A 公司精细化生产管理策略研究
第一章 绪 论
1.1.1 研究背景
在信息化时代背景下，当今企业生产管理也逐渐改变以往以人员管理为主的管理模式，尤其机械制造业在信息化管理的建设方面较为突出。根据时代发展需要和行业发展趋势，制造业也较多的由传统批量生产方式转变为多品种、小批量的生产模式，同时在当前巨大的行业竞争压力下，部分制造业也开始了由生产制造商向工业服务商的转变。种种行业发展迹象表明，当今制造业正处于一个转型期，面对客户多样性的需求以及信息时代的冲击，企业生产管理如何应对市场需求和时代背景，将成为提升企业竞争力的关键因素。
A 公司为德国 H 集团旗下的中国分公司，主打产品是 PCB 用微型钻头和铣刀。由于德国 H 集团经营不善，被中国 W 集团整体收购。当时 A 公司面临的情况是连年亏损，人员工作懈怠，品质管理混乱，国内市场占有率低下。在实际管理过程中，应该加强分析和了解公司生产管理问题根源所在，通过对员工的调整、培训的建立、制度的完善和执行的监督、质量管理工具的运用和质量意识的培养，使得企业的生产得以快速恢复，并很好的配合公司对市场信心的重建，真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。所以，本文认为搞好生产管理和优化产品质量是摆脱困境的必由之路。希望通过精细化管理生产策略的研究，来展开阐述生产管理过程中的思路和运用的理论，同时以实际管理经验为生产制造企业的扭亏提供一些有益的借鉴。
......
1.2 研究目的和方法
1.2.1 研究目的本文对于 A 公司生产管理问题的研究，旨在有效分析公司当前实际生产运行中存在的问题，并针对问题相应的提出有效的解决对策，以此来保证公司生产管理工作的顺利进行，提升公司生产员工的工作积极性，促进公司信息化建设和应用水平的提高，降低公司设备故障和隐患问题的发生概率，帮助公司实现扭亏为盈。同时，也为同行业制造企业提供相应的实际经验借鉴。
1.2.2 研究方法
本文用到的研究方法主要包括以下几类：
（1）理论分析法：为更科学准确的分析 A 公司生产管理存在的问题及相关对策，本文对精细化管理理论、生产计划理论以及设备管理理论等相关生产管理理论进行了综合叙述，以此为理论基础对 A 公司的生产管理进行更好的分析。
（2）实例分析法：以 A 公司为具体实例，结合作者在 A 公司的实际工作经历，以及 A 公司实际存在的几方面生产管理问题，对 A 公司的生产管理进行研究，，并提出相应的解决策略，同时对策略的实施进行具体指导。
（3）归纳总结法：在总结的生产管理理论基础上，结合 A 公司生产实际存在的问题，总结归纳出几方面的生产管理问题以及相应的问题成因，并提出相应的解决策略。
......
第二章 相关理论概述
精细化管理是一种管理思想的理论，其是最近一段时间兴起的，发展基础是两种管理思想，第一种是科学管理思想，第二种是质量管理思想[1]，这两种思想的提出者分别是 Frederick Winslow Taylor 和 William Edwards Deming，前者在经济学领域家喻户晓，是大家公认的科学管理之父，其生于 1856 年，卒于 1915 年，其提出的管理思想和制度并不是单独的，而是一个完整的体系，这就是为什么时间过去很久，其思想依然深深的影响着后来的从事这方面的学者[2]。Frederick WinslowTaylor 提出的科学管理思想主要指：在挑选工人的时候运用科学手段，同时根据工人制定适合其自身的科学标准，对招来的工人进行培训，这样就使得其自身具有的高素质能够与制定的科学标准完美的相符合，在这些的基础上，再加之科学的管理手段，最后得出的结果就是高效率[3]。后者即 William Edwards Deming，这是另一位大师，其所从事的领域是质量管理，其生于 1990 年，卒于 1993 年，在这方面其是先驱者，提出的相关理论和科学方法被许多企业及其相关领域广泛采用在各个环节。
精细化管理就是在上面提到的两种方法上发展延伸的，作为一种全新的方法理论[4]，其主要思想是全面化，因此也可以称之为全面化管理，之所以这么称呼，是指其思想会在企业的整个活动中体现，其主要由以下几部分组成：
2.1.1 精细化的操作
精细化操作的定义是：制定相应的规范和准则，其会指示企业的所有活动，具体到每一个行为如何去做[5]；Kueng P 和 Kawalek P（2011）认为，作为企业的一名员工，上到管理者，下到最普通的工作者，都必须严格按照这个规范去执行自己的行动，这样就可以使得企业的运作有章可循，规范化；在这个规范化的基础之上，企业的推广就会简单易行，可复制性就会增强[6]。
2.1.2 精细化的控制
Hammer M（2012）认为精细化控制的定义是：企业的各项业务必须有一个运作流程，有一个计划，有一个审核的过程和执行后的复审过程，这是这精细化控制对企业的基本要求，只有以上这些过程执行好了，就能增加企业在做事情的正确率，减少错误的出现，同时在各个流程执行的时候，各个参与人员也能体现自己的价值，增加其责任感和存在感[7]。2.1.3 精细化的核算
Martinsons MG 和 Hempel PS（2011）认为，精细化核算是精细化管理的重要组成，通过它可以使企业的高层更加正确地认识本公司的现在状况，因此就必须对公司的财务实行严格管理，各种财务行为都必须要有清晰的记录，这样在核算的时候就可以发现在管理时候存在的漏洞和一些不符合规范的行为，从而使得企业的利润提高，减少资金损失[8]。
......
2.2.1 生产计划概述
黄彦忠和韦利民（2008）指出，生产计划是指公司制定特定的计划，这个计划可以推动公司所设立的目标的实现，其作为公司经营的重要职能[12]。王惠芬，左小德和孙先锦（2010）指出，在制定合理的计划的时候需要考虑很多因素，并不是单一考虑的，这些因素主要是指：
（1）制品的产地
（2）制品的种类
（3）制品的生产方式
（4）制品的数量大小
（5）制品的生产日期
（6）制品的质量等等，在充分考虑以上几点的基础上才能制定最合理的计划，才能满足生产要求。生产计划是公司生产的时候进行监督和管理的主要依据，其无论是在传统的手工时代，还是在现在的自动化工厂时代都具有实用意义[13]。生产计划的优化主要是指在有限的资源下，如何配置资源，最大限度地、保证质量的条件下，生产某种产品。
蒋贵善（1998）指出，生产计划在编制的时候主要需要以下几个方面：第一个就是主生产计划的编制，第二个就是需要粗产平衡，第三个就是生产计划的评价[14]，根据这三个方面主要的工作流程如下：首先根据需要，汇总各方面的信息，按照所得到的信息，再加之实际的情况，实施上述提及的三个方面。详细的编制流程参考如下几点：
（1）按照计划和清单预测各个最终产品。在编制生产计划的时候，主要需要的信息是商品的总量，及每个商品所需要的生产时间，计算好具体数字后，将其分配到具体时间里。
（2）在毛需求量的统计时候，需要三个信息，第一就是需求预测，第二就是签订的订单，第三就是原料的总数。其实际的计算公式是：第一点和第二点两者之和[15]。
（3）在以上的基础上，加之仓库的库存上线及批量设定的要求，就可以计算出每个时间节点可以生产出产品的数量以及可以使用的库存数量[16]。
（4）粗产能的主要用途是可以对制定的生产计划的合理性和可实施行进行评价。粗产能计划主要是用于对实际工作时候的重要资源进行分析和统计[17]。这里的重要资源主要是指决定生产能力的主要工序，我们通常称之为瓶颈工序。通过计算出来的粗产能，可以很好地评价生产计划，进而可以很好地知道其是否能够满足实际需求，进而可以根据实际需求不断地对计划进行改善和调整，这样就可以使得产能和实际的市场需求两者之间可以达到很好地平衡。（5）生产计划的评估。在使实际产能和实际生产计划两者达到平衡后，就可以将实际的各种信息和产能的情况及时地发送到各个单位，因此具体的计划也就由此得出[18]。
......
3.1 A 公司生产管理现状........................................ 9
3.1.1 A 公司简介.............................................. 9
3.1.2 A 公司现行生产管理结构................................. 10
3.1.3 A 公司生产效益现状..................................... 10
第四章 A 公司生产管理精细化运作策略.......................... 24
4.1 优化生产计划流程......................................... 24
4.1.1 完善生产计划编制流程.................................... 24
4.1.2 生产计划的下达安排....................................... 27
第五章 A 公司精细化运营实施保障及绩效分析....................... 42
5.1 实施保障.................................................... 42
5.1.1 建立服务中心和生产指挥中心................................. 42
5.1.1.1 技术服务中心优化 ........................................ 42
第五章 A 公司精细化运营实施保障及绩效分析
对于 A 公司精细化运作策略的实施保障，要以生产为中心，建立服务中心和生产指挥中心，确保生产工作的顺利进行，以及相应精细化运作策略的稳定实施，进而促进 A 公司精细化运营的快速发展，保障精细化策略实施的有效性。
5.1.1 建立服务中心和生产指挥中心
5.1.1.1 技术服务中心优化
对于 A 公司技术服务中心的优化，一般从专业化，信息化，标准化和人性化四个方面实施。
（1）专业化
所谓专业化指的是人员配备专业化的装备。而人才的专业化指的是技术服务中心目前的人员能够和各部门的相对应的专业结合起来。首先要明确公司的核心专业是铣刀和钻头业务，然后依据人员自身的特征，分配到相适应的专业包括主干专业与辅助专业，不同的专业人才都围绕着核心专业铣刀和钻头工作。比如说，对某一员工，铣刀生产是其核心专业，这意味着该员工不但要掌握对铣刀生产的知识技能，还要能够进行维护保养铣刀生产设备，会处理出现的设备故障问题，保证生产任务的持续进行；假设 A 公司的某一员工的核心专业是钻头生产，由于某种原因不能在岗，那么核心专业是铣刀生产的员工就应当除了本职工作外还要负责钻头生产工作。公司内部从主要专业和辅助专业建立了多层次的专业化管理网络，有利于公司对人才的管理。在公司的生产设备上，要求设备专业化，即要利用目前公司拥有的设备和新配置的设备，成立可以处理设备故障，维护保养设备的专业化团队。
当前，技术服务中心的设备包括压力校验仪，温度校验仪等。公司员工应当对各设备进行中期检查，包括检查设备的内部情况，校验温度与压力校验仪的温度和压力的精确度，调整设备，发送不同类型的模拟信号。此外，技术服务中心还应当申请各种新型设备，包括激光对中仪，润滑油分析仪，增加技术服务的设备设施，更好的为用户提供服务，提高服务效率和质量。
（2）标准化
所谓标准化，其也是体系化，指的是根据 A 公司的体系文件，按照相关的标准，对公司的作业指导书进行重新修订，数量大约在五十九个左右，保证指导书的准确性，利于工作人员在现场的指导；此外，还对技术服务中心的工作进行了梳理，编制了相关的工作手册，目的是更好的指导员工工作。
另外，在部门职能协调体系方面也需要进一步标准化。前文针对 A 公司当前生产管理部门职能规划不清晰的问题，对公司组织结构进行优化调整，完善生产管理各部门的职能划分。在 A 公司原组织机构优化的基础上，从管理层角度建立健全公司部门职能协调体系，由总经理直接负责，各部门负责人共同参与组成。以此体系/机构来负责公司整体的组织结构调整与职能划分工作，同时与信息化建设相匹配，保证公司组织结构和职能划分的科学性与合理性。
......
第六章 结论与展望
（1）A 公司生产管理存在的问题及原因分析：生产计划准确性不高，生产交货期不稳定，原材料库存比例过高，产品一次性合格率偏低，设备故障率高以及安全问题时有发生。在此基础上，指出了问题发生的相应原因，包括生产管理流程不完善，生产计划编制不准确，生产管理部门职能划分不清晰，生产管理协同性不高，故障和隐患管理缺乏预测机制，信息化系统应用不足。
......
针对 A 公司存在的生产管理问题，在充分运用提出的相关解决策略的基础上，还要对以下方面的工作进行提升，包括：
（1）鉴于 2014 年 A 公司收益有所回升的趋势，应将主要精力投入到核心人才的引进方面，提升现有员工的待遇水平，解决员工工作消极的问题。
（2）充分利用信息化管理软件，加快公司整体信息化覆盖，实现各管理职能的信息化管理集成，提升管理效率。
（3）不断深入实施精细化生产理念，从根本上改变传统管理思想的束缚，提升企业现有管理水平。
另外，本文提出的 A 公司生产管理提升策略研究，是以 A 公司为例提出的，是根据 A 公司生产管理现状以及其存在的生产管理问题提出的，对于其他企业以及行业的适用性还需要进一步深入研究。
......
参考文献（略）
本文编号：41283
本文链接：https://www.wllwen.com/wenshubaike/lwfw/41283.html
