Z公司海外电力建设项目采购流程的优化
第一章绪论
随着越来越多的企业走出国口,参与到国际EPC电厂的总包项目中,我国企业与国外的同行、咨询设计公司、工程公司竞争越来越激烈;从2012年在ENR的全球最大的2巧家国原总承包商的排位中可发现,国内公司己经拥有52个席位,但是这些公司的平均海外营业额相对较少,远低于西方发达国家的平均水平;采购管理作为工程项目管理中非常核也的环节,是保障王程设计意图的实现、工程项目顺利的实施的关键,是全面控制工程项目成本,提高工程项目效益与效率,化化供应商(供应链)管理的重要组成部分。
在EPC总承包模式下,企业面临着非常巨大的采购工作量并且采购涉及的种类也非常繁多,建立一套严肃且完善的采购管理制度和采购程序具有较大的意义:可以保证采购工作的有章可循,对采购人员的操作流程进行规范,从而进一步保证最终的产品质量并且降低采购成本。项目采购管理部口(小组)是项目资金的最大使用者,及时、经济、合理、高效的采购方式是保障项目顺利进行的核心。
降低采购总成本。Z公司主要业务是出口业务,国内出口政策对公司成本影响较大,某些单价成本较低的采购活动在后期因为不符合国内出口政策而不得不缴纳高昂的税费,造成项目总成本的损失。通过对采购流程的优化,努力使采购总成本的在应用中(即战略采购)得到贯彻,使采购行为成为获取项目利润的有效手段。
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首先Michael Hammer先生提出对业务流程进行再造之时,对业务流糧再造分了四个阶段:第一阶段是成立团队和体系,主要负贵流程再造等相关改善;第二阶段对现有的业务流程进行整理分析,找出需要进行再造的部分,明确具体的再造环节;第三阶段是对需要再造的环节进行方案设计;第四阶段即对具体的方案进行执行和再造。
从采购管理的发展来看,对采购管理的研究已逾百年。在这段时间里,随着世界经济、政治文化的迅猛发展,采购管理所起到的作用也发生翻天覆地的变化。从总体来看,采购管理所发挥的作用经历了以下三个阶段的变化:文书阶段、交易阶段、战略阶段。在文书阶段,即在第一次世界大战(1914年至1918年)之前,绝大部分企业只是把采购作为一种简单的文案工作,采购管理在这段时间并不具备真正的实际意义,在真正的执行中,采购人员并非主动去去完成自身的采购任务,更没有做到前期的参与,与其他部门之间相互独立运作,完全处于一个被动的地位。随后在1940年至巧90年五十年的时间,采购管理逐渐进入交易阶段。这一时期的企业逐渐开始提升采购职能在企业中所发挥的作用,并对采购管理者提升到企业的最高管理层,设立独立/首席采购官这个职位,使得采购这项活动在企业中的地位得到切实的提高,更有助于采购部门提前主动参与到企业的生产经营活动中,从企业的战略层面来衡量采购只能。尽管如此,企业的经营者/管理者依然强调的是采购本身送项活动,对公司的战略发展与采购策略还不能做到有机的结合。
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第二章相关理论研究
采购发展已经有逾百年的历史,表2-1是按照时间对采购发展进行介绍;
采购管理研巧的主要内容就是在执行采购业务或者采购设备材料的过程中,对其行为活动进行统筹规划,做到事前规划,事中执行和事后控制,为达到控制成本,维持正常的生产生活的一种管理行为。其规划的内容包括为达到最终的采购目标而采取的多种行为方案,例如供应商的评选,采购合同的签订、对交货验收进行管理等手段。采购控制则是为了满足企业要求而对采购进行调控、评价等行为,包括制定采购行为规范、制定采购绩效评估指标、供应商调整与考核,以及内外部关系相互协调等。
采购成本是由采购及其相关行为带来的费用支出。一般来说,采购成本分为显性成本和隐性成本两大部分。显性成本是指由采购行为带来的直接成本,比如说订货成本,管理成本,仓储成本等等;隐性成本是指由于采购等相关行为带来的间接损耗成本,比如说质量成本(由于原材料质量问题带来的损失)、缺货成本(由于供货商延期交货造成的费用损失、王期损失等)等。隐形成本发生一般迟于采购行为产生的时间。
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传统的采购模式重点是争取在与供应商的商业交易中获得更多更好的商务优势,即通过"货比=家"的方式来选择最合适的合作方,以期望获得更好的价格、更优的质量和更短的产品交货期。送种传统的信息不对称情况下的博弈过程,最可能的不利因素就是短期或者临时的供需关系。采购发展的历史是逐渐从传统采购走向战略采购的过程,期间也经历了战术采购阶段。
战略采购要求公司对巧部需求及外部市场供应状况能准确了解,通过对市场现状和供应商的产销能力的把握,企业可以将竞争机制战略性地引入供应体系从而降低采购费用。另外,战略采购通过深入有为的价值分析,公司甚至能比供应商自己更清楚其成本结构和生产过程。基于这种以数据分析为基础的方法,公司在供应商的关系维持、谈判以及选择等方面得到鼎力支持。最后,战略采购使公司重新认知如何与供应商交易,提高供应商的价值贡献,长期甚至永久降低成本基础,从而实现成本的降低。对很多公司而言,外部的物资采购占公司平均费用的60%至80%。所W,这部分的支出哪怕是些微的减少都会对公司盈利带来相当巨大的好处。
从传统采购向战略采购的迈进,是采购发展的必然趋势,更需要企业紧紧抓住并理解战略采购的关键特征。对子企业/采购部门是否具备战略采购的思维方式,重点就是要关注这个企业/采购部口是否具备战略采购的几个关键属性。通过从采购发展各个阶段的自身特点进行总结分析。
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3.1中国承包商的化势与劣势…………19
3.2Z公司现状……………………20
3.3现有采购流程分析与评估…………24
3.4小结………………………………29
第四章采购流程的分析及优化…………31
4.1ABC分类对分包合同定量分析…………31
4.2专家打分对分包合同定性分析…………32
4.3隐性成本分析………………………………40
4.3.1出口退税和目的国进口关税…………40
4.3.2出口商检和出口监管…………46
4.4采购策略调整队及实际案例应用…………49
4.5优化后的流程巧估……………………51
4.6小结………………………………54
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第四章采购流程的分析及优化
通过前文的分析,可以看出传统的采购流程效率相对较低,组织结构设计与EPC海外电广建设的特点不匹配,流程设计不够精细等不完善之处。在重新对采购流程进行分析和优化的过程中,重点对合同签约流程和合同付款流程进行完善,加强与相关业务部口的联系沟通,使采购流程与EPC海外电厂建设更加贴近,进一步推动项目整体采购成本的降低。
电力建设总包项目分包供应商数量较多,与分包供应商签订合同金额不尽相同,传统的采购流程在应对金额较小的分包合同会出现过于冗长的缺陷。为了有效提高流程效率,需要对分包合同金额进行分类。
本文运用ABC分类法对对Z公司承揽EPC总包项目分包合同金额进行分类。
Z公司近5年来承揽的海外EPC总包项目总计30个,其中火电项目12个,水电项目13个,输变电项目5个,分包合同总计21732个。单笔分包合同金额最高约为5亿元人民币,200万元人民币以上的合同为4507个,约占全部合同总数的20%,合同息金额约占全部分包合同总金额的83%。
再以某一己完工的3X330MW火电机组为例,该项目选址在东南亚某国,从2007年签订合同至2013年项目基本完工,项目EPC合同约为8亿美元,国内设备采购、调试、运输等分包合同共计1116个,总金额约为30亿元人民币;单笔分包合同金额在200万元人民币以上的合同为202个,约占全部合同总数的18%,合同总金额约占全部合同总金额的87%。
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结论
1.采购购流程更加明确,不同金额对应不同的义购流程,提高采购效率。通过对EPC电厂项目分包合同采购金额及设备种类进行分析,明确了项目经理、部门总经理、公司副总裁、公司总裁所应承担的审批责任,将技术含量低、通用性强的设备审批责任下放到部门总经理,项目经理直接对部门总经理负责,部门总经理对项目经理进行考核,双方形成一种互相制约的关系,有利于采购流程公开化、透明化。
2.在采购的前端与储运工作相结合,正确理解出口政策,合理取得最大利润，现代采购绝对不是简单的下下单、催催到货等日常性的工作,采购的增值环节应该在采购前端,特别是涉及到出口业务的国内采购,正确理解和运用出口政策,为本就微薄的项目利润做出强有力的保障。出口退税本就是国家为鼓励企业出口的一种手段,特别是高附加值的产品基本上达到了15%-17%的退税率。从采购前端有针对性地考虑合同的签订方式,拿到应拿到的退税,避免重复缴税,不仅仅是储运员工的职责,采购人员也应该具有相应的知识结构和素质,为项目的整体成本降低做出贡献。
参考文献（略）
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本文编号：38206
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