我国住宅类房地产项目施工进度管理研究——以金第梦想山项目为例
第 1 章 绪论
1.1.1 房地产行业特点
经过了十几年的快速发展，我国的房地产行业已经日趋饱和，当前的形式无论从竞争激烈性、消费者的理性方面、以及消费者的实际购买力来讲，都已经进入了一个非常艰难的阶段，以前那种只要拿到地就能够赚钱的日子已经过去，总体来说，当前我国房地产行业呈现如下三个特点：
首先，我国的房地产行业具有典型的政府资源导向型特点。从上个世纪末启动的逐步取消福利分房政策，将住房的需求推向市场化运作开始，我国就开始了如火如荼的全国大兴土木建设的序幕。而土地对于房地产行业来说是必不可少的要素，在我国恰恰土地的分配权是掌握在政府的手里，想要拿到土地不仅仅是有钱就能够办到，很多时候要靠人脉关系，这其中的错综复杂只有身处其中的人能够体味。
其次，房地产行业具有资金极度密集的特点。众所周知，房地产开发动辄千万、上亿资金的运作，这些资金往往不是房地产商所自有，而是通过融资而形成的，，这些巨量资金都具有高额的融资成本，这也是很多房地产商追求快速开发、快速出手的动因，并且，加上当前我国房地产行业已经进入所谓的“白银时代”，仅仅靠拿地、囤地，坐收土地价格上涨的红利而最终获利的时代已经不在，当资金成本已经超过土地增值的部分，房地产商势必要对项目进度管理加大重视。
最后，房地产行业还具有运营的高复杂性特点。由于前些年，房地产的利润空间很大，很多小型房地产开发商只要拿到地，至于在具体运营中只要搞好与银行的关系，拿到资金，基本上处于一个比较粗放的运营状态。实际上，房地产的开发过程是一个资源整合的过程，房地产商作为这个资源整合的核心，要协调各种外部合作机构的参与，共同完成从拿地到销售这一个完整流程的过程，在这其中的任何一个环节出了问题，都会影响到项目开发的进度，最终影响盈利，而这其中，施工进度是房地产开发项目中的主体部分，而由于很多协调工作不是企业内部的协调——可以通过强制定的命令完成，而是需要大量的协调、管理、敦促各个利益体，最终实现工期顺利完成。[1]
我国的 GDP 内容中，与房地产相关的比例非常之高。而 GDP 的增量直接关系到我国工作岗位的提供数量，尽管我国已经下调了 GDP 的增量指标，但在一段时间内来看，房地产在国民经济中的地位不可撼动。
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1.2.1 研究目的
1.2.1.1 梳理施工进度管理关键点
本文从项目进度管理最直接的施工管理作为切入点，分析施工管理中容易出现的问题点以及相应对策，此外还分析施工管理以外的各个因素对于项目进度的影响，从而系统的梳理了我国房地产住宅施工进度管理中常见的风险点，并提出应对措施。
1.2.1.2 构建可操作的施工进度管理体系
研究一个问题往往要经过系统的梳理，跳出问题本身，对于企业来讲，往往是牵一发而动全身，出现问题的地方往往并非问题根源所在，因此，要从更高一个层面入手，系统的解决问题。以这种思维才能够寻根问源，找到根本的问题所在，因此，研究项目进度管理不仅仅要从工程施工管理的角度出发，更重要的是要从整个企业运作的角度，来构建一个各个职能相互协调的有机体，这样才能从根本上解决问题。[5]
1.2.1.3 探讨施工进度管理体系的实施方法
理想与现实之间往往存在着巨大的差异，很多时候是理想丰满而现实骨感，一个在理想中完美的管理体系而往往在实施中面临着如何让企业接受的问题，很多时候不是企业不想去做，而是不愿意、没有决心、或者现实客观约束造成，因此，如何采用合适的方法让企业去接受并且实施是问题的关键。
1.2.2 研究意义
1.2.2.1 研究住宅项目的意义
按照用途分类，房地产可以分为住宅类、商用、工业、教育医疗及科研、公共建筑、机关事业办公以及涉外、宗教等其他类别，而其中的住宅类房地产是与广大人民群众生活联系最为密切的，也是近年来的热点话题，住宅类房地产不仅仅是一种商品，更是维护社会稳定、关系到国计民生、人民大众生活质量的重要产品，更何况，住宅类投资一直是我国近几年的重头戏，以 2013 年为例，全年固定资产投资 436528 亿元，占 GDP比例高达 76.7%，比 2012 实际增长为 9.9%，其中住宅投资增长 9.2%，可见其快速发展的劲头，而相对于房地产企业来说，尤其是一些中小型企业，住宅类房地产相对来说难度较小，不涉及到如商业地产的招商运营问题，并且从工程建设的角度，住宅类项目所包括的从拿地、定位、设计、采购、工程、营销这一系列价值链环节是房地产行业典型的开发过程，因此，选择住宅项目具有代表性意义。[6]
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第 2 章 项目进度管理的理论基础
项目进度管理实际上就是对于项目在实施过程中对于时间的有效掌握，能够按照预先的时间节点计划如期完成项目的各个阶段，在考虑进度的同时，兼顾质量、风险、成本等方面，换句话说，进度管理是项目管理的重要组成部分之一。因此，要研究施工进度管理就要从项目管理这个概念入手，在这个理论领域中以项目时间管理为研究标靶进行分析。[18]项目管理是是保证项目顺利完成的有效手段，是适合不同环境下的复杂的，不确定的一次性任务或者项目的一种管理方法。在项目管理知识体系(Project Management Bodyof Knowledge，PMBOK）中项目管理被定义为：为了满足利益相关者的预期需求，在项目过程中使用技术、技巧与知识的过程。[19]
本人认为项目管理是一个资源整合与协调的过程，就是基于一定的限制条件（时间、成本、质量），对有限的资源（人员、物料、资金）进行有效的调度与分配，从而实现资源整合的价值最大化的过程。
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2.2.1 鱼骨图法
鱼骨图最初由日本发明，这可能与日本对鱼情有独钟有关。鱼骨图主要应用于从问题出发剖析原因，具体来讲，就是以鱼骨作为一个逻辑框架，其基本思路就是将问题结构化分解，逐层细化，直至分解到最小单位，直达可实施的层面，如此也就能够找出问题的根本原因，并且通过这样一个系统分解的过程，能够不停留于问题的表面，而是系统化的“根治”问题。并且，各个子项的排列顺序从鱼头逆序排列，由结果导出原因，体现了结果导向的原则。[20]
2.2.2 工作分解结构（WBS）
工作分解结构（WBS）是从整体任务出发，同样是以结构化的思维逻辑，将一个大的任务按照一定的维度分解成若干子项目，即：项目-子项目-任务-工作…，通过这种方法，能够做到整体任务在具体实施过程中不缺失、不遗漏，并且将任务分解至岗位可操作的层面，能够有效安排人力资源的协同，相互配合完成任务。[21]
2.2.3 关键日期表法
关键日期表是一种比较简单的工具，其特点是只列出关键活动，体现了二八原则，针对这些关键任务制定起始与完成时间加以重点关注，优点是抓住重点、编制难度低，但缺点也非常明显，那就是不能做到细化，很容易造成实施起来预期与结果偏差较大。
工程进度对于每个房地产企业在房地产项目开发过程中的重点，同时也是难点问题。针对于此，房地产企业通常会制定一套详细的计划，在项目动工之前就将未来要实施的每一项行动，按照时间序列、逻辑顺序绘制出来，由于房地产开发任务涉及到的部门众多、任务内容量大，因此，通常会从宏观到微观、由粗到细设置多层节点：最高层面是里程碑节点，也就是在整个项目中设置一些关键节点，通常为十几个，比如产品定位报告完成、建筑用地规划许可证的获得、预售许可证获得、开盘等，将这些点能够如期完成视为一个阶段完成的重要标志；接下来是围绕里程碑节点设置大量的所谓一级节点，通常可能有 50 到 80 个不等；而围绕一级节点继续细化，最终再形成更为具体、详细的二级节点、三级节点，最终的目的是将一个为期数月甚至数年的建设工程项目逐层分解细化到每个月、每周应该做什么，而每周、每月、每个季度的任务都能够按期完成，整个项目的最终按期实现也就有了保证。[28]
由于房地产项目开发本身是一个房地产企业内部各个部门协作、以及整合各类外部机构共同完成这一生产过程，过程之中涉及到大量的沟通、协作，极为复杂，简单粗放型的管理固然也能够最终将项目完成，但如果能够有效的管理，其成本、进度周期、质量等方面将不可同日而语。作为项目开发的关键环节之——施工管理，实际上需要企业内部多个职能要素相互配合才能完成，包括设计、成本、采购、资金、人员等，并非工程部门凭一己之力就能够有效掌控进度，因此，分析施工进度管理要从房地产企业的整体视角出发来进行剖析。为了系统的梳理影响施工进度的因素，作者走访了行业内的专业人士，通过访谈沟通和问卷调查，加上个人的工作经验，总结出影响施工进度的原因——那就是施工进度一方面与工程管理部门自身存在着很大关系，同时，设计、采购、成本、资金、人员等的影响也是非常大的，并且还受制于自然环境、政府政策调整、社会活动等。[30]为了分析和验证对于施工进度原因的思考，作者调研了行业内的几家地产公司，通过面谈和问卷的形式进行了数据收集，共发放问卷 60 份，回收 58 份，其中有效问卷55 份。
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3.1 工程施工管理对于进度的影响 .................................12
3.2 工程施工管理以外的因素对于进度的影响 ......................15
3.3 本章小结.................................................17
第 4 章 进度管理对策...........................................18
4.1 建立有效的组织结构........................................18
4.2 树立计划运营体系.............................................20
4.3 强化施工过程管理............................................23
第 5 章 案例分析——以金第梦想山项目为例........................33
5.1 项目基本情况..................................................33
5.2 0026 地块及销售接待中心项目进度管理概况 ....................33
第 5 章 案例分析——以金第梦想山项目为例
金第“梦想山”项目为首都北京国际影视城的影视文化、商业金融及居住配套大型综合性文化地产项目，即北京市委宣传部、怀柔区政府与金第公司共同打造的国家级挂牌影视文化中心。该项目位于北京市怀柔区杨宋镇，东至安平东路、西至凤翔东大街、南至祥瑞路、北至和平路。规划总用地面积 274653 平方米，其中规划建设用地 155163平方米，代征道路用地 74197 平方米，代征绿化用地 45293 平方米。建筑控制规模为303132 平方米，建设内容为居住、商业金融、文化娱乐，配建 10000 平方米租赁房。项目共分 6 个地块，其中 0026 地块和为住宅，0026 地块共 6 个单体，其中 2 栋单体为保障房，面积 10000 平米。0019 地块配套设计了一个 4 万平米的主题公园，项目的销售接待中心设计在这个地块。
0026 地块项目占地面积 13628 平米，规划建筑面积 42124 平米，共计 7 个单体，4栋住宅，地下 2 层地上 17 层，一栋地下车库，一栋配套动力中心，一栋开闭站。项目自 2011 年 2 月招拍挂拿地，2011 年 10 月 26 日取得土地证，2011 年 11 月 21 日取得立项， 2011 年 12 月 23 日取得规划许可证，2012 年 3 月 31 日取得了 0026 地块施工许可证，2012 年 10 月 15 日取得预售许可证， 2012 年 4 月 6 日破土动工，2012 年 6 月 10日完成了所有住宅楼的地下工程施工，2012 年 10 月 30 日完成了 0026 地块住宅楼主体结构，2013 年 10 月 25 日完成所有工程和验收并向业主如期交付。该地块项目实施期共计 32 个月，办理前期各项手续历时 13 个月，项目建设期约 18 个月。
金第梦想山项目销售接待中心位于项目 0019 地块内，项目总建筑面积 1886 平米，框架钢筋混凝土结构，地上 2 层，精装修。项目于 2012 年 10 月 8 日破土动工，2012年年底完成主体结构，2013 年 4 月 25 日完成销售接待中心的内外檐及园区市政园林工程并达到交付使用条件。金第梦想山项目销售接待中心从破土到竣工，总计历时不到 7个月，其中还经历一个冬季。在条件不成熟情况下，在如此短的时间内保质保量完成了该工程，这在业界内应该非常快的，就连本人的合作单位，地产界龙头的万科地产也到本人项目进行参观并接连称赞。
2011 年 6 月，本人有幸被调到金第梦想山项目，担任项目总工，主要负责项目的前期规划及工程管理。在这里，本人充分借鉴了上一个项目的经验，同时结合项目管理知识，对项目工程进展进行了全方位管理。通过本人和大家的努力，最终 0026 地块如期完成所有项目建设和验收并如期竣工，销售接待中心也如期开放。在该项目进度管理中，本人利用了工作分解结构（WBS）、柔性管理等管理思想，引入了进度计划编制的一些方法如甘特图法、关键日期表法、关键线路法、计划的评审技术、图示评审技术、决策网络计划技术以及风险的评审制度法等对项目进度计划进行编制、执行、检查及纠偏，制定出了一系列组织、技术、经济、合同及信息化进度管控的应对措施，使进度管理受控。
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第 6 章 总结与展望
房地产行业具有资金密集型的特点，企业无时不刻承受着高额融资成本，在此情况之下，加快营运周期一方面能够有效提高盈利性，另一方面也可以大幅度降低融资成本，因此，加强房地产项目进度管理就显得尤为重要，在这其中，施工环节作为房地产运营中的核心环节对于整个项目的影响非常大，同时施工管理中也面临着任务复杂性高、工作环境恶劣、内外部协调对象繁多等特点，作为项目管理者要充分协调内外部资源才能够推动施工顺利进行。
当前，工程进度屡屡延期是困扰很多房地产企业的难题，究其原因，是因为影响工程进度的因素实在是太多，并且相当一部分的原因都不是发生在施工管理本身。作为工程管理者，每天要无时不刻的在现场处理繁杂的任务，时间碎片化的工作特点非常突出，那么如何尽可能的将工作内容事前做好计划和预案、事中做好把控、事后顺利完结是摆在每个项目管理者面前的难题。面对这种情况，本文从施工管理作为切入点，通过对施工管理——这一典型项目制的工作类型，从项目管理的相关理论的发展历程以及常用的项目管理工具、方法和模型出发，同时从企业运作整体层面进行分析，梳理出影响施工进度的内外部共十五大类的常见问题，并针对这些问题，系统的提出了从组织管理架构-计划运营体系-过程管理实施-薪酬考核机制的全方位解决方案。
最后，本人常年从事项目工程管理工作，通过作者本人亲身操作过的一个项目，在这个项目的实际工作时间中，本人通过运用项目管理的相关技术和方法，并结合自身工作经验，通过学习系统性项目管理理论以及相关管理理论的基础上，应用于现实工作，并创造性的提出了对施工人员的柔性管理并也在现实工作用加以应用，最终实现该项目的顺利完成，为读者提供了一个案例借鉴的机会。
项目管理的理论当前已经日趋成熟，相关的工具方法有很多，并且加之计算机的广泛应用和各种专业软件的出现，为项目管理者提供了有力的工具，但在现实当中，还是有很多项目管理失败的案例出现，而由此倒下的房地产企业也比比皆是，究其原因，一方面是因为房地产的行业环境发生了变化，房地产企业赚钱越来越难，而另一方面，是因为很多房地产企业管理还属于粗放型的阶段，完善的项目管理体系尚未建立，因此，本文也为在实际工作中的广大同仁提供借鉴的思路。在未来，本人也希望能够通过在工作实践中继续运用和验证项目管理相关的理论和方法，为我国房地产行业的发展尽一份绵薄之力。
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参考文献（略）
本文编号：35103
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/35103.html
