北京阳光金力科技发展有限公司战略管理研究
第一章 绪论
企业如何在当前复杂多变的环境中求生存谋发展，已成为企业面临的重大课题。为此，树立战略管理理念，变革管理战略成为当务之急。企业战略管理是指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业的外部环境和企业所具有的条件设定企业的战略目标，为实现这些目标而进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。首先，从管理的层次来看，战略管理是企业最高层次的和整合性的管理。只有实施战略管理，才能提高企业对外部环境的适应性，才有可能处理好涉及企业整体性的管理问题，，实现企业可持续发展。其次，战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。北京阳光金力科技发展有限公司如何识别外部环境和自身的环境，制定有效的管理战略，从而在未来激烈的市场竞争中求生存图发展，是公司目前迫切需要解决的重大问题。通过对北京阳光金力科技发展有限公司的发展战略进行研究，寻找并分析当前企业发展中存在的问题，有利于企业实现可持续发展，增强企业核心竞争力。同时也可为同行业内其他企业的发展提供可资借鉴的方案。
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1.2.1 研究的目的
为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。
1.2.2 研究的意义
通过对北京阳光金力科技发展有限公司战略管理的研究，在理论上丰富了企业管理尤其是战略管理的相关理论，同时在实践方面，也对民营企业尤其是高新技术民营企业的经营管理提供了好的建议和思路，通过我在研究企业战略管理中把它提升到理论的高度以供企业的借鉴和参考。
早在上世纪 20 年代就诞生于美国的战略管理理论，长期以来因重视度不够而被埋没了长达半个多世纪，直到上世纪 90 年代才声名鹊起。战略管理得以从古墓中被重新挖掘出来的一个重要背景是：许多企业在依靠价格战、投机和运气获得一时成功后，不无失望地发现企业如同中了魔咒，无论如何难以雄风再起，病急乱投医却发现诸药皆不灵验，这才意识到早在半个多世纪前有学者提出的战略管理才是治病的灵丹妙药，才是保持企业持久生命力的不二法门。
战略一词最初来自于军事领域。所谓的战略管理是指从战略高度，即宏观地、整体地设计企业发展战略，而不是为了追求短期销售火爆或利润翻番而牺牲产品质量或者降低售后服务。它强调的是“放长线钓大鱼”的长远眼光。战略管理从战略策划、战略执行、战略控制和战略管理体系、战略管理制度等角度入手，多层次、全方位的设计企业战略。而不是将战术当战略。
现代企业战略理论的代表人物是迈克尔·波特。他的“竞争战略理论”认为竞争是企业战略的核心所在，竞争战略就是针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。竞争战略的选择由产业选择和竞争地位这两个中心问题决定。产业选择就是从长期赢利能力和决定长期赢利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。竞争地位就是产业的市场竞争力。在此基础上，波特提出他著名的“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”的企业战略模式。除了“竞争战略理论”外，波特对企业战略管理理论的另一重大贡献是他提出了用来分析产业竞争状态的“五力模型”。波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究之：(1)新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被刮分）。(2)代用品的威胁。(3)买方讨价还价的力量（利润的升降）。(4)供应商讨价还价的力量（影响成本利润）。(5)现有竞争者的对抗力（营销、广告等策略）。
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第二章 北京阳光金力科技发展有限公司战略管理分析
民营企业是伴随着中国渐进式改革进程发展起来的，过去主要分布在制造业、建筑业、商业、餐饮与服务业和房地产业等传统产业领域。近年来，随着高新技术产业发展、国家投资领域放开和产业结构优化升级，资本密集型和技术密集型行业中的民间资本不断增多，从事高新技术产业研究、开发和生产的民营企业数量不断增加。
第一，中国高新技术民营企业的规模不断增加。虽然三资企业在中国高新技术产业中处于明显的主导地位，但近年来，随着国家政策扶持力度的不断加大，中国高新技术产业领域中民营企业所创造的产值逐步提升。比如，从 2003 年到 2012 年，中国高新技术民营企业工业增加值所占比重上升了 30.8 个百分点（2003 年和 2007 年分别为 13.6%和 44.4%），在 2009 年中国民营企业 500 强中有 46.4%的民营企业被省级以上科技管理部门认定为高新技术民营企业。
第二，中国高新技术民营企业的行业分布日益优化。从产业结构特点看，中国高新技术民营企业产业领域主要集中在医药制造、电子元件制造、通信设备制造、医疗仪器设备及器械制造、电子计算机制造等行业。根据中国社科院的统计数据显示，2006-2008 年，中国高新技术民营企业排名前三的行业分别是医药制造业、电子元件制造业和电子器件制造业。而 2010 年，全国工商联的调查报告显示，中国高新技术民营企业数量排名前两位的行业分别是：电器机械及器材、线缆制造业（37 家）和黑色金属、有色金属冶炼及压延加工业（27 家），从事医药制造业的有 13 家。
第三，中国高新技术民营企业的科技投入逐步加大。中国高新技术民营企业用于新产品的开发经费和 R&D 经费支出呈现不断增加趋势，尤其是 2006 年以后，上升幅度更加明显。1995 年，以上两项经费支出分别为 4.65 亿元和 1.86 亿元，到 2013年，已经分别增至 408.89 亿元和 385.73 亿元。
虽然我国高新技术民营企业已经取得了长足发展，但我们也要看到，民营企业的自主创新能力仍然较低，科技成果转化水平仍然不高，还存在以下突出问题：
第一，研发水平低。由于中国一般的高新技术民营企业实力和规模有限，尚不能满足“高投入、高风险、高产出”等高新技术产业的投资要求，对高新技术的研发投入十分有限。在投资手段上，高新技术民营企业追求“捕捉市场机会”的“短平快”操作模式，缺乏对“三高”型高新技术产业的投资经验、投入机制和项目把握能力。只有很少的高新技术民营企业拥有自己的知识产权，拥有自主知识产权的高水平科研成果更少。与外资企业相比，中国高新技术民营企业资产效能（即单位资产创造的销售收入）较低，竞争力不高，在参与全球价值链分工中被锁定于低端环节。同时，随着众多国际企业的本土化生产，他们正在逐步抵消国内企业的成本优势，并进一步挤压国内市场；国际范围内，随着以越南为代表的低成本型竞争对手的纷纷崛起，也使得中国高新技术民营企业所依赖的“低成本优势”被逐渐削弱。
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（一）北京阳光金力科技发展有限公司简介
北京阳光金力科技发展有限公司成立于 2002 年，于 2003 年被北京市科学技术委员会认定为高新技术企业，并已通过 ISO9001:2000 质量体系认证。位于北京中关村科技园电子城园区内，拥有 4000 多平方米的办公区域和生产加工中心，并配备有 9条现代化流水装配线和相应检测设备。北京阳光金力科技发展有限公司是“数字化矿山”建设领域内具有国内领先、国际先进水平的高新技术企业，致力于为煤炭企业提供安全生产综合信息化、全面自动化的整体解决方案和工程实施，拥有多项自主知识产权，受到使用客户的认可以及业界的广泛关注；党和国家的各级领导同志多次听取公司的专题汇报、视察公司的重点工程项目。
从事包括宽带工业控制环网、煤矿生产综合自动化系统、煤矿安全综合自动化系统、煤矿管理综合信息化系统、煤矿调度综合信息化系统以及远程数字化监控卫星专网等相关产品的研发、生产，提供一体化解决方案、工程实施、售后服务等全方位、综合化服务。业务遍布北京、河北、山西、山东、陕西、安徽、贵州和四川等地，并已拓展到欧洲、南美洲等国外市场，服务对象包括从中小型矿井到年产千万吨以上的特大型矿井。北京阳光金力科技发展有限公司下设北京总公司、山西分公司、山东分公司、西安分公司、大同办事处。部门有产品加工中心、工程部、系统集成部、网络技术部、软件技术部、人力资源部、综合办公室。
（二）北京阳光金力科技发展有限公司战略管理现状
北京阳光金力科技发展有限公司是一家致力于全面提升政府和企业自动化、信息化建设水平的高新技术企业。以企业多媒体宽带信息远程传输技术为平台，专业从事企业生产的信息化、过程控制自动化，全力技术先进“数字化企业”为目的高新技术产业。主要特点：支持视频、音频、数据的同时传输，实现“三网合一”的传输模式，并结合办公 OA 系统，实现网络的管控一体化。北京阳光金力科技发展有限公司拥有一支朝气蓬勃、充满活力的员工队伍。公司法人代表为归国留学人员，管理工程硕士，山西省优秀科技企业家，负责各系统整体规划和公司运作管理；负责公司研发工作的为资深教授，享受国务院政府特殊津贴，全国科技大会奖，国家科技进步一等奖、三等奖，煤炭部科技进步一等奖获得者；负责公司生产组织与管理的为高级工程师，日本日立公司注册工程师，生产管理经验丰富；负责公司销售管理的为本专业营销专业人士，工程师，是我国第一代监控系统的研发人员，从事相关产品销售近二十年；其他高级管理人员均为相关专业的高级工程师、研究生等。
多年来，该公司充分发挥在企业信息管理系统研发、宽带多媒体信息系统、安全生产监测监控系统、人员跟踪定位系统、无线通讯系统等方面的优势，走强强联合共同发展的道路。北京阳光金力科技发展有限公司的发展战略是：“打造以企业宽带多媒体远程传输、安全生产监测监控、无线通讯和企业信息管理网络技术平台为主线，集技术创新、产品研发和生产制造为一体的高科技企业设计师、建筑师的新形象”。
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3.1 企业管理不健全,缺乏战略管理基础条件 ................... 24
3.1.1 生产管理不科学 ....................................... 24
3.1.2 研发能力不足 ........................................... 24
3.2 只重眼前利益,缺乏战略思维 ............................... 25
第四章 北京阳光金力科技发展有限公司提升战略管理的措施...........28
4.1 完善战略管理的基础 ........................................ 28
4.1.1 建立有保证的生产管理体系 .................................. 28
4.1.2 构建良好的财务管理体系 .................................. 29
4.1.3 提升企业研发管理能力 .................................. 30
第三章 北京阳光金力科技发展有限公司战略管理存在的问题
3.1.1 生产管理不科学
当前北京阳光金力科技发展有限公司在生产管理上存在的问题主要集中在以下方面：1.员工培训不到位，培训员工时往往只是通过发放使用手册、工作手册以及负责人在讲台上讲解的形式，这种集中培训的方式看似简单、高效，实质上容易造成员工因培训时注意力不集中或者接受程度不一而无法保证培训效果，使培训流于形式和过程。2.有些管理者在分配任务时，只告诉员工做什么和做事的方法，却没有告诉他们为什么要这么做，结果使员工因为不知道为什么要这样做，没有做事的意愿，从而缺乏工作积极性，不能全力以赴投入工作，甚至认为是领导故意刁难他，这样的状态，必然做不好工作。2.生产实施阶段，有些管理者布置工作时怕一次性说太多员工记不住，而每次只告诉员工第一步怎么做，等员工做完后才告诉他们第二步、第三步……如此一来，员工都变得傻乎乎的，管理者叫他们怎么做，他们就怎么做，一点儿脑筋都不动，积极性主动性被极大地压制了，工作效率也大打折扣。有些管理者不懂适当授权，总是手握大权不肯放，结果员工既要做事情但又没有一定的权力，工作很难开展。3.检查不跟进。结果使员工因为没有督促、没有检查而工作懈怠、惰性膨胀。当前在设备保养上，北京阳光金力科技发展有限公司要求员工每天在工作完成后都要在设备保养表的项目栏上涂黑或打钩，但事实上，员工往往会弄虚作假而不是每次都老老实实地认真做。
3.1.2 研发能力不足
北京阳光金力科技发展有限公司存在着研发能力差、创新不足，产品雷同、无差异性的问题，从而导致竞争处于低水平的成本竞争。目前，北京阳光金力科技发展有限公司的监测、环保和跟踪定位水平与国际水平有很大差距。从产品类型上看，北京阳光金力科技发展有限公司的技术水平基本只能达到国际七八十年代的水平，核心技术对国外技术的依赖过大，在一定程度上会成为制约北京阳光金力科技发展有限公司发展的“瓶颈”，这一特点在煤炭安全监测监控系统上的反映尤为显著。北京阳光金力科技发展有限公司研发的煤矿安全生产监测监控系统以以太网为基础，木马病毒容易入侵，使产品安全性无保证。
北京阳光金力科技发展有限公司用于产品开发和研究方面的投资是相对较少的，其结果是产品技术进步缓慢，换型周期长。而没有开发能力必然缺少对市场的应变能力和特色品种的竞争能力。从北京阳光金力科技发展有限公司于 2002 年建立、发展到目前为止的情况来看，引进技术自我消化没有按期达到目标，自我消化的时间比国际技术更新的时间还要长，根本无法缩小与先进技术水平的差距，甚至与国内同行的差距。国内外高新技术企业的发展经验及趋势表明，高新技术产业的快速发展与高新技术的广泛应用密切相关。20 世纪 80 年代以来，安全生产监控技术的重大突破和煤矿安全生产水平的不断提高，几乎都是高新技术化的结果。北京阳光金力科技发展有限公司起步晚、其投资规模、生产设备、管理水平等主要经济技术指标都远远落后于国际国内先进水平。未来煤矿生产监测监控高新技术化的进程，将使北京阳光金力科技发展有限公司面临越来越多的发展壁垒。高新技术的不断应用，使国内国际工矿自动化产业在生产、安全监测、人员定位、遥控遥感方面形成越来越多的标准、专利，将使北京阳光金力科技发展有限公司的自主创新成本显著增加。
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第四章 北京阳光金力科技发展有限公司提升战略管理的措施
完善战略管理基础需要从以下方面着眼：1.组建负责战略管理的职能部门。如设立战略管理委员会，战略管理部等，明确战略管理的职责；2.配置高素质的战略管理人员，选拔有战略知识、有经验、有远见、有胆识的决策领导人负责战略管理；3.聘请顾问咨询机构参与战略管理、论证等业务；4.克服战略神秘感，建立员工参加战略管理的制度；5.建立战略资料库，收集、储存具有展望性的重大环境变化和竞争各方的战略信息，为战略决策提供依据。4.1.1 建立有保证的生产管理体系
人们越来越认识到，好的质量管理方法是一个组织成功的基本活动，而不是一种随意的例外。“基本活动”的含义是不可获取，“不是一种随意的例外”的含义是不这样做组织就不能成功。PDCA 循环的目的是实现定期更新的科学生产方针，最早由Deming（戴明）提出，后经不断完善的企业质量管理的 PDCA 模式，经全球各国数十年实践证明，是企业搞好质量管理的必由之路。近 20 年各国、尤其是工业化国家的实践证明，也会企业搞好安全生产管理和环境管理的必由之路。ISO9001：2000《质量管理体系要求》、ISO4001：2004《环境管理体系要求及使用指南》、OHSAS18001：2007《职业卫生安全管理体系要求》都采用了 PDCA 模式。
具体来讲，做计划前，生产管理者首先要弄清楚上级的要求，弄清要实现的目的和目标。明确目标就是要做正确的事情，即一定要理解北京阳光金力科技发展有限公司的目标——即打造以企业宽带多媒体远程传输、安全生产监测监控、无线通讯和企业信息管理网络技术平台为主线，集技术创新、产品研发和生产制造为一体的高科技企业设计师建筑师的新形象。其次，明确目标后，要尽量将其量化和细化，不能量化的目标既不方便评估，也不利于检查计划的执行情况。从人力、设备、资金和时间等方面决定达成目标的方法。在实施计划前要对员工进行培训，培训不是简单地讲给他们听，而是要一对一、手把手地教，要到工作现场去教。要使每一个新员工都有一个师傅手把手地教他，直到他学会为止，这样员工做事才不会盲目，才会达到事半功倍的效果。此外，要告诉员工为什么这样做，如果只告诉员工做什么事情而不告诉他们为什么要这样做，他们就会缺乏工作积极性，不能全力以赴投入工作。只有让员工了解工作的意义、必要性和工作的理由和依据，才能激发员工的责任心和内动力，鼓舞他们的工作热忱。
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参考文献（略）
本文编号：35114
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/35114.html
