长春莫尔特系统有限公司核心员工培养和激励方案设计

第 1 章   绪论

1.1   研究背景

随着我国“十二五”规划顺利推进，社会主义市场经济体制日趋完善，市场化竞争也随之变得更加规范，更加激烈。与战略竞争、品牌竞争、价格竞争等传统的竞争方式相比，人才的市场化竞争在当今社会表现得越发激烈。人才，作为市场的主导因素，在各行各业起到的决定性作用逐渐得到了广泛的承认。随之而来的对人力资源，尤其是核心人力资源的开发与保护，便成为了近年来大家争相讨论与研究的热点。

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须注重核心员工的培养和留任。综合关于核心员工的研究发现，核心员工具有与普通员工不同的特征：一是具有较强的学习及工作能力；二是在组织中担任重要岗位；三是具有广泛的影响力；四是在工作中具有一定程度的自主性；五是本身具有自我实现的需要，六是有较强流动意愿的特点。因此，企业核心员工代表了企业战略和文化的发展方向。 

人才的培养是企业持续发展的根基，是企业自身发展的需求。企业自身培养的人才往往与企业文化、核心价值观、使命等具有高度一致性，也是企业自身传承的一部分。而企业核心人才的培养更是企业未来发展的基石，肩负着企业未来发展。设计有效、合理的激励方案是激发核心员工发挥他们潜能，为企业创造价值的必要手段。从整体范围来看，大多数企业不缺乏人才，或者更准确地说，不缺乏能够成为核心员工的“苗子”，甚至也不缺乏发现好“苗子”的眼睛。然而在企业实际运营过程中，这些“苗子”却有可能因种种原因得不到利用，或离开培养自己的企业。这其中有企业人文环境、用人机制、培养机制、福利待遇和员工个人因素等各种主、客观因素的影响。因此，能否及时发现，快速培养并最终有效保留核心员工，就成为了企业能否在竞争中保持优势、挽回败局或取得胜利的必要条件之一。

通过对长春莫尔特有限公司的核心员工深度访谈发现，该企业的激励和培养方面存在以下问题：一是培养体系不完善，培训内容缺乏针对性；二是培训缺乏后续评估、培训时间不合理；三是薪酬竞争力低；四是绩效考核不合理。针对于以上问题，本研究对此进行分析，并期望通过此次研究改善该企业核心员工培养与激励的现状。

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1.2   研究意义

核心员工作为企业人力资本核心竞争力的最重要部分，是企业组织凝聚人心的重要纽带，是企业利润的主要创造者，是企业发展的基石。长春莫尔特系统有限公司作为一家以生产高端汽车座椅为主的公司，保证产品的创新性、高质量和领先的市场竞争力是企业赖以生存的前提。而公司的核心员工是企业获取上述生存前提的重要保障和实践者。核心员工需要企业花费时间、精力去培养，并在激励措施上有别于非核心员工。只有这样，才能充分调动核心员工的主观能动性，让他们发挥自身的潜能，才能增强核心员工的工作满意度和组织承诺，进而为企业创造更多的价值。因此，以长春莫尔特系统有限公司为研究对象，以解决核心员工培养和激励为出发点进行研究，因此具有重要的理论和现实意义。

1.2.1   理论意义

本文的研究，丰富了企业核心员工的培养理论。以往的研究要么注重全体员工的培训，要么注重核心员工的激励，而没有特别关注核心员工培养的研究。本文利用访谈法和问卷调查法对企业核心员工培养进行了实证研究，得到了一些有益的启发。虽然本文的研究是针对某个特定企业，但相关研究为其他企业提供了有益的借鉴，某种程度上也对核心员工理论进行了补充和完善。

1.2.2   现实意义

核心员工作为企业的稀缺资源，其管理作为公司治理的重要组成部分，涵盖了人才招聘、人员培训、绩效考核等多个方面，而不同行业所面临的核心员工管理又具有一定的差异性。本文在总结了前人关于核心员工特性的基础上，着重研究了关于核心员工的培养和激励两个方面的内容，并以长春莫尔特系统有限公司作为研究实例，有效解决了企业核心员工培养不足问题。企业核心员工培养是在对核心员工了解的基础上进行的。可以对企业核心员工进行分类分析，并对核心员工的继承进行相关的内部筛选。经过有层次的培养，可以对企业核心员工的培养保持持续性，并保证企业用人的可继承性，增强企业整体的人力资本实力，避免了因为核心员工的流失，影响企业的长远发展。

此外，本文的研究为其他企业核心员工的培养和激励提供了管理模板。本文的研究虽然只是针对长春莫尔特系统有限公司，但对与该公司有相似的公司架构，以生产某一特定产品并需要一定的研发能力的企业具有借鉴意义。同时，可采取相似的人力资源管理模式，来对企业的核心员工进行确认识别，并按照相似的培养方式和激励措施来进行管理。

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第 2 章   长春莫尔特系统有限公司核心员工的界定和特点

2.1   长春莫尔特系统有限公司简介

长春莫尔特系统有限公司是德国莫尔特集团公司在中国设立的一家致力于高端汽车座椅的开发和生产的外资企业。目前公司在长春和佛山都建有工厂，主要客户为一汽大众集团和一汽轿车有限公司。其中，长春工厂主要项目有奥迪 A4、奥迪 A6  、奥迪 A8、马自达座椅，佛山工厂主要项目有奥迪 A3、Golf+座椅等。公司目前已经建立了自己的研发中心，初步具备了汽车座椅骨架、泡沫塑料件以及护面开发、产品试验以及验证能力。公司一直致力于建立世界级研发中心，并将其作为莫尔特集团公司在欧美系汽车座椅的中国研发基地，全面提升中国高端座椅自主开发能力。

长春莫尔特系统有限公司秉承“员工满意，客户满意，股东满意”三个满意，以优质的服务来全面提升客户需求。公司自 2004 年建成以来，发展迅速，现有员工 700 人，厂房面积 14000 平方米，工厂总面积 32000 平方米，供应商 110家。

公司人员学历构成方面（见图 2.1），具有博士学位的 1 人，硕士学位 15人，本科学历 132 人，大专学历 110 人，大专（以上）占员工总数的 36.86%。其中研发部门硕士及以上占比 40%，本科学历占比 52%，大专学历占比 8%。生产部门硕士及以上占比 0.68%，本科学历占比 9.93%，大专学历占比 14.90%，大专及以下学历占比 74.49%。营销部门本科学历占比 73.53%，大专学历占比17.65%，大专及以下占比 5.88%。行政部门硕士及以上占比 2.94%，本科学历占比 73.53%，大专学历 17.65%，大专以下学历占比 5.88%。从学历结构的部门占比来看，不同部门的学历构成不同。研发部门以高学历为主，全部为大专以上学历；而生产部门的学历构成则相对以低学历为主，大专以下学历占了 7 成多。营销部门和行政部门以本科学历和大专学历为主。

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2.2   公司核心员工界定和构成

对于核心员工的培养一定要首先识别出什么是企业的核心员工。只有将企业的核心员工与一般员工区分开来，才能更好的对核心员工进行管理，并提高管理效率，节约管理成本。如果眉毛胡子一把抓，不加区分，缺乏针对性的同时，造成资源的浪费，人力资源管理不能实现最优化。因此对核心员工的界定和构成分析至关重要。

2.2.1   核心员工理论研究现状

针对核心员工，目前尚无统一定义，国内外各位研究者从不同的角度作出了解释。

查尔斯·汉迪将组织中的群体分为三类：核心工作者、契约工作者和具有伸缩性的工人。他认为核心工作者是企业的智囊团，不能随意更换。David·Lepark &  Scott·A·Spell 从企业发展战略的角度出发，提出了人力资本混合雇佣模型理论。他认为并不是所有的员工对企业都具有同等效用。人力资本是企业竞争力的关键，而可以称之为企业人力资本的员工便是核心员工，他们具有高价值及特定于企业的技能，使得企业雇用他们所带来的利益远远高于付给他们的工资成本。

梳理有关核心员工理论，总结出核心员工应具有六大特征。一，具有较强的学习及工作能力，面对复杂多变的组织内外部环境，核心员工不仅应具有较强的工作能力才能适应企业运营的需要，同时需要有较强的学习能力来不断充实提升个人专业水平，以适应外部环境变化的需要；二，在组织中担任重要岗位，对于企业而言，员工所在岗位的重要程度有所不同，企业的管理岗及技术岗决定着企业的运营及未来发展方向，，因此核心人员一定占据着把握企业发展命脉的重要位置；三，具有广泛的影响力，核心员工对企业的贡献不仅在于个人拥有较强的能力为企业创造财富，同时需要具有良好的引导作用，在组织中充当榜样与标杆，通过对其他员工的直接或间接的影响，来提升企业整体的效率并创造财富；四，在工作中具有一定程度的自主性，作为企业的核心员工，是企业的重要依赖，所以本身应具有高度的自律性，在学习及工作等多方面并不需要别人督促。因此，企业应该让核心员工有一个自由的工作环境，使得员工可以自由提升创造力；五，本身具有自我实现的需要，企业的核心员工本身就对自身有着极高的自我要求及约束，因此对个人成长，自我实现有着较强的愿望，他们不满足于一般事务性的工作，希望通过对事业的更高追求来得到社会的尊重与认可来满足自身的成就感；六，有较强流动意愿的特点，作为企业的核心员工，因其拥有多方面的优秀品质一定会成为同行业其他企业竞相聘用的对象，因此，核心员工在企业选择方面选择较多。

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第 3 章   公司核心员工培养与激励体系存在的问题分析 ................. 16

3.1   公司核心员工需求访谈结果及分析 .................... 16

3.2   公司核心员工需求问卷调查结果及分析 ............... 17

3.3   公司培养和激励体系存在的问题分析 ................. 24

第 4 章   公司核心员工培养和激励方案设计 ...................... 28

4.1   公司核心员工培养方案设计 .............. 28

4.2   公司核心员工激励方案设计 ................. 34

第 5 章   方案实施的保障措施 .......................... 40

5.1   各部门工作职责 .................... 40

5.2   方案实施的保障措施 ................. 41

第 5 章   方案实施的保障措施

方案的制定应该以能够妥善实施为最终目的，因此公司核心员工的培养与激励方案应有配套的保障措施。整体方案涉及到公司各个部门，所以各部门必须齐心协力，相互配合，及时沟通以保障培训与激励方案的顺利实施。

5.1   各部门工作职责

（1）公司高管

任何一项大规模的改革措施都需要公司高层管理者的支持与认可。方案的具体实施和细化之前，应首先得到公司高层管理者认同。在细化方案出台之后，高层管理者需要积极推动或下放权限，充分调动各部门负责人和普通员工的积极性。只有高层管理者足够重视，方案才有可能得到具体落实。

（2）人力资源部门

人力资源部门作为培训与激励方案的主要制定部门，承担着前期的员工需求分析，整体方案设计与细化，政策制定，沟通协调，中期的日程安排，薪酬调整，对外联络与对内传达，以及后期的效果评估等多项工作任务，是方案实施的主要推进部门。

（3）研发部门

研发部门是企业最为倚重的部门之一，也是本文主要研究的部门。在整个方案的制定与实施过程中，主要负责组织本部门员工积极参与需求分析，本部门相关方案的设计与调整建议的提出，并保证本部门核心员工参加并完成培训，督促本部门参训员工履行相关义务。

（4）各业务部门

业务部门包括生产部门和营销部门，这两个部门是保证公司业绩的主要部门，也是相关方案的主要参与者。两个部门均需保证本部门员工积极参与并配合相关方案的制定与实施。

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结论

随着长春市经济社会的进一步发展，中小型企业已经逐渐占据了长春的相当一部分市场，在这种环境下，员工作为企业的真正主人，他们的待遇和他们在企业中的成长就成了企业应该承担的责任。能否将其待遇提高，成长空间拓宽，直接影响着企业的绩效。因此，长春莫尔特系统有限公司应该主动承担起促进核心员工成长，为核心员工提供富有竞争力的福利待遇的责任。应该深入了解核心员工的需求，因地制宜地对核心员工进行培养，并制定独特的适合本企业核心员工的薪酬激励体系。除此之外，为了使员工更有利的成长和创造更高的绩效，公司还应该在基本薪酬的基础上，设立一些额外的福利、对员工给予人文关怀。

本文以长春市莫尔特系统有限公司为例，深入的分析了其核心员工培养项目开发和绩效薪酬体系存在的问题，并以发现的问题为出发点重新设计了核心员工的培养和激励方案。

本文的主要成果是：（1）对公司核心员工进行界定，并分析核心员工的构成；（2）通过对核心员工进行问卷和访谈调研，找出了公司现行培训和激励方面存在的问题；（3）结合公司核心员工实际情况，设计了分类的核心员工培养和激励方案，特别是对研发类核心员工设计了细化的、具有可操作性的培养和激励方案；（4）为各类培养方案设计了有针对性的评估体系，便于对方案进行跟踪和改进。

此外，在进行本研究的过程中，笔者发现部分中小企业的中高层管理者并非不重视核心员工的培养，而是简单的将“培养”定义为“培训”，缺乏对员工个人发展的关注。这导致员工与企业的关系始终保持一种单纯的契约关系，难以营造和谐的企业氛围，员工归属感不强。与此同时，对员工进行系统的培养，也的确要耗费企业大量的资源。这也使得部分企业对员工培养并不热衷。因此，员工的培养是一项“领导工程”，只有企业领导对员工培养达到一定的重视程度，能够主动推进相关工作，才能将员工培养做细、做实、做出成效。

诚然，本文还有很多不足之处，需要在未来的研究和学习中进行补充和改进：（1）没有进行培养项目的细化预算，需要在后续工作中进行，并依据公司经费承受能力分批次，分步骤开展；（2）将员工培养作为激励方式的一种，尚未与薪酬激励体系形成联通，需要研究两者间的关系，形成统一的配套体系；（3）员工培养、薪酬激励没有直接与员工晋升挂钩，缺乏更高层次的激励措施，需要在后续工作中研究制定。

参考文献（略）