薪点制的模型建立与应用研究

第一章  绪论

1.1  研究背景和意义

毋庸置疑，薪酬使企业与员工关系处于一种利益博弈环境之中。薪酬是对员工付出劳动的补偿，与此同时，薪酬还是企业的一项费用支出。不符合常理的是，并不是我们通常理解的薪酬越高效果越好，如果企业想利用薪酬吸引、留住和激励员工，那么在短期内高的薪激励可能会激励员工，但长期来看成效并不显著，比高薪酬重要的是，企业薪酬制度必须符合科学、客观、公正及高弹性四个要素。

近些年来，薪点制作为一种薪酬设计方法走进了人们的视野，对传统薪酬制度形成了有效冲击，传统方法主要依据岗位等级确定员工薪酬的，薪点制给予人们一种新的思路。薪点数与薪点值的调节作用有力地克服了员工薪酬的平均分配现象，增加了企业薪酬的激励效果。因此，理论界学者与人力资源管理实践工作者逐渐开始深入研究和积极探索薪点制薪酬设计方法，但是，当引入和具体参与到薪点制薪酬设计的过程中时，，由于企业应用薪点制时还是主要是以岗位为主要的计酬依据，它难以突破传统岗位薪点的激励效果差的弊端，导致薪点制在运行过程中弹性不足。因此，针对我国当前企业的薪酬结构和具体实情，突破传统的岗位薪点薪酬制度，设计一种科学完善、操作性强的高弹性薪点制薪酬理应提上日程。

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1.2 研究思路与方法

1.2. 1 研究思路

本文对薪点制的研究主要集中在薪点制这一薪酬制度。具体界定和描述薪点制是何种薪酬制度后，系统分析企业薪点制薪酬设计的理论依据、方法和一般步骤，通过中西方薪点制的多角度四维度的对比分析，从薪点制薪酬的固定部分和浮动部分两个部分解析薪点制，尝试着得到较为恰当的薪点制表示方法，构建薪点制薪酬设计的影响因素体系，进而提出薪点制薪酬的“M-3P”理论模型，最后，将使用内蒙古超高压供电局实际改革案例-薪点制由“本土”薪点制向“西方”薪点制过渡的改革的成功案例，通过该理论模型的可操作性进行了有力验证。

1.2.2研究方法

1、文献资料查阅法。通过查阅互联网、图书馆文献、内蒙超高压供电局薪酬改革相关文件等，认识薪点制薪酬制度的含义及发展历程，提取相关文献综述，并收集大量相关企业案例对相关理论进行解析，进而促进本文思路框架的理论基础构建。

2、对比分析法。在薪点制薪酬设计方法的介绍中，笔者通过收集大量的企业案例，对于“西方”和“本土”两种不同的薪点制设计方法进行了对比，并辅以不同企业的薪点制设计案例加以论证分析，为本文的理论部分辅以有力支撑，也使对比效果更加直观明显。

3、案例研究法。介绍完企业薪点制薪酬设计的理论依据、设计方法和具体步骤后，本人以内蒙超高压供电局的薪点制薪酬改革的成功案例为验证案例-它按照更加科学的“西方”薪点制进行了部分改革，改革成果相对比较成功-为本文理论部分提供了有力支撑，证明其对一般企业也具有一定的实操意义。

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第二章  薪点制的相关理论分析

2.1 薪点制的内涵

薪点制是一种较为常用工资制度，它的计量标准是用点数来衡量的。这种制度使用点因素分析法，对岗位因素和个人因素进行测评打分，并用共同标尺计算出点数大小，再在某些特殊情况下调整薪点数，最后加总得出每个员工总薪点数，然后用总点数去乘反映企业绩效的薪点值，所得结果即为员工的薪酬所得。

从薪点制的概念可以看出，薪点制有两个可调节的中间因子，即薪点数和薪酬率。薪点数是企业计算薪酬的因子之一，它直接体现出员工间收入水平的相对差异。如果某员工的薪点数越高，意味着薪点薪酬数额也越大。反之越小。此外，企业计算薪酬的另一因子是薪酬率，它反映的是企业总体的绩效水平。如果企业实施的是薪点制薪酬，那么首先按职位、个人自身条件、管理幅度等影响因素确定薪点制的其中一个因子-薪点数，再按照企业绩效和外部市场因素等确定薪点制的另一个因子-薪酬率，最后由上述两项得到企业员工的薪酬，即员工薪酬=薪点数×薪酬率。

假如某企业根据员工小张、小李的职位、个人等因素综合确定他们的薪点数：员工小张的薪点为 2600 点；员工小李的薪点为 2300 点；然后，根据企业的经营状况确定薪酬率为 3 元，即每一个薪点代表 3 元钱。最后，企业再考量市场确定采用“跟随型”的薪酬战略，再通过员工薪点与薪酬率相乘可以两人的薪酬数额，员工小张的月薪酬为 3 X 2600=7800 元；员工小李的月薪酬为 3 X 2300=6900 元。

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2.2 薪点制的本质

虽然我们在概念中提及的薪点制被称为一种薪酬制度，但是从最根本的付酬要素的视角来看，它并不是基于岗位、能力或绩效中的某一种付酬要素而建立的一种真正意义的薪酬制度，它不过是将岗位、能力、绩效等因素等付酬要素统统归纳进来而形成了一种组合式的薪酬形式。准确来说，它是一种组合薪酬。

以前，我们用绝对数的形式比如岗位工资来表示薪酬，而薪点制用表示相对价值的薪点数来表示，将绝对价值转化为了相对价值，然后联系企业最终经营业绩来计算出每个薪点代表的薪酬多少，即薪点值得大小，从而相乘计算出实际发放给员工的薪酬绝对数额。因此，从薪点制的运行机制上来看，薪点制并非本质意义上薪酬制度的发展，而是对薪酬支付形式的丰富。

效率工资指的是企业通过支付比较有竞争性的工资，进而激励员工，使其努力工作为企业带来较高绩效的一种工资制度。效率工资理论认为，薪酬数额的多少决定员工的生产率。薪酬数额的增加将刺激员工提高生产率，生产率的提高将降低企业的产出的单位成本。因此，提高薪酬会增加企业人力成本，但通过其他因子比如生产率的调节，最终也未必会减少企业利润。很多企业家认为，效率工资可以吸引更多的高技能高水平人才，提高员工不作为的成本，激励和约束员工，也就在一定程度上辅助了监督部门的工作。可见，效率工资理论对我国企业薪酬体系的丰富具有重要意义。

效率工资理论告诉我们劳动力市场为什么会出现薪酬刚性，薪酬刚性是指随着市场的快速变化，企业的工资不能据其及时地作出相应调整，尤其是当企业降低工资时，员工普遍难以接受。究其原因，由于众多因素会影响的企业的经营状况，人力成本也不过是众多因素中的一小部分，我们必须稳定这部分支出，一旦出现较快的工资变动，将严重影响员工的对薪酬的预期，不安全感会油然而生，从而造成人才的不稳定，增加企业的成本。

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第三章  “本土”与“西方”薪点制的异同分析 .................. 11

3.1 薪点制薪酬的一般设计步骤 .......... 11

3.1.1 组织结构分析 ............ 11

3.1.2 职位分析 ........... 11

第四章  薪点制的模型建立 ........ 20

4.1 薪点制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 职位维度 .................... 20

4.1.2 个人维度 ................ 22

第五章  薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .............. 29

5.1 案例企业简介 ......... 29

5.2 薪点制在内蒙超高压供电局的应用 .......... 29

第四章  薪点制的模型建立

通过前面本土薪点制与西方薪点制的对比分析，我们可以发现“西方”薪点制不论是从岗位评估、薪酬弹性及支付弹性来看都是略胜一筹的。从本章开始，我们就着重分析“西方”薪点制。为恰当地分析和描述它，我们将从薪点制的固定部分与可变部分分别分析，最后构建“西方”薪点制的理论模型。

4.1 薪点制薪酬的固定部分

在“西方”薪点制设计过程中，职位是企业确定员工薪点数的其中一个因子，但是在“本土”薪点制设计过程中中，职位是其确定员工薪点数的唯一要素。可见，职位维度是“本土”薪点制和“西方”薪点制都很重视的要素，也体现出岗位是确定薪酬的基本要素。因为该部分通过岗位测评后得到的薪点数基本变动不大，所以我们称它为固定部分。

近些年来，社会上不可避免的出现一个问题，员工争先恐后的去挤仕途，不踏踏实实工作，人浮于事的现象十分严重，甚至知识密集型或管理要求高的企业也出现了这种严重背离企业目标的行为，为了打开员工的视野，扩宽他们的职业发展空间，双重通道甚至多重通道的概念逐渐出现在大家的视野中。以双重通道为例，他的两个通道分别指，（1）一般员工进行正常的职务晋升通道，他通向最高的高级管理职位，比如总经理一职；（2）专业技术人员的技术晋升通道。它通向的是高级技术职位，比如总工程师一职。同时，两个通道同一等级的管理人员和技术人员的工资水平是一样的。诸如此类的多通道的设计方式有着明显的优点。它使得员工可以充分发挥自身优势，选择适合自身发展的管理通道或技术通道，管理人员发挥其管理能力，技术人员也潜心专研，这样企业不但能培养出高素质的管理者，还能聘请到高水准的专业技术人员。

因此，薪酬设计要体现出不同职业通道各自的特点对薪酬的影响。在岗位测评时为不同的职系设置不同的权重，确定诸如管理通道、技术通道、工勤通道等多个晋升通道的员工薪点数。在技术通道中，对于研发部门要考虑到创造力等，对于创新力设置补充薪点等。在管理通道设计中，员工薪点数的确定要考虑管理幅度因素，如果员工管理幅度较大，则应给予相应薪点的津贴。

我们以 LX 公司的管理通道为例，分析薪点制中职位维度确定员工薪点或薪酬，如图 4-1。

在图 4-1 中， LX 公司总经理一岗的薪点或薪酬我们用薪酬序号 1 表示。总经理一岗有三个薪级：1750, 1950 和 2150 薪点。由于职龄不同，同一岗位享受不同的薪级薪酬。到 2005 年，该总经理在 LX 公司已工作 10 年，3 年前担任总经理一职，所以公司确定他的工资享受第三薪级的薪点数，也就是前面提到的 2150 薪点。2005 年，通过测算得到该公司的薪酬率为 4 元，所以该总经理的职位薪酬为 8600（2150×4）元，总经理一职最低职位薪酬为 7000（1750×4）元。在图中对应过序号 1 的垂线与月薪数的交点。

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第五章  薪点制在内蒙超高压供电局的应用

绩效考核是实行薪点工资制的基础。绩效考评体系的优化在本次薪酬改革工作中也起到举足轻重的作用。企业如果想要有效实施薪点制，那么就要对单位和职工的绩效做出全面、公正、准确的考核，做不到这一点也就违背了薪点制的初衷。此外，我们也可以尝试在别的维度诸如岗位评估维护工作上引入科技化工具，借助有效的科技手段可以使事情事半功倍，有利于考核结果的准确性及时性的提高，也是企业在高信息时代争取有利竞争地位的有效手段。 

提高员工对薪点制的满意程度，可以增强员工的归属感与信任感，促进员工更好的为企业效力，这是企业竞争中的一大优势。但实际运用中，绝对客观公正的薪酬制度是不存在的，能做到所有员工都满意的状态也是不现实的。尤其对于国内企业来说，它们大多都不是真正意义上的薪点制，它们更需薪点制薪酬的不断优化，即使薪点制相对成熟的企业，随着市场的变化，它也不是固定不变的，企业要根据多种变化因素及时修正和调整，因此，企业也要及时发现现存制度中的问题，尤其是岗位管理和绩效管理上的问题，及时纠偏，不断优化，这是管理者面临的严峻挑战。

“西方”薪点制虽然全面的涵盖了众多因素，但它还是不能很好地对高级管理人员进行考核，如果过度重视管理人员的短期绩效，无疑会造成管理者的短视行为，这对企业的长远发展是不利的。对于高级管理人员，我们可以对其实施诸如股票期权类的期权收入，引入期权可以更好的约束管理者的行为，一定程度上保障企业长远发展。

参考文献（略）