BSC 在 X 金融集团绩效管理中的应用研究

1 绪论

1.1  研究背景

伴随着我国经济的发展，金融业从无到有，从小到大，为社会经济的发展和人民生活水平的提高做出了重要贡献。而证监会、保监会、银监会的先后成立使金融监管政策越来越周全。今天的金融业初期的政策优势已越来越少，要想稳步并快速发展，唯有做好内部管理，提升业绩。企业绩效管理正是企业管理的重要组成部分，金融企业尤是如此。正如管理学大师彼得·德鲁克所说“如果你不能评价，你就无法管理”。针对金融企业构建一个科学合理的绩效评价体系，全面正确的评价企业经营绩效，具有很强的指导意义。

在理论上，不少专家、学者对国内企业平衡积分卡及其实际运用进行了细致不懈地研究，其研究成果已遍布各个领域，但针对在实践运营中减少企业运营成本、提升企业业务的研究并不是很多。本文尝试以平衡积分卡的理论框架为基础，以 X 金融集团的行业特性为背景，结合国内外对平衡积分卡的研究动态（绩效指标的选择、权重的设计），以平衡积分卡的流程管理为理论框架，建立起金融企业的指标体系，以期给同行业以指导性建议。

而在实际运用层面，本文的研究对象金融企业，是现阶段及未来我国金融市场的中坚力量。现阶段，金融企业绩效管理并不完善，主要问题有：一是重视财务指标，忽视非财务指标，而财务指标是滞后指标，是结果指标，不能反映企业的现在及未来运营情况；二是重视短期指标，忽视长期指标，企业过分关注当期财务指标，不利于企业的可持续运营；三是重视价值创造结果，忽视价值创造过程，对价值创造过程没有进行很好的监控，不利于战略目标的实现；四是战略制订与战略分解脱节，这点要从战略制定系统与分解系统运用不同的管理工具来解释。鉴于以上问题，考虑到平衡积分卡的优点：平衡财务指标与非财务指标、协调短期利益与长期利益、统一结果及过程指标、既是战略制定系统又是绩效管理系统，这些优点使得平衡积分卡在金融企业的运用有了现实基础。

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1.2  研究目的和意义

该论文在理论研究上，将国内外对平衡积分卡的最新研究动态（绩效指标的选择、权重的设计等），及以平衡积分卡的流程管理运用到 X 金融集团的绩效管理体系中，在实践中检验理论的实效。

在实际运用中，基于金融企业的实际情况，以 X 金融集团为例，研究制定了一整套的基于 BSC 的绩效管理方案，具有很强的可操作性。在此我们从利益相关者的角度来阐释针对 X 金融集团构建平衡积分卡体系的意义：首先，从股东层面来看，卓有成效的绩效管理体系可以提高管理效率，提升财务数据，增加企业的竞争优势，帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位；从员工角度来看，BSC 绩效管理体系的导入使员工绩效评价更加合理，同时整合激励性更强，使员工可以很明确的看到自己的努力与企业收益之间的关系，并直接分享自己努力所带给公司的盈利，很大程度上提升了员工的工作积极性，进而提升其忠诚度；从顾客角度来说，企业转变之前的以市场为主体的经营方式，转而以客户为中心，客户体验也随之提升。

本文运用平衡积分卡的基本原理，结合 X 金融集团的行业背景和经营状况，从其战略出发，设计了一套绩效管理体系，实现短期目标与长期目标、结果目标与原因目标、滞后性目标与前置性目标的结合，有效的解决了 X 金融集团绩效管理中存在的问题，具有很重要的实践意义。

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2  文献综述

本章分三部分介绍平衡计分卡的基本理论，包括平衡积分卡的发展历程、平衡积分卡的基本理论及平衡积分卡的开发过程，为后文进一步阐述在企业绩效管理中的运用打好理论基础。

2.1  平衡积分卡的发展历程

自 1990 年，自诺顿与卡普兰两人致力于一期主题为“未来业绩衡量”的研究以来，平衡积分卡就如滔滔江水一般呼之欲出，这个有来自服务、制造、重工、高科技等行业的 12 家公司的支持的项目在对大量的系统的创新的业绩衡量案例研究的基础上，选出一种新的方式来监控公司运营情况，他们将这种方式命名为“公司积分卡”，后经众人的不断完善，最终选取财务、客户、内部、创新与学习四个维度，形成一个新的绩效衡量系统 ，这个系统命名为“平衡积分卡”。自此，平衡积分卡拉开帷幕，两人的研究历程可分为如下三个阶段：

2.1.1 平衡计分卡阶段

此时，平衡积分卡仅仅作为业绩评价的工具。1992 年，卡普兰和诺顿总结之前课题小组研究的成果之后，在《哈佛商业评论》杂志上发表《平衡积分卡---业绩驱动的指标》（The Balanced  card ---- MeasuresThat Drive Performance）一文，这篇文章的发表标志着平衡积分卡概念第一次被正式提出。

此理论一经诞生，多家著名公司的掌舵人都邀请到卡普兰和诺顿两人希望他们推动平衡积分卡在自己公司落地，并希望借助此套体系，合理准确的评价业绩，并通过纠偏等措施促进业绩目标完成。卡普兰和诺顿为了帮助更大的企业，总结其实践结果，在《哈佛商业评论》上发表两人的第二篇文章《将平衡积分卡用于实践》（Putting  Balanced Scorecard to Work）,文章通过研究探索几家公司的实际情况来阐述如何将平衡计分卡付诸实践。在此文中，两人强调将平衡计分卡理论用于实际的两个要点：一是平衡计分卡不是一成不变的，不是一个死的理论系统，要根据自己企业的实际情况，结合平衡积分卡的理论框架，开发适合自己的指标体系，如生产制造业，安全生产是一个很重要的指标，开发平衡计分卡时就可在既有的四个层面上增加安全一栏；二是平衡积分卡的设计不要太复杂，一般来讲，20-25 个指标，一个层面平均 4-5 个指标足以，绩效指标过多，容易使被考核人胡子眉毛一把抓，从而丢失重点。

2.1.2 战略中心型组织阶段

此阶段平衡积分卡是作为战略管理工具被用到实践中的。平衡计分在使用过程中，其使用者逐步将其由一个衡量系统调整为核心管理系统，用他来描述战略。在总结了这些公司的实践经验后，卡普兰和诺顿于 1996 年发表了在《哈佛商业评论》上的第三篇文章《将平衡记分卡作为战略管理系统的工具》（Using the Balanced Score Card as a Strategic Management System）。这篇文章指出，平衡计分卡作为战略开发工具从四个步骤来完成，首先是阐述及诠释愿景和战略；沟通和联系、计划与制定目标值；反馈与学习。1996 年，卡普兰和诺顿两人出版了第一本关于平衡积分卡理论的专著《平衡积分卡：化战略为行动》（The Balanced Score Card ：Translating Strategy into Action），该书系统的阐述了平衡积分卡作为新的战略管理工具，必须从四个层面予以保障：一是上下一致，战略协同；二是目标值、资源分配、行动方案及预算要与战略协同；三是战略动态维护；四是平衡计分卡的管理方案，只有做好这四个方面，平衡积分卡才可以保障其战略开发功能的实现。

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2.2  平衡积分卡的理论体系

平衡积分卡不仅仅是一个绩效评价工具，更是一个战略制定、战略执行及战略管理工具，是一个帮助组织将战略转化为运营目标，从而激励行为与绩效的框架。如果把愿景和使命看做“我们想成为什么？”和“我们存在的理由？”，把战略看做“我们怎么到达那里？”，我们还需要知道“我们要做些什么才能到达那里？”（战略重点），“我们还要走多远？”（衡量指标）。

2.2.1 描述战略

战略描述了企业存在的最终目标--如何为股东、客户及利益相关方持续创造价值，他往往是抽象的，不容易被理解及传达的，而正如卡普兰博士所说的“如果你不能描述，你就无法管理”，为了逾越战略制定及战略执行的鸿沟，卡普兰和诺顿在平衡计分卡的基础上，提出了战略地图的理念，对组织战略要素之间的因果关系进行可视化表示。战略题图提供了一个描述战略的统一办法，使战略的各构成要素之间形成因果关系，使抽象的战略具体化。

（1）财务层面

战略地图将财务层面的“利润最大化”作为“股东价值”的衡量指标，用财务数据来反馈企业战略实施是否较之前有所改建，企业的财务业绩通过两种最基本的战略方式得到改善：增长战略和生产率战略。如图 2.1 所示：

如图所示：生产率的改进可以通过改善成本结构或者是提高资产利用率两种方式来实现；而增长战略同样是利用增加收入机会或提高客户价值两种方式来实现；总结来说，长期股东价值的实现靠的是“开源节流”。而一旦以上两个战略发生冲突，这两对矛盾力量无法权衡时，就会引发财务层面战略的链接问题，此情况可通过战略地图利用其他层面的战略目标来解决。

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3 X 金融集团绩效管理中存在的问题 ............. 19

3.1 行业背景 ............... 19

3.1.1 庞大的市政债加重政府负担 .............. 19

3.1.2 社会资本将成为新型城镇化的核心 ............ 19

4 基于 BSC 构建 X 金融集团的绩效管理体系 ............ 27

4.1 绘制战略地图 ............. 27

4.1.1 梳理战略 .................. 27

4.1.2 战略各层面之间的因果关系 ............... 27

5  BSC 绩效管理体系的实施 ........................ 41

5.1 绩效计划 ............ 41

5.1.1 基本目标值的设计 ......... 41

5.1.2 挑战目标的设计 ...................... 41

5   BSC 绩效管理体系的实施

上文重点论述了 X 金融集团平衡积分卡指标体系的建立过程，而效果如何，要在“实践中出真知”，本节就绩效管理的几个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效结果的运用四个层面依次论述。

5.1  绩效计划

绩效计划制定的是否合理及其完成情况直接关系着公司战略的整体完成进度，是整个绩效管理环节中最重要的部分。通过以下几方面措施来合理计划、制定挑战性的目标，最终提升经营业绩。

5.1.1 基本目标值的设计

每年十二月，公司经营层与股东代表根据公司经营状况及标杆企业的对比研究确定下一年度重点工作及财务预算，并于 1 月前上报股东大会审核，最终确定为公司经营目标，具体目标值见表 5.1。

5.1.2 挑战目标的设计

为充分调动员工工作积极性，设计梯度目标，实现对基本目标值得超越，并在此基础上设计 M1--M4 四个层次的目标，其中 M2 定位基本目标，M1 略低于基本目标值；M3定位为公司挑战目标，M4 可根据情况定位为标杆企业年度经营目标，具体目标值见表5.1。当然，不同的目标值设置不同的奖励方法，原则上，实现难度越大，奖励越大。X金融集团 2015 年的经营目标设置如表 5.1，实现不同的目标，所获得的奖励不同，具体于本章 5.4 绩效结果的运用中予以表述。

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6  结论与展望

6.1  结论

平衡和制衡是企业在经营管理中必须要考虑的两方面问题，本文通过平衡积分卡的理念，将其战略制定、战略执行及战略维护的功能用在 X 金融集团的绩效管理中，得到的结论如下：

6.1.1  给出了战略目标的分解过程，避免了业绩评价指标与战略目标相脱节的不足，并在此基础上建立其 X 金融集团的一级及二级指标体系，，为集团创造组织合力，为提高自己的竞争地位打下基础

6.1.2  将层次分析法的具体步骤用在Ｘ金融集团绩效指标体系权重的设计上，在实践中检验了其层次分明、逻辑性强、简单易用的特性。

参考文献（略）