甘肃双德实业集团员工绩效考核体系优化研究

第一章  绪论

1.1 研究背景

随着商业社会的不断发展，在全国经济一体化的今天，企业正面临着前所未有的市场竞争压力，为此，企业需要一整套对员工考核、评价的体系，以完成对员工的业绩评价，和作出相应的奖惩，以正向或反向激励员工为企业的发展做出更多的贡献和努力。而绩效考核作为现行企业管理被认可的一种行之有效的管理方法，越来越多的管理研究者发现，其本身具有双向性。即合理的绩效考核体系，能帮助企业准确化、精细化考核、评价企业员工，为员工提供科学、合理的考评及对应的奖惩依据，提升企业的效益，增强企业团队的执行力和创造力，促进企业的发展，并且同时能让员工找到自己的奋斗目标，形成企业内部良性的竞争关系。相反，一套不合理、不科学、没有针对性的绩效考核体系往往会带来极大的负面效应，特别是强度过高的考核指标的设定、或者夹杂着政治性的考核指标，会引起企业员工接受度的强烈反弹，甚至可能诱发员工的恐惧心理，从而造成员工工作积极性的大大降级，挫伤企业员工为企业发展做出最大努力的自觉心理，从而大大降低企业的生产效率，进而导致企业的发展面临威胁。

在心理学中有一个概念，叫“最近发展区”，即企业为员工提供的奋斗目标应该是通过员工的努力能够逐步实现的，这样的目标才是员工愿意为之努力的，相反如果严重偏离“最近发展区”，则企业员工就会有消极心理，反正自己努力也不能实现目标，那么就会大大降低员工努力的积极性，同理，如果企业绩效考核的指标过高，考核过度，一样会产生这样地得其反的效果。另外，考核指标的针对性和考核指标全面性，是绩效考核指标可行的关键性内容，一个没有针对性的绩效考核指标体系是无法准确考核一个员工的业绩、成长和贡献的；同样一个片面的绩效考核指标体系会让绩效考核进入“误区”，其不但无法准确考评员工的业绩和贡献，甚至会出现考核极度偏差和失衡，最后会损害企业考评的真实性、有效性和公平性，进而损害公司员工的利益，联动影响到整个公司的发展和效益。

如今，企业管理的从业者和相关的理论研究者，已经逐渐意识到绩效考核有可能对企业造成严重不良影响的问题，并且就此展开相应的理论探索和实践改革，但普遍至今还没有形成解决这问题行之有效的操作方法。通过文献的查阅和整理发现：国内外就企业绩效考核可能产生的负面因素及其对策相关的研究数量庞大，但是研究的成果性却并不显著，特别是就这一问题及解决方法的专题性研究不但数量极少，而且几乎没有什么研究成果。能够结合中国管理特色和中国式员工特点进行的研究，目前在这一研究方向上尚属于空白。

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1.2 研究目的

绩效考核，是现代企业人力资源管理体系中得重要内容之一，绩效考核的科学性、合理性、准确性和及时性，直接与企业的稳定、发展和生产效益相关，且绩效考核对员工具有明显的导向作用，对其的研究面临不少难度。绩效考核不仅关系到员工是职业发展，而且成为员工薪酬待遇区间划分的重要依据，与员工的直接利益息息相关，而员工又是企业的直接参与者，人力资源优势是企业竞争优势的核心提现，因此，绩效考核一直是人力资源管理的中心和重心。特别是在中国当下商业环境“转型、跨越”发展的大形势下，有一大批的传统企业正在转型为现代企业，而绩效考核作为现代企业人力资源管理的重要内容，所以，有必要对刚刚转型或者正在转型中的企业的绩效考核问题及对策进行深入的探讨和研究，以期形成相应的解决办法，这是本研究最主要的研究目的。

绩效考核的制度的建立通常以公司的战略目标为依据，跟公司员工的职业规划相结合，通过科学、完整、有效的考核指标来对企业员工的业绩水平进行统一、公平和有效的综合评价，并且与员工的薪酬待遇直接挂钩，一方面能够保证员工的努力是符合公司战略发展的，即让员工“做正确的事”，另一方详细的考核指标又能够引导员工“正确地做事”，所以在这个角度上，绩效考核是企业和员工能够实现双赢的有力保障，企业通过绩效考核制度调动员工的积极性、激励员工集体努力达成企业的战略目标，实现企业的最终发展；员工通过绩效考核制度找到合理的晋升途径，达成自己的职业生涯规划目标，实现自己的经济目标和价值目标。

本人在工作中对 SD 公司的人力资源管理较为熟悉，深入了解本公司在绩效考核方面存在的问题。因此，为充分提高 SD 公司员工的工作积极性、执行力和创造力，大幅提升员工的工作业绩水平，很好地达成公司的战略目标，进而实现 SD 公司快速、高效发展，本研究你通过对公司绩效考核制建设的具体问题的分析和研究，运用最新的绩效管理理论和方法，对 SD 公司现行的员工绩效考核制度进行梳理和改进，进一步完善、细化和论证其具体的绩效考核指标，建立有效的绩效考核反馈机制，并最终形成一套既符合理论要求，，有适合 SD 公司发展实际的绩效考核体系，为 SD 公司的员工奖惩、晋升等人力资源管理提供重要依据，最后实现提升 SD 公司员工主观能动性和公司最终效益和竞争力的目的，同时为国内和 SD 公司一样面临着转型和绩效考核制度缺失、不完善、不合理的企业提供参考和借鉴。

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第二章  绩效考核相关研究的综述

2.1 国内外绩效考核相关理论研究现状

企业的绩效管理，一直以来都是企业人力资源管理的核心，而国内外研究者众。因为人力资源管理是企业战略管理的核心内容和重要组成部分，而企业的战略管理又是企业管理的核心内容和重要组成本分，因此，所有从事企业管理理论及企业管理实践的研究者一般都对企业的绩效管理有着浓厚的研究兴趣。根据绩效考核的目的性来讲的话，绩效管理是为了最大幅度提升企业或者组织的运行效率，激励员工发挥主观能动性和创造力，保证企业或组织高效运行并且良性发展，最终实现企业和员工双赢而设计的一整套员工绩效考核体系。

对于企业绩效管理的相关研究，起步较早，特别是国外的企业管理研究者和企业管理的从业人员，从 19 世纪 40 年代左右，就已经开始了对员工绩效考核方向上的测评尝试，而这种对于员工按照绩效来测评的方法成熟于同期的 70 年代，并且逐渐推广、发展、应用，成为当今企业对员工进行人力测评和绩效考核的最主要、最有效的方法之一。而在国内随着改革的进一步深化和市场经济主体地位的确立，特别是在进入知识经济时代以来，国内的企业管理水平逐渐与国际接轨，由此，员工绩效管理体系也逐渐进入中企业管理者的视野，但是由于绩效考核体系作为一个国内企业管理的“舶来品”，加之国内的企业管理研究水平正处于一个起步阶段，所以，作为“舶来品”的员工绩效考核制度再过来的发展依然是分布地域不平衡、发展程度不成熟等问题，但是员工绩效考核制度已经逐渐取代国内企业的原有传统考核形式，并且对国内企业带了巨大的正向改变。

2.1.1 国外研究现状

20 世纪 70 年代后期，随着全球化、信息化的知识经济时代的来临，为了迎接新的机遇和挑战，西方国家开始率先考虑通过知识的整合和创新来为商业注入新的活力和动力，而且在这一时期欧洲政府普遍面着较为严重经济增长困境和政府财政危机，在这样的时代背景之下，以结果作为导向的一种新兴的管理模式得到了迅猛的发展，即是绩效管理。绩效考核最早是在西方军队领域应用，后来被推广到工业生产领域并逐渐开始盛行，至今已有百年历史。然而对绩效考核的科学研究却只有80 年左右的历史。

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2.2 绩效考核概述

绩效考核，作为也=企业获得核心竞争力的重要手段之一。一般而言，其与绩效考评、绩效评价是等同的。研究绩效考核，其中心意思是通过一定的手段或措施和内容，促进员工提高工作绩效，进而实现企业的战略目标。Holton 指出，绩效是一种多为建构，所依据的测量因素不同，得到的结果也大不相同。因此，搞清楚绩效的含义是实现员工价值和公司战略目标的前提之一。

2.2.1 绩效的定义

学术界对绩效的认识目前还未形成共识，不同背景的研究者对绩效有着不同的看法和认识。从宏观上来分析，绩效是企业成绩的集中体现，它反映了公司战略目标实现的状态和比重。从微观上来看，绩效是员工对自身工作从多个方面或维度上取得的总体评价。无论如何，绩效在今天的时代愈发受到重视。总体来看，对绩效的认识不外乎三种观点：一是认为绩效是一种结果，即工作所达到的结果；二是认为绩效是行为，即员工与组织目标有关的行为；三是认为绩效通过员工的潜能和素质体现出来，潜能的大小决定了绩效的高低。由此可知，“绩效的内涵非常广泛，它与员工工作中的许多因素有直接或间接的关系。只要员工在组织中工作，势必存在绩效问题，换言之，绩效就是一切我们想要的东西。”

现代牛津词典对绩效给出了一种比较模糊的定义，对绩效这个概念的界定，也是定义众多，不同的学者有不同的看法。本研究比较认可 Bates 给出的定义，其认为，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”

2.2.2 绩效考核的定义

其实，早期的绩效考核与企业并没有直接的关系，最早采用绩效考核的是苏格兰军队，大约在 19 世纪初期，由西方著名学者 Robert Owen 将这一测评方法引入。之后，美国政府也逐渐发现绩效考核的优越性，于是于 1842 年开始引入绩效考元的评测方法对政府公务员进行考核测评。再后来，才是西方诸多企业和政府逐渐效仿绩效考核，并取得了一些实质性的进展。

较之于绩效，绩效考核这一概念被认为是结果趋向的评估。具体而言，绩效考核是应用各种科学的研究方法对员工所从事的工作或对员工行为的实际效果进行考核和评价。这一概念产生的前提是针对员工在组织中到底做了些什么。国外学者从不同的视角对绩效考核做了解释。Stephen Robbins 的观点为，绩效考核是对企业员工的业绩进行公开评价，以便企业在人事决策中能够公正地选拔。Gary Dessert 则认为，绩效考核至少应该包括三个步骤：即明确工作要求、展开绩效评价和反馈。而国内研究者的观点主要有：“绩效考核是对组织员工在一定时期内做出的贡献进行识别和评价的行为”；“所谓的绩效考核，是指企业主体运用既定的方法对员工的工作完成量、效率及态度等方面进行科学准确的核定，然后以此为依据对员工进行薪酬激励、培训度假或提拔升职”。

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第三章  甘肃双德实业集团现行员工绩效考核体系中存在的问题 ................. 27

3.1 甘肃双德实业集团概况 ............ 27

3.2 甘肃双德实业集团员工绩效考核现状 ............... 29

3.3 甘肃双德实业集团在绩效考核体系中问题 ................ 32

3.4 甘肃双德实业集团在绩效考核体系中存在问题的成因分析 ............. 38

第四章  甘肃双德实业集团员工绩效考核体系的优化方案 ................. 41

4.1 改进的思路和原则 ................. 41

4.2 改进的方案 ...................... 42

第五章  甘肃双德实业集团员工绩效考核体系实施后的保障措施 ................. 46

5.1 取得高层管理者的支持 .................. 46

5.2 倡导无缝沟通的企业文化 ........... 46

5.3 做好宣传工作 .................... 47

第五章 甘肃双德实业集团员工绩效考核体系 优化方案的保障措施

5.1 取得高层管理者的支持

每个公司的任何一项重要改革都离不开公司高管的支持和推动，绩效考核也不例外。如果高层领导不考虑内外部环境与因素的影响而盲目推进绩效考核，结果注定是失败的。因此，在进行绩效考核之前，有必要对公司面临的各种内外部环境进行全面的分析，有针对性地确立绩效考核的重点和难点，进而建立一套适合本公司战略发展的可行绩效考核体系。公司高层领导者要认识到公司全员对绩效考核体系的建立和认识是一个逐渐完善的过程，不必追求一劳永逸的考核指标，整个过程应该是在不断试行、不断修改中进行的。

领导要积极参与绩效考核指标试行、修改的全过程，对员工价绩效考核体系中存在的问题要及时更改。整个过程难免出现各种矛盾，对此，管理者应对公平、公正对待，要从中吸取经验，找到问题的症结所在。

SD 公司新的绩效考核制度必须得到公司高管的认可、重视和支持，否则难以进行。人力资源部门应将绩效考核的目的、意义和作用向高层领导申明，引起其足够、必要的重视。另外，采取逐步推进的方式，争取将公司最高层的管理者纳入到公司整体的员工绩效卡和体系中来，通过对公司最高层领导的绩效考核来激励公司员工，同时，也将公司的员工绩效考核制度全公司化，在公司的绩效考核制度面前人人平等，所有的人完成公司既定给自己的相对应的任务目标就会受到奖励，如果不能完成就必须面对相应的惩处。如此，SD 公司的员工绩效考核体系将会实现最平稳、最良好的运行，势必会给公司带来更高的收益，从而整体上提升公司在市场中的核心竞争力。

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结束语

本研究立足于国内正在进行产业升级的国情背景和大批传统企业正在转型发展的商业背景，基于 SD 公司面临的员工绩效考核体系建设困境的问题实际，提出研究课题并明确了研究目的和意义后，通过对国内外绩效考核研究的最新理论、方法和成果的提炼，确立了本课题的研究思路、方法以及理论基础。之后集中展开了对 SD 公司现行员工绩效考核中存在在的问题进行深入挖掘和详细分析，最后提出了科学合理、可行有效的优化建议，特别是本研究还详细阐述了对于新建的员工绩效考核体系的后续运行和保障问题，综合而言，本研究调查深入，论证详实，所提出的优化解决方案具有针对性和可行性，能在一定程度上为国内大批处于转型期传统企业建设企业员工绩效考核体系有借鉴和参考意义。

本研究主要成果如下：

（1）科学合理的绩效考核制度的运行和反馈，能最大限度激发员工的潜能和主观能动性，员工绩效考核作为现代人力资源管理的重要组成部分，其贯穿于现代人力资源管理的全部环节，是现代企业人力资源管理最重要和有效的手段之一；

（2）员工作为企业发展的直接参与者，是企业战略目标的最终落实者和完成者，员工绩效管理制度的主要作用是能将企业的战略目标分解到每一个员工的工作目标中去，并且全程可监督、可追溯，员工绩效考核制度的科学运行能够同时实现企业的战略目标和员工的职业发展目标，是一种双赢的科学制度。

（3）SD 公司现行的员工绩效考核体系远远落后于公司的战略发展需要，且在绩效考核指标设计、考核主要内容的突出性、考核方法的可行性等方面存在着严重的问题，并且员工绩效考核体系的运行上存在着重大的疏漏，另外，在员工绩效考核制度最重要的反馈机制和后续保障措施上，尚处于一片空白；

（4）本研究基于 SD 公司的情况实际，结合员工绩效考核体系的建设、运行现状，提出：完善绩效考核制度、重视与员工沟通、确定关键绩效考核指标、灵活匹配考核方法等系列科学、合理的优化建议和解决方案，对于 SD 公司在建设员工绩效考核体系中遇到的困境问题来说，是能够达到解决问题的研究预期的，同时，这些优化解决方案对于国内其他正处于转型期的传统企业有比较实用的借鉴意义和参考价值。

（5）本研究尤为重视对员工绩效考核结果的使用，即绩效考核中的沟通，并且在研究结论中将其上升到义务层面——企业绩效管理相关管理人员有义务及时将考核结果传达至被考核人员，并且对于考核结果不合格的员工有“面谈沟通”的义务。

参考文献（略）