提升和完善建设工程多项目管理机制具有促进作用。本文运用论述、系统理论研究、APH-Fuzzy 等方法研究了建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响因素，探讨建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响机制和通过完善建筑企业文化提升多项目管理能力的途径，通过实例进行详细说明。
1.2.1 多项目管理组织框架与管理模式研究
（1）组织框架与管理模式国外研究
Annika Zika-Viktorsson，Per Sundstrom，Mats Engwall(2006)对瑞典九家公司中的 392 名员工针对多项目环境下的项目过载问题，通过对调查数据运用多元线性回归分析，得出项目过载问题的主要影响因素，并进行排序[1]。现阶段项目管理办公室也发挥着建设工程多项目管理中的组织支撑作用。Kevin Desouza 和Roberto Evaristo 在分析、设计项目管理办公室功能的同时明确了项目管理的办公室在设计过程中的所要遵守的基本原则，并得出了建设项目管理办公室在多项目管理中的重要作用[2]。Brian Hobbs，MoniqueAubry 和 Denis Thuillier 通过其所设计的项目管理办公室认为在多项目管理中成立项目管理办公室是非常必要的，并且全面地阐述了项目管理办公室的效用和特征[3]。MattiA.Kaulio 实证研究了一组多项目管理情况下领导能力问题的关键事件，并从其中选取 48 个具有重要影响的事件数据，分析出了项目管理者经常遇到的问题，为项目管理者在多项目管理环境中提供了参考依据[4]。Marjolein C.J.Caniels，RalphJ.J.M.Bakens 对 101 位项目经理调查后，提出在多项目管理中项目经理借助项目信息管理系统将更利于正确地进行计划、项目控制和决策[5]。K.Yaghootkar，N.Gil 研究在多项目环境下，通过管理满足项目资源和技术共享的情况下，建立了项目管理日程表，实现解决多项目管理中的资源共享问题[6]。
（2）组织框架与管理模式国内研究
在国内的多项目管理文献研究中，针对多项目管理的组织框架与管理模式的研究不多，但现有的文献对多项目管理的研究仍能起到较大的推进作用。国内的研究主要有：郑心怡，邢以群认为传统的直线—职能式项目组织结构效率低并且管理组织结构繁琐臃肿，已经认识到了多项目管理的必要性，并提出了一种新颖的组织结构和管理模式[7]。黄有亮在多项目管理研究中认为多项目管理是随着项目管理理论的发展，企业项目增多而产生的一种新的管理模式、管理方法和思想，并认为多项目管理中的重点是有效地协调多项目管理过程中各项冲突，协调分配项目之间的资源，并指出了多项目管理中需要拥有完善的管理信息系统，进而保证信息有效地在项目参加各个主体之间的传递和共享，避免项目之间、项目与职能部门之间的信息孤立，提高项目组合的价值[8]。尉林巍对项目化管理、项目组合管理等概念从项目管理科学的角度做出了新的定义和解释，分析和探讨了项目组合管理和项目管理办公室的作用[9]。曾国平，付强和王可俐通过文献综述和国内外相关研究，对特大工程的多项目管理建立了绩效评价、组织结构评价和战略创新的分析框架[10]。王向东对我国企业多项目管理研究从思想、组织、方法和手段四个方向入手，并制订了管理模式、管理流程和多项目管理过程中的关键方法[11]。张静晓、李慧、周天华等在多项目管控研究中，以财务、进度管理为核心，以资金、人员和物资为管控主体，并进行多项目投资管控信息系统框架建设，此框架规定了多项目管理的各项权限[12]。
第 2 章 建设工程多项目管理相关理论及现状
起源于多任务管理的多项目管理，在项目管理中，工作任务的分配也是项目管理任务的分配[23]。传统的建设项目管理仅仅从一个项目的视角，只考虑本项目的资源需求，项目经理的这些看问题的角度使得项目经理不顾其他项目的资源需求而进行资源争夺和储备，以达到自己管理中的项目效益最大。这种情况能实现单个项目的效益最优，但是不同项目之间的资源争夺和超量储备，容易造成企业资源的浪费，更不利于建筑企业的整体发展和提升市场竞争力。而建设工程多项目管理从建筑企业整体利益出发，协调把控企业所拥有的多个项目，在满足建筑企业效益最大化的情形下，尽量满足单个项目的进展需求，以达到建筑企业的长期发展目标。建筑企业所拥有的项目不再是单个孤立的项目，而要作为企业整体发展中的组成部分。
2.1.1 建设工程多项目管理定义
国内外学者现在对多项目管理的定义并未完全统一，其中代表性的解释主要有：
（1）多项目管理是开展与组织变化无关的多个项目进行同时管理的专业用语[24]。
（2）多项目管理是对相互之间没有直接联系的一组项目进行管理[25]。
（3）多项目管理是一种合理有效的利用企业有限的资源，确保企业所有项目生产目标均能实现的一种管理方法。对于建筑企业来说就是一个项目经理部能同时管理多个项目，对这些项目的选择、生产计划、生产控制等各项工作进行管理[26]。
（4）多项目管理是在企业层面对企业内所有项目进行选择、评价、管理和把控的项目管理方式[27]。
建设工程多项目管理通常有两种内涵：①同时管理多个建设项目，而且被管理的项目互不关联、单独运行；②管理中的全部建设项目，忽略项目之间的关联性强弱问题，这些项目在建设过程中需要共用甚至争夺有限的企业资源。因此将建设工程多项目管理定义为：建设工程多项目管理是能保证多个建设项目与企业战略发展目标相一致，而且在项目实施过程中能合理配置和协调使用企业有限的资源，通过建设项目有序开展，各个建设项目之间、项目部与职能部门之间的协作运行，运用有效的多项目管理方法，完成多个项目的建设目标，实现建筑企业长期发展的战略目标[28]。
2.1.2 建设工程多项目管理和单项目管理区别
建设单项目管理和多项目管理区别主要有以下几点[29]：
首先，单个建设项目在进行项目评选时，只考虑了一个项目的盈利能力，资源需求量和技术上的可行性；但是建设工程多项目管理过程中需要从企业的整体的视角考虑各个项目之间的影响因素及影响大小，需要进行各个建设项目的目标与企业发展目标的一致性评价。
建筑企业的发展进步需要由各个建设工程项目同时开展进行的基础上，实现建设项目的有机结合，统筹发展。因此，需要将企业中的各个工程项目形成一个有机整体，进行统一管理，共同发展，这样才能促进企业的整体发展，保证企业的可持续发展，实现企业战略目标。如果用单项目管理模式进行多项目管理，则会导致项目需求计划不明确、资源争夺、与企业目标不一致、信息不能共享等产生各种矛盾和冲突，这都将导致建筑企业对建设工程项目的管控能力降低，有损企业的整体利益。当今，建筑行业迅猛发展，建设项目的增多，建筑企业一个时期会存在多个项目同时开发、施工，而各个建设项目作为建筑企业实现发展目标的基础，能同时进行多个建设工程项目的有序开展，有助于实现建筑企业的战略发展目标[34]。因此，现阶段进行建筑企业多项目管理显得尤为重要。
2.2.1 单项目管理的局限性
传统的单项目管理虽然组织结构相对简单，管理灵活，而且项目经理对资源控制的权利较大，直接面向客户，沟通效率较高，比较有利于项目管理中的各项决策。但其缺点也不容忽视：项目管理的目标可能与企业整体发展目标不一致；建筑企业对建设工程项目的管理效率低下；项目之间可能对资源进行争夺而造成建筑企业资源的浪费；项目之间的横向交流明显不足，缺乏信息交流和共享；建筑企业对建设工程项目监控力度有限，难以管控项目的实施过程，给建筑企业造成一定的风险。因此，科学有效的建设工程多项目管理建设显得十分必要。
2.2.2 资源的有限性
在建筑工程多项目管理中，由于建筑企业所拥有的资源有限，当多个工程项目同时进行建设活动时可能引起资源短缺，这将会不可避免的产生资源冲突，导致项目之间的矛盾发生，它是项目开展运作过程中某些难以协调的产物[35]。项目之间的冲突事件时有发生，企业高层领导者在进行多项目管理时，往往会遇到来自组织、员工和资源的冲突，企业职能部门解决项目冲突的时效性长，对项目的监控力度小等问题，可能会造成企业的生产资源、人力资源的浪费，工作效率低下，降低员工对企业的信任程度，这些后果对建筑企业的长期发展以及工程项目的开展有着相当大的负面影响。这就需要对所有建设工程项目进行综合的管理，就需要项目管理者站在企业的角度去统筹资源，在保证各项决策与企业的发展目标具有一致性的基础上，以公司的总体利益为重，合理分配资源，满足各个建设项目的协调发展；在完成工程项目建设任务的情况下更好地满足企业的市场发展需求，，提升企业的综合竞争力，为完成企业战略发展目标打下基础[36]。
3.1 建筑企业文化基本内容.........................................18
3.1.1 建筑企业文化定义..........................................18
3.1.2 建筑企业文化结构层次......................................19
第 4 章 基于建筑企业文化的多项目管理影响机制评价模型构建...........30
4.1 层次分析法模型的建立.........................................30
4.1.1 层次分析法简介............................................30
4.1.2 层次分析法的指标建立原则..................................30
第 5 章 JH 公司企业文化影响多项目管理机制分析 ......................37
5.1 JH 公司多项目管理现状 ........................................37
5.1.1 JH 公司简介 ...............................................37
5.1.2 JH 公司多项目管理中遇到的问题 .............................37
5.1.3 JH 公司企业文化中存在的问题 ...............................38
第 5 章 JH 公司企业文化影响多项目管理机制分析
建筑企业文化是建设工程多项目管理中各个项目之间的粘合剂，并保障多项目能协调高效运行；在各个建设项目之间产生凝聚力，是促进企业发展的动力；是项目之间以企业为整体协调发展的精神纽带。通过建筑企业文化提升建设工程多项目管理能力就是要通过行为文化、物质文化、制度文化、精神文化的树立和落实，在此基础上建设高素质的项目团队，以企业整体的发展带动个人的发展、以企业的发展鼓励员工的个人发展，并通过项目团队的建设发展实现企业的发展目标[48]。本章以 JH 公司为例，阐述了公司通过完善建筑企业文化为建设，提升建设工程多项目管理机制的实例。
5.1.1 JH 公司简介
JH 公司在 2010 年通过整合三家小型置业有限公司，在郑州市工商局注册成立，注册资金为 9000 万元，是一家地方性民营房地产开发企业，公司业务现已涵盖房地产开发、物业服务、机械加工与制造等行业。现公司代表性的项目有占地 85 亩的周口高层小区住宅项目（简称 A 项目）；新乡 180 亩集成商业、亚别墅和幼儿园为一体的综合性项目（简称 B 项目）；郑州西四环的占地 50 亩的钢结构厂房项目（简称 C 项目），郑上新区占地 70 亩的住宅和商业项目（简称 D项目）；郑州航空港区占地 80 亩的纯住宅项目（简称 E 项目）以及现正在开发报审阶段的信阳 100 亩高层住宅项目（简称 F 项目）和刚刚动工的郑东新区的写字楼项目（简称 G 项目）。
5.1.2 JH 公司多项目管理中遇到的问题
在公司成立初期组织结构如图 5-1。各个工程部是相对独立的部门，其他各职能中心是平行于工程部存在的，没有专门的财务人员或成本人员派驻项目，公司对各个工程的把控全靠项目部提供的信息，这样容易造成公司对工程控制能力有限，监督力度小。在公司刚起步阶段，周口 A 项目一期赶工期导致和新乡 B项目由于对资金和建筑材料的争夺，造成 A 项目过量储备建筑材料和资金，材料浪费严重和资金闲置，致使公司资金的时间成本的损失和大量的材料浪费。究其原因，公司高层对多项目协调管理不够重视，只看到了 A 项目的销售业绩；最重要的是未意识到建设工程多项目管理的必要性而没有规划好对慢进度高收益的 B 项目的资源、资金安排，从而导致该冲突事件的发生，并且一定程度上导致 B 项目的工期延误。
结 论
（1）通过建设工程多项目管理在国内外的发展状况和理论分析，结合建筑企业自身特征和企业文化的特点，提出建设工程多项目管理的基本原则和管理要素，分析了建筑企业文化对多项目管理的影响机理，并结合影响机理更加清晰地分析了行为文化、物质文化、制度文化和精神文化对建设工程多项目管理的影响要素。
（2）在研究得出建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响要素的基础上，对从物质、行为、制度和精神文化层面分析出的 17 个要素进行了企业文化视角的多项目管理的影响因素指标体系建立。结合指标体系，建立了建筑企业文化对建设工程多项目管理影响要素的 APH-Fuzzy 评价分析法模型，并运用此方法进行各个影响因素的定量分析，以及进行建筑企业文化的综合评价，为通过完善建筑企业文化建设提升多项目管理能力找到方法。
（3）结合 APH-Fuzzy 评价分析法的模型建立，通过调研和查阅参考文献，进行实例说明，通过模型的计算，得出 JH 公司的企业文化对建设工程多项目管理的影响因素的定量分析，并通过专家打分法得出企业文化建设中的不足，分析了通过完善企业文化实现建设工程多项目管理能力提升的途径，为 JH 公司通过完善企业文化建设提升工程多项目管理能力提供了理论基础。
从论文整体上说，本文的研究进一步丰富了提升建设工程多项目管理的途径，推进了提升建筑工程多项目管理机制的研究。虽然本文在研究和撰写过程付出了相当的努力，但是因个人学识和经验有限，论文中会存在谬误的观点和措辞偏差，恳请各位学者专家及同仁不惜赐教，为以后更好地进行研究和实践打下坚实的基础。此外，本研究是基于建筑企业文化对建设工程多项目管理影响的一项探索性研究，还有诸多问题需要进一步研究和完善，如建筑企业文化对建设工程多项目管理的影响机理研究还不够全面，影响机制研究不够详细，这也是我在以后的学习和工作生活中继续努力的方向，以期在建筑企业文化和建设工程多项目管理的理论研究领域研究出更有价值的科学方法和实践应用方法。
参考文献（略）
本文编号：35091
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/35091.html
